如何选育用留人才(PPT 201页)

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《人才选育用留》 ppt课件

思考：互动的方式有哪些？做游戏是为了更容易去吸收学习的内容。
头脑风暴
头脑风暴要诀
A 挑选主持人，
主持人要有气势、懂得控场、调动气氛。
B
挑选记录人，如果头脑风暴的成员多的话，
如10人以上，
则需要2名记录人，
可以一起记录，
也可以单双记录。
在规定时间内，
C 点子要数量不要质量，
越多越好。
D 结束前，
授权与实战
伙伴70%的能力来自于实战，课堂授课最多只有20%，学会授权，学会下放工作，学会委派工作，这样伙伴才能提升，一个经常在课堂上讲课的人，与一个经常在家里讲课的人，谁的讲课能力会更强？
互动游戏
课堂要学会互动，课讲的再好，如果学员老在听，也会觉得困，随之就会听不进去，消化不了。
思考：目前我们缺什么？
5 1教完方法后，要跟进员工是否落实，是否执行？
用人篇
（一）用人之智，在于容人
容人不足
容人才华
容人个性
容人并非一味迁就人
哪类人迁就不了？
知人善任,
是管理者和企业家的成功之道。
管理者
企业家
（二）通过小孩教育看管理
贾长松
如何教育孩子？
思考：通过这个案例我们悟到管理中的哪些问题？
（六）其他用人案例
（一）用人之智，在于容人
富二代或家庭稍微富裕点的员工，你怎么用？
这两名基层干部，你会培养谁为中高层干部？为什么？
A干部亲和力好、平易近人、业务知识熟练
B干部雷厉风行、容易与人冲突、决策力强
分享一下我们自己的用人心得
留人篇
留人之道在于？
1

《如何选育用留人才》PPT课件

件。领导者、企业周围的环境、其他的成员都愿意为自身及他人的发展付出。
有效提高企业凝聚力的策略
1. 听取人才的见解 2. 鼓励人才的创造力 3. 团队精神培育，团队分工与合作 4. 增强领导才能 5. 人人都能够以身作则 6. 乐于欣赏巧于赞美 7. 掌握批评的艺术 8. 宽容是化解矛盾的良方之一 9. 充分发挥领导的沟通和协调作用 10. 充分发挥领导的激励作用 11. 灵活授权，及时决策 12. 合作双赢是基本原则……
2. 企业成员的参与意识较强，人际关系和谐。成员间不会有压抑的感觉。
3. 企业成员有强烈的自豪感。为成为企业的一分子觉得骄傲，跳槽的现象相应较少。
4. 企业成员间会彼此关心、互相尊重。 5. 企业成员有较强的事业心和责任感，愿意承担企业的任务，
集体主义精神盛行。 6. 企业为成员的成长与发展，自我价值的实现提供了便利的条
4、长期发展培育计划
• 企业家培养，为企业远期扩展奠定坚实基础 • 中高层管理队伍/专业人才队伍培养 • 行业专业性人才与广大员工培养 • 组织变革推动 • 企业文化变革与推动 • 重点培养一些优秀专业/管理人才 • 回报核心人才/骨干员工 • 同类竞争对手分析与竞争策略应对
5、营建学习型组织
在激烈竞争的市场形势下，未来最成功的企业，将是那些基于学习型组织的企业。世界唯一不变的是——变化当今世界企业之间的竞争——学习速度之争内部变革速度<外部变革速度=末日创新——未来管理的主旋律；知识——最重要的资源；学习型组织——未来成功企业的模式；快速应变能力——10倍于时代的新要求……
1 没有创无法与人合作的荒野之狼 9 没有知识的小孩
3 缺乏适应力的恐龙 4 浪费金钱的流水虾
10 不重视健康的幽灵 11 过于慎重消极的岩石

《人才的选用育留》PPT课件

• 现代用人管理中的四大误区
– 马太效应：对已有相当知名度的人给的荣誉越来越多，而对那些尚未出名的人往往忽视他们的成绩，或不承认或贬低其价值（因为凡有的还要加给他，叫他多余。没有的，连他所有的，也要夺过来）。
– 戴维现象：英国化学家戴维发现了订书匠法拉第在化学上的潜能，将其培养成才，名声大振，但此后却开始贬低法拉第。作为会长是唯一投票反对法拉第参加英国皇家学会的。伯乐由识别和培养千里马，转而处处限制和妨碍千里马奔驰，这种带有普遍性的现象叫“戴维现象”。产生这种现象的原因复杂，即有利益上的冲突，又有价值观上的扭曲，还有人际关系上的失衡。
利，应该涨多少，对你应该采取什么样的发展措施等等。
– 宝洁公司的用人标准
• 用人标准：员工从迈入宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。所有的培训项目，都会针对每一个员工的长处和待改善的地方，配合业务的需要来设计，也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来的工作。宝洁一般在新员工进来两年后会调动岗位，这样就又为他描绘了新的学习曲线，他自己也能找到新的动力。
淘汰办法
Ø合同期的管理方法 Ø业绩考核 Ø自我“爆炸” Ø最高任职年龄 Ø让别人来“聘用”他
Ø委以虚职 Ø职位分立，消减权力 Ø工资手段 Ø累积小过失
案例讨论
A经理于4月1日加入某知名医药公司，新职位为销售经理，负责一个地区的产品销售。A经理的大区经理在他入职后给他制定了销售目标，并介绍了团队的状况。经过与大区经理的谈话，A经理了解到，他所面临的销售任务十分具有挑战性，且团队成员还没有完全位。 A经理现在的团队定编5人，其中已有四位员工在岗。分别为：老M：已在公司工作7年，之前没有外资公司的工作经验。对公司的老产品十分熟悉，客户关系较好，但对于新产品的销售策略不认同，不愿意推销新产品。老S：已在公司工作5年，进入公司前曾服务于竞争对手公司，具有丰富的销售经验和较好的学术背景。销售业绩优秀，可以超额达成目标。小C：刚刚加入公司三个月，还在试用期当中。之前具有一年外资公司的工作经验，对于公司产品还不够熟悉，客户关系较弱。十分勤奋，但还不能达成销售指标。小N：加入公司半年，刚刚通过试用期。勉强能够达成销售指标。

人才的选育用留PPT课件

6
如何留住优秀人才
2021/1/2
30
一、用最适合的人
❖ 1、适合的才是最好的 ❖ 2、把最有用的人放在最适合的岗位
2021/1/2
31
二、用人之长，避人之短
❖ 1、扬长避短 ❖ 2、科学组合，辩证施用。 ❖ 3、用90%的经历用人之长，
10%的精力改人之短。
2021/1/2
32
三、高效激励
❖人的潜能可以放大50倍
轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人。 ❖ 工作外的机会：参加某协会等。
2021/1/2
26
分析培训需求的方法
工作分析、任务分解错误分析绩效评估工作知识、技能测试员工/客户问卷调查员工面谈
实地观察管理层的要求管理者工作日志/报告生产/营业统计数据品管/事故/投诉/人事记录公司人才梯队计划
26分析培训需求的方法分析培训需求的方法公司人才梯队计划27培训相关工作重要性调查结论培训相关工作重要性调查结论请用19来标志各项重要性的程度1代表最重要9代表最不重要参训学员培训讲师部门主管培训前培训中培训后哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论28三人才培育的3个重点三人才培育的3个重点1满负荷工作才干是干出来的闲才不可能成为贤才
❖ Microbone公司的诞生 ❖ 被扫地出门的老猎狗们得到了一笔不菲的赔偿金，于是他们成立了Microbone公司。他
们采取连锁加盟的方式招募野狗，向野狗们传授猎兔的技巧，从中抽取一部分培训费。将这部分所得全部投入到了广告中，终于有了足够多的野狗加盟，公司开始盈利。一年后，他们收购了猎人的家当。 ❖ Microbone公司的发展 ❖ Microbone公司承诺给加盟者n%的股份，这实在是太有诱惑力了。那些认为怀才不遇的野狗们终于找到了知音纷至沓来。一些猎人门下的当红猎狗们也开始蠢蠢欲动了，甚至一些猎人想加入。好多同类型的公司如雨后春笋般遍地成长起来，什么、 chinabone…一时间森林热闹非凡。 ❖ 猎人凭借出售公司的钱走上了老猎狗们的路，最后千辛万苦要与Microbone公司谈判的时候，老猎狗们干脆地答应了，把Microbone公司卖给了猎人。 ❖ 老狗们从此不再经营公司，转而投身整理自传《老猎狗的一生》、《如何成为出色的猎狗》、《成功猎狗500条》、《穷猎狗，富猎狗》。并且将这些真实的故事拍成了电影《猎狗花园》，猎狗门成了家喻户晓的明星F4，收版权费，没有风险，利润更高。

人才如何选用育留课件

27
面试的种类
• 结构化面试（Structured interview） • 半结构化面试（Semi-structured interview） • 非结构化面试（Non-structured interview）
PPT学习交流
28
结构化面试
• 由来：30多年前由Hall, W.E.博士倡导并发展起来的，目前已被全世界各种各样的公司所使用(Terry Lunn, 1995)
PPT学习交流
35
销售人员试题
怎样给和尚卖梳子？
PPT学习交流
36
外企招聘“怪招”
• 分拣跳棋子有的外企在招收员工时，为测试应聘者的手脚灵活程度，给每个应聘者放一堆跳棋子，要求其在一分钟内挑出混杂在一起的5种颜色的跳棋子，并按各色分别排列好，如在规定的时间内没有按要求完成，即被淘汰。
PPT学习交流
• 测评 == 测量 + 评价
• 测量：是指通过一定的方法客观的反映人的心理和行为的特征。
• 评价：是一个比较的概念，反映人与人之间的差异、相似、等级的判断。
PPT学习交流
40
测评的内容和方法
通用人才才才才才才才际才
EQ IQ
职综心性
管创交应
业观测
面试结束提问
建立和谐气氛面试准备
PPT学习交流
31
结构化面试应注意的问题
• 面试小组成员〔考官〕最好是形成面试问题和答案的人员；
• 考官在面试实施前，必须熟悉有关工作职责、面试问题和答案的评分标准等等；
• 面试小组的考官一般在5－7人，至少要2人以上
PPT学习交流
32
现场摆设
顾问
人力资源部专员

企业如何选育用留(精编课件).ppt

绩效后果 •后果不足以鼓励员工采取期望的行动
技巧 •员工不知道怎样做
精品课件
5 管理者如何用好部属出成果 Five
想一想
做+好+＝？？？做+ 坏-＝？？？不做- 好+＝？？不做- 坏-＝？？？做+ 无反应0＝？？？不做- 无反应0＝？？？
精品课件
5 管理者如何用好部属出成果 Five
精品课件
3 管理者如何选到合适的人才 Three STAR问话技术是一种标准的问话技术，通过它可以验证应聘者是否真的具备销售特质。
S
问困难
T
问想法
A
问行动
精品课件
R
问结果
3 管理者如何选到合适的人才 Three
工作需要的经常发生的可以验证的
专业知识（招收营业员）
顾客说药品价格太高了或排队付款等太久太麻烦了（招收收银员）
误区
招聘人话太多定式（刻板印象）盲目相信推荐信（人）
忽视情商与逆商寻找“超人” “俄罗斯套娃”现象
精品课件
3 管理者如何选到合适的人才 Three 招聘人改变问话技术
为什么要改变问话技术？
高超的问话技术就是用同样的问题让不同的应聘者回答出不同的内容，而不同的内容则代表了这个人的销售水平和行业经验。这是我们挑选优秀销售人员的重要标准。
赛访问量
精品课件
5 管理者如何用好部属出成果 Five
棕熊想：
1.蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花粉 —花粉越多，酿的蜂蜜也越多 2.它直截了当告诉众蜜蜂；咱们在和黑熊比赛看谁产的蜜多 3.它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每天采回花粉的数
量和整个蜂箱每天醇出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布 4.它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如

人才的选用育留之道ppt课件

精选ppt
16
2.4 如何判定人才的素质高低
• 生长和工作的背景 • 观察应聘者的表情，语气，语调，身体语言等 • 举例：如何就性格提问？
你什么方面最与众不同？用哪三个形容词描述你最合适？如果让你去掉（强化弱化）一个性格，你会选择什么性格？你父母怎么评价你，看待你？你的朋友都是什么样的人？
精选ppt
15
2.3 如何判定人才的知识技能水平
• 举例: 如何就对方的工作知识技能提问?
如果你继续原来的工作，你认为能在多久后得到提升？你在找工作上花了多少时间？你们上级会怎样看等你跳槽？谈谈你上班第一小时，最后一小时在做什么？你的上司对你哪些方面不太满意？如果五分最高，你给自己打几分？如何衡量你的几项主要工作，你做的如何？如果让你去掉一份职责，你会选择去掉哪一个呢？你的工作中哪些业务对你最重要，哪些对公司最重要？你最有成绩的是什么时候的工作，最差的呢？如果时光可以倒流，你会选择不一样的大学生活吗？
•部门主管主导
•HR提供工具方法
及支持
精选ppt
6
1.3 企业选才的有效渠道
• 招聘渠道
报纸广告人才招聘市场网上招聘参加培训或社交活动猎头公司企业内部的招聘(内部空缺，内部推进，调配轮换，临时借调，升迁，人才库) 其它渠道招聘
精选ppt
7
1.4 你在选人才,人才也在选你
• 如何保持应聘者的自尊
低低
中
高
业绩：基于业绩评估打分精选ppt
37
强调结果/成就
4.2 绩效考核对企业绩效发展的作用
• 绩效辅导 • 绩效管理的含义：团队在目标共识和目标达成过程中，
上下级之间沟通，反馈，指导和支持的持续活动。其关键行为是设定目标和衡量标准，总结，评估，沟通，激励和发展等。核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同发展的长期目标。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工的能力的提高。

企业如何选、育、用、留住人才PPT课件

预防性的管理培训
即知道一件事的成败原因，然后趋利避害地去做
成年人的学习方式
有动机、有工作经验、记忆力弱
成年人对培训师的要求
印象深刻、风趣、激动人心、内容充实、有说服力
. 42
第10讲企业培训的流程及培训需求分析企业界的培训流程
一个中心两个基本点
确定培训需求确定培训项目
跟踪培训效果
评估培训效果
.
20
面试问题的纠正
错误的问法
1、你是怎样分派任务的?是分派给有能力完成任务的人还是没有能力完成任务的人呢？或者是随机分配？
2、你觉得人生中最大的激励是从金钱中还是从工作中获得的？ 3、你的前任主管是一个严厉的人还是一个随和的人？ 4、你的团队沟通能力好不好？ 5、在你今后的职业生涯中，你会继续在这个领域工作还是会做一些别的工作？
培训的后续资源
营造支持的工作环境
.
48
第十二讲培训效果的追踪及培训中常见的误区的避免方法
分组讨论：
你认为在每一个培训项目前要对于哪些方面作出有效的评估？学员期望从培训中学到什么？
培训完毕学员需要知道什么？
学员现在具备哪些技能？他上课前有没有提出要求？
. 49
培训中需要进行哪些培训效果的评估？
由于缺乏必要的知识和技巧，从怎样到应该怎样之间会产生一定的差距，这个差距就叫培训需求。怎样做培训需求分析：
从公司组织上分析
工作职业上分析员工自己分析自己
全球化分析
.
45
第11讲
如何确保培训中的效果
如何使培训效果最大化
无意识不熟练
无意识，不熟练，什么都不懂
有意识不熟练
上升到有意识，但是不太熟练

《人才选、育、用、留》课件

选拔工具
01
02
03
04
简历筛选工具
利用软件工具自动筛选简历，提高筛选效率。
面试评估表
制定详细的面试评估表，以便对候选人的各项能力进行评分
。
心理测评工具
利用心理测评工具了解候选人的性格、价值观等方面。
背景调查工具
利用第三方机构进行背景调查，核实候选人的学历、工作经
历等信息。
02
人才培养
培训需求分析
福利差异化
根据员工的需求和层级，设计差异化的福利方案，提高员工忠诚
度。
福利沟通
定期向员工介绍福利政策，确保员工了解并充分利用相关福利。
员工职业发展规划
职业发展路径
为员工提供清晰的职业发展路径和晋升机会，激发员工的积极性和创造力。
培训与开发
根据员工的职业发展需求，提供相应的培训课程和技能提升机会。
根据培训需求分析结果，明确培训的目标和期望效果，如提高员工技能水平、改善工作绩效等。
安排培训时间和地点
合理安排培训时间，确保员工能够参加，同时选择合适的培训地点，确保培训环境舒适、设施齐全。
设计培训课程
根据培训目标和内容，设计相应的培训课程，包括课程主题、学习目标、教学方法等。
培训效果评估
选拔流程
发布招聘信息
明确岗位需求，制定招聘计划并发布招聘信息。
简历筛选
根据岗位需求和选拔标准筛选合适的简历。
面试安排
邀请初步符合条件的候选人进行面试。
发放offer
向通过选拔的候选人发放工作 offer。
背景调查
对候选人的学历、工作经历等进行核实。
面试评估
通过面试评估候选人的实际表现和能力，确定是否录用。

《人才的选用育留》(ppt文档)

措施1。。。措施2。。。措施3。。。措施4。。。
定性标准3
措施1。。。措施2。。。
模块二如何看人不走眼 --选才篇
制定HR 战略中的招聘战略
吸引战略
以丰厚薪酬吸引人才，形成稳定的高素质团队
常用薪酬制度包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利
严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训费用较低的员工，以控制人工成本
智商IQ (Intelligence Quotient）情商EQ (Emotional Quotient)
逆商AQ (Adversity Quotient)
–50年代初由哈佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院尝试应用,对外交官人选进行有效的识别和挑选，因为传统的智商检验无法预测个人在某个工作岗位是否能有出色工作业绩
上课迟到而遭到班主任老师汪宗惠近1个小时的恶意辱骂。她先用木棍打她几下，接着又开始辱骂：“你不看看你自己，又矮又丑又肥，你只能当一辈子老处女，你连坐台的资格都没有！”听了老师的这些话后，丁小婷不堪受辱跳楼自杀。丁小婷的父亲丁志刚悲愤交加，将骂死女儿的老师告上法庭，要求追究刑事责任
深层次竞争对标
• 通常对标： • 方法对标 • 技术模块对标 • 标准对标 • 流程对标
案例：
通用对标丰田
模范模块模式
• 深度对标： • 思维模式对标 • 管理机制对标 • 文化氛围对标
人性观念环境
TPS：连续问５个“为什么”
基准创新不要 “大跃进”
我们和需脚要踏一实点地一滴
向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础

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结构化面试
1 15分钟闲聊 2 15分钟专门问简历上的疑点 3 半小时收集行为表现的例子
面试准备及技巧
面试准备时要善于发现简历上的疑点
1 出现工作空挡的真正原因 2 频繁换工作的原因 3 最近没有学习新技能的原因 4 离开原公司的真正原因
面试开始的技巧
面试开始第一步 ——介绍自己握手
面试开始第二步 ——确保双方落座舒适
面试开始第三步 ——解释面试时间长度程序及要谈的内容
第三讲选才给公司带来的竞争优势及选才的类型
1 选才如何给公司带来竞争优势 2 人力资源部和其他部门经理的职责 3 面试选才的方法
选才如何给公司带来竞争优势
有效的选才能够为公司提高生产率节省费用
招聘时要先设一个软性门槛
组织冰山
表面形式（公开的）：目标技术结构财政资源技巧与能力
1 以第一人称说话 2 谎言：在举止上或言语上迟疑；或像
背书过于流畅 3 前后两个类似问题
非语言行为表现的重要线索
1 眼神 2 身体姿势 3 手势 4 面部表情
第五讲面试的目标和围度
1 引言 2 面试的目标和围度 3 考察销售代表的目标及围度 4 考察部门秘书的围度 5 考察人力资源经理的围度 6 经理怎样根据围度设定面试计划 7 怎样做面试前的准备工作
招聘面试是否专业直接影响公司形象
招聘如何为公司带来竞争优势
①提高成本效率 ②吸引非常合格的人选 ③通过提供现实的工作预览来降低流失率 ④帮助公司创建一只文化上更加多样化的
队伍
招聘流程及可能的误区
招聘规划流程
步骤1：识别工作空缺
不雇新人
加班工作重新设计
防止跳槽
步骤2：确定如何弥补空缺
招聘
应急
如何选育用留人才
主讲人张晓彤
第一讲招聘如何为公司带来竞争优势
1 招聘如何为公司带来竞争优势 2 招聘流程及可能的误区 3 内部招聘与外部招聘的渠道与优缺点
招聘如何为公司带来竞争优势
应聘者在择业时最关注哪些问题？
①就业安全感； ②高工资； ③股票期权； ④参与授权； ⑤培训和技能开发； ⑥发展的机会； ⑦公平的待遇。
面试选才的方式
1 顺序性面试：逐级面试，节省老板时间。但是可能会筛掉一部分合适的人；
2 系列化小组面试：多轮面试，多部门同时做雇佣决定，不易有偏见，但是花费很多时间；
3 小组面试：多个面试官参与面试和雇佣决定，节省时间，应聘人员压力过大
第四讲面试的每个流程及流程的注意事项
1 引言 2 求职申请表的重要性 3 行为表现和面试相结合 4 面试中怎样区分“事实”和“谎言”
在面试中了解应试者行为表现的好处
1 容易做雇佣决定 2 候选人之间信息一致 3 信息准确 4 更好的归档和存档
一个面试中的好问题是 S+T+A+R四个方面的问题
S:Situation 情景 T：Target 目标 A：Action 行动 R：Result 结果
面试中怎样区分 “事实”与“谎言”
核心
临时/租用/承包内部外部
步骤3：辨认目标
步骤4：通知目标步骤5：会见候选人
内部招聘与外部招聘的渠道与优缺点
内部招聘
渠道：从公司现有员工内部选拔任用；优点：内部员工推荐以人为本，激励内部员工的进取心；缺点：容易形成公司内部的思维定势，导致整体趋同。
外部招聘
渠道：招聘会报纸广告网上招聘；优点：招进来的人是品种多样化的；缺点：不能保证他进来以后一定能适应公司的企业文化。
第二讲在招聘过程中如何为经理建立必备的技能经理
1 引言 2 经理怎样控制招聘成本 3 人力资源部和部门经理要各尽其职 4 为经理建立必要的技能 5 雇佣中的误区
经理怎样控制招聘成本
1 招对人 2 员工推荐 3 猎头
人力资源部和部门经理要各尽其职
《经理指南》
招聘：HR VS 一线经理
◇HR ◇规划招聘过程 ◇实施招聘过程 ◇评价招聘过程
稍微差一点 (6)给候选人描述工离职的 232 原则
◇2周 ◇3个月：试用期 ◇2年：留人，机会
雇佣中的误区
1 刻板印象——定式 2 相信介绍信（人） 3 非结构性的面谈 4 忽视情绪智能——情商 5 真空里的答案 6 寻找超人 7 反映性方法——参照该职位前一个人招聘
◇ 一线经理 ◇ 辨认招聘需要 ◇向HR传达招聘需要 ◇参与向候选人传达信息
《经理指南》：人力资源部和部门经理分别该干什么
为经理建立必要的技能
招聘过程中应把哪些信息给与候选人
(1)描述公司的经营范围 (2)提供有关事实及数据 (3)描述公司的历史一定要实话实说，而且使用统一的
年数 (4)描述空缺职位 (5)描述工作环境要实话实说，甚至是比实际环境说的
选才的4大块=求职申请表+面试+心理测评+取证
求职申请表的重要性
1 原公司联系人及联系方式 2 信息是否属实，责任说明，确认签名
第一次就选对人才的必要性
1 提高生产力 2 减少培训成本 3 降低流失率
面试的技巧= 收集与工作相关的信息
+ 完整的面试记录
+ 客观的评分、评估
行为表现和面试相结合
1 在办公桌上摆上应聘者的简历 2 看清应聘者的名字，在他的简历中发现的
问题是什么，希望进一步了解核实的情况 3 在桌上摆一份介绍公司的小册子 4 名片的摆放位置 5 熟悉维度，熟悉要问的问题 6 确保面试的私密性，减少干扰
第六讲结构化面试的步骤及相关技巧
1 面试的准备及技巧 2 面试开始的技巧 3 结构化面试 4 结束面试的技巧
面试的目标和围度
考察销售代表的目标和围度
面试销售代表的五个围度
1 自我指导及自我激励 2 与别人和谐相处 3 有说服力和影响力 4 交流技术信息 5 专业的行为举止
考察部门秘书的围度
考察人力资源经理的围度
经理怎样根据围度设定面试计划
怎样做面试前的准备工作
准备工作失败了=准备失败
面试之前做哪些准备工作
内在形式（隐藏的）：态度交往模式群体作用个性冲突
人力资源部和其他部门经理的职责
选才中人力资源部的职责
1 设计申请表格 2 参与面试 3 实施心理测验 4 取证 5 参与雇佣决定 6 给经理适当的培训和咨询
选才中一线经理的职责
1 确定这个职位所需的能力是什么 2 要评估候选人 3 直接做雇佣决定