余世维义-赢在执行第二版

余世维讲座赢在执行余世维讲座赢在执行[赢在执行读书心得]通过阅读余维世培训大师的《赢在执行》后，我深有体会。

它让我明白了执行力在现代企业中的重要作用，同时也让我深深地认识到自己在工作中的差距与不足，从中也学到一些真正对今后工作有益的东西。

这本书总体在我看来，都就是紧紧围绕执行力去进行撰写的，执行力横跨整个过程，它不只是直观的一种商业战术，而是通过明确提出问题、分析问题、采取行动的方式去实现目标的系统流程，同时充分反映战略方案和目标的贯彻落实程度。

在这本书中，它首先对国内企业犯罪行为现状不尽如人意原因展开了分析，从而为继续执行消解了主观的仇恨和障碍。

接着又把人员、战略、运营流程三者结合，共同构筑执行力组织，并阐述了提升个人执行力与组织执行力的方法，强调了领导者在执行中的作用。

最后，为避免执行中的误区，书中描述了领导者必须规避的“七大陷阱”以及根据执行力扭曲的有效方法，并讲授了如何运用科学的程序来保障执行到位，真正做到求真务实、工作中要一步一个脚印、扎扎实实地把每一项工作做好、做细、做精，尤其是针对我们基层管理人员执行力差、效率不高等缺点提出具体意见和方法，对我们有很大的帮助，我深受启发，同时也让我能尽快找到提升执行力的有效途径，把以后的工作做的更好、更完善，尽快跟上酒店发展的脚步。

其实一个企业经营的优劣，主要就是看看它的战略和执行力，两者缺一不可，相辅相成，正像书中提及的“华联”、“三株”、“日产”等企业并不是战略不好，而是因为缺乏执行力，才引致最终失利。

恰好相反，像是“ge”、“ceo”、“ibm”、“三星”、“海尔”等小企业，它们之间的唯一区别就是执行力。

如果劲敌在执行力方面比你好不好，那么它就可以在各方面比你好不好、在各方面领先、在日益惨烈的市场竞争中处在不败之地，战略再不好，执行力没用，结果也只是徒劳。

不管是企业家、职业经理人，还是最底层的员工都会面对这个问题，谁都无法避免;从个人而言，个人执行力的高低直接决定了你的业绩和前途，尤其是对于我们基层管理人员来说提高执行力，带领好本班组共同进步，是我们每个基层管理人员义不容辞的责任，也是提高个人素质的有效途径。

赢在执行执行力的标准――按质按量完成自己的工作任务。

做一个企业不是只靠领导<a name=baidusnap0></a>一个人</B>开始做好，要先研究团队的问题，而团队需要一个看不见的软件，就是企业文化来推动，但我们在面对世界各国的企业跟我们国家的企业竞争的时候，就要做到企业的变革，现在我们发现，领导的一句话和挂在墙上的一个标语或口号，并不能真正的贯彻，于是就必须探讨执行力的问题。

赢在执行执行力即贯彻力度，基本观念是人的思想。

执行力的真正症结在什么地方？执行力的好与不好是谁要负这个责任？人的智商其实差不多的，真正的问题在观念和思想，是人的思想的问题。

中国真正的问题在于国民生的改造，这个国家性要重新强化起来，一个企业真正的问题，在它的员工的思想，只有改变员工的思想，企业才能贯彻它的执行力，才能把想法和目标跟方向整个的落实。

赢在执行所谓惯彻力度：是从最上面的董事会，到最下面的员工，大家都要全部执行，执行力不好时，是哪个阶层，层级或部门不好，不是最底下的员工不好，所以执行力，就是上下左右都要贯彻，必要时领导全部讨论，领导全部思考，这才叫真正的执行力。

柳传志对执行力的看法：积极的选择合适的人到恰当的岗位上，还要锻练员工队伍的执行力。

赢在执行执行力要选择会执行的人，把它摆在一个适当的岗位上。

GE杰克维尔奇：GE最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上的做法，摈弃所有美丽的外壳的计划与预算。

所谓执行力就是把会防碍执行的一些官僚，和不必要的做法和图具外表的一些空壳子把它拿掉。

赢在执行真正的关键在人，而不是武器，对于一个公司而言，也不是产品，是人，人的差异决定一切。

什么叫官僚主义？就吃饭和从次都要看他座到哪里。

执行力找会执行的人，执行力就是在公司里不要有太多的官僚文化，执行力就是在每一个阶段每一个环节都要求力求完美，都要一丝不苟的执行。

赢在执行迈克尔戴尔说一个企业的成功，完全取决于员工在每个阶段能够一丝不苟的切实执行。

余世维——赢在执行一、执行力的问题关键在于思想。

二、执行不单单是底层人的事，是从上到下所有人的事。

董事长或总经理——一般干部——员工。

三、柳传志：执行力就是选择会执行的人，把他放在合适的位置上。

四、杰克.韦尔奇：摒弃官僚主义，去掉所有不必要的做法。

五、迈克尔.戴尔：戴尔公司能够成功，完全是公司员工，在每一阶段都能做一丝不苟的切实执行。

（由上到下，每一个环节都要贯彻，每一个阶段都要贯彻。

）六、执行力的标准：按质按量的完成自己的工作任务。

七、核心竞争力：A、有没有替代品（没有你行不行）B、你的本事或方法有没有人能够模仿。

八、郑怀俊：领导以身作则，人力资源就可以发挥最大的执行力。

九、韩国三星李健熙：有功从底下开始，有过从我开始。

十、竞争就怕认真二字。

在工作中始终保持紧张感。

十一、制定了的标准，就一定要坚持。

十二、原因：A、对执行偏差没有感觉，也不觉得重要；B、个性上不追求完善；C、在职责范围内，不会自己尽责处理问题；D、对执行标准，不想也不能坚持。

十三、分析，如何检查部属的执行力。

1、谁是总指挥？他是否被授权调度一切？将高层愿望解码成每一个人的具体工作任务。

2、是否人人紧盯过程且随时调整？是否已经养成自动反馈的习惯？（一是让上司放心；二是不断地进行修正）3、是否在一定的时候，对失误、疏忽、敷衍、损害诚实的总结？是否撤换错误的人选？十四、上海申沃汽车：企业的目标要变成共识，才能执行；问题要摆在办公桌上讨论。

十五、国内企业家“人源缺失”的原因：A、不具备挑选人才的能力（用人二准则：是否对公司有帮助；与我是否互补——优缺点。

A——B——O——A）；B、缺乏对人才的信任（心里心外，外显：“我信任你”一定要说出来；心里：除了自己谁也不要依懒）；C、没有开发人才的价值。

（进来的时候计算过他的价值吗——100个人里面有1个扯后腿的也要把你赶出公司；每年他的价值是增加还是贬值；他的价值是谁帮助增加的，是你还是他自己）十六、怎样选具有执行力的人：A、自动自发；B、注重细节；C、为人诚信；D、求胜欲望强烈，有韧性，即积极的心态。

余世维-赢在执行课程提纲：第（一）单元：一、执行力最简单的定义：执行力的衡量标准—按质按量完成自己的工作任务二、案例案列1：平安保险董事长—马明哲案列2：伊利集团董事长—郑俊怀三、问题：从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度四、分析：我们国人要如何检查部署的执行力？第（二）单元：一、执行力的三个核心：人员流程、战略流程、运营流程二、案例案例1：华润集团总裁—宁高宁案例2：上海申沃集团副总—干频三、问题：从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序四、分析：以《加西亚的信》来说明为什么我们在这三个核心里面有失误第（三）单元：一、国内企业家在“人员流程”上的缺失：1、不具备挑选人才的能力；2、缺乏对人才的信任；3、不注重也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉）二、案例案例1：上海波特曼丽嘉酒店副总裁—狄高志案例2：招聘网的CEO—刘浩三、问题：从中国欧莱雅的KPI要求，检讨我们国人对问题的解码能力四、分析：你如何挑选有执行力的人第（四）单元：一、决策的首要问题不在速度，在是否可行和是否有方法：1、策略没有充分论证和估计实际执行中的问题和变化。

2、员工等待老板自己发现错误（在桌面上不敢谈论）二、案例案例1：温州民企的特质案例2：长虹与华为的ERP经验（ERP即企业资源计划）三、问题：从中国民企的平均寿命和财富100，指出一般企业领导人的通病。

四、分析：执行力不佳的8个原因第（五）单元：一、我们更需要一个执行型的企业领导人——他要打造一个执行力企业文化，还要构建一个执行力团队。

二、案例案例1：英特尔公司总裁案例2：大众影视文化广告公司副总—吴佳案例3：华硕电脑副董事长—童子贤三、问题：从德国足球队的表现和韩国LG的思想认同，追究很多企业为什么没有执行文化？四、分析：执行型领导者要做的七件事五、补充：“科学的程序”是执行的保障第(六)单元：一、在讲求团队分工的现代企业中，赢得人心信服的能力比过去任何时候都更具关键性。

余世维-赢在执行课程提纲：第（一）单元：一、执行力最简单的定义：执行力的衡量标准—按质按量完成自己的工作任务二、案例案列1：平安保险董事长—马明哲案列2：伊利集团董事长—郑俊怀三、问题：从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度四、分析：我们国人要如何检查部署的执行力第（二）单元：一、执行力的三个核心：人员流程、战略流程、运营流程二、案例案例1：华润集团总裁—宁高宁案例2：上海申沃集团副总—干频三、问题：从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序四、分析：以《加西亚的信》来说明为什么我们在这三个核心里面有失误第（三）单元：一、国内企业家在“人员流程”上的缺失：1、不具备挑选人才的能力；2、缺乏对人才的信任；3、不注重也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉）二、案例案例1：上海波特曼丽嘉酒店副总裁—狄高志案例2：招聘网的CEO—刘浩三、问题：从中国欧莱雅的KPI要求，检讨我们国人对问题的解码能力四、分析：你如何挑选有执行力的人第（四）单元：一、决策的首要问题不在速度，在是否可行和是否有方法：1、策略没有充分论证和估计实际执行中的问题和变化。

2、员工等待老板自己发现错误（在桌面上不敢谈论）二、案例案例1：温州民企的特质案例2：长虹与华为的ERP经验（ERP即企业资源计划）三、问题：从中国民企的平均寿命和财富100，指出一般企业领导人的通病。

四、分析：执行力不佳的8个原因第（五）单元：一、我们更需要一个执行型的企业领导人——他要打造一个执行力企业文化，还要构建一个执行力团队。

二、案例案例1：英特尔公司总裁案例2：大众影视文化广告公司副总—吴佳案例3：华硕电脑副董事长—童子贤三、问题：从德国足球队的表现和韩国LG的思想认同，追究很多企业为什么没有执行文化四、分析：执行型领导者要做的七件事五、补充：“科学的程序”是执行的保障第(六) 单元：一、在讲求团队分工的现代企业中，赢得人心信服的能力比过去任何时候都更具关键性。

余世维赢在执行要点：赢在执行〔一〕一、在工作中始终保持紧张感二、国人执行力四点缺乏1.对执行偏差没有感觉，也不觉得重要；2.个性上，不追求完美；3.在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题；“要求标准〞不能也不想坚持。

分析：〔一〕你如何检查部属执行力·谁是总指挥？他是否被授权调度一切？·事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每个人应该做事？·是否人人紧盯过程且随时调整？·是否已经养成自动回报习惯？〔反应〕上司随时紧盯下属，下属即时向上司回报上司要紧盯下属及时主动回报，养成回报习惯非常重要·是否在一定时段，对误失、疏忽、敷衍、损害老实地总结？·是否撤换错误人选？多总结，并且在总结时多找缺乏、多提问题〔老实总结〕以“麦当劳重回盈利轨道〞，讲撤换执行不利者赢在执行〔二〕执行力三个核心人员流程、战略流程、运营流程案例：华润集团总结宁高宁讲过一句话：战略正确不能保证公司成功。

成功公司一定是战略方面与战术执行力上都到位。

上海申沃集团：1.企业目标要变成共识，才能执行。

2.战略可以复制，差异在于能否执行或贯彻。

3.问题要放在桌面上讨论。

4.公司文化：精英团队+执行细节问题：三个流程优先顺序？战略正确与运营正确只能由人员来保证战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深。

人员流程——战略流程——运营流程分析：致加西亚信别问加西亚是谁，只管把信送给他我们是否问得太多，做太少西点军校名言合理要求是训练、不合理要求是磨练赢在执行〔三〕国内企业家在“人员流程〞上缺失A不具备挑选人才能力B缺乏对人才信任C不注重也不开发他们价值〔没有价值，也不拿掉〕·如何挑选人才对公司用人并且与上级能互补人。

·对人才信任建立高信任度社会，从而降低社会交易本钱，应当是一个社会追求目标·不注重也不开发他们价值没有价值，也不拿掉引进人才要先研究他价值第二年能增加多少价值这个人价值增加，是你帮助还是自己增加，你或他自己是否为增加价值而有投入〔如购置书籍等〕在重点团队，拿掉扯后腿人。

管理-余世维讲座-赢在执行(总4页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除主讲：余世维出版社：江西音像出版社盘数：VCD 6讲师简介：■余世维余世维，香港光华管理学院、北京时代光华教育发展有限公司特聘高级培训师，哈佛大学企业管理博士后，牛津大学国际经济博士后，美国诺瓦大学公共决策博士，曾任美国雅黛公司副总裁、日航副总裁，现任上海慧泉企业管理咨询有限公司董事、总经理，美国富顿集团中国总经理。

曾服务的客户有日本航空、飞利浦、柯达、联合利华、ABB、三得利、3M、西门子、摩托罗拉、中国电信等国内外著名企业。

余世维博士是一位极具学习力的学习型人才。

他曾是多所国际知名学府的佼佼者，获得美国诺瓦大学公共决策博士，哈佛大学企管博士后，牛津大学国际经济博士后学位，是一位学识广博，文化积淀深厚的经济学教授。

余世维博士虽出生台湾，但足迹遍及世界各地。

他曾任：日本航空公司台湾地区副总经理、美爽化妆品公司驻美副总经理、泰华土地开发公司（泰国工业区）总经理、谊联企业股份有限公司副总经理、全渌企业青岛研发中心总经理、美国富顿集团中国总经理。

几十年的商海搏击，丰富的阅历和经验，不断的学习和成长，使余世维博士不仅成为一位杰出的企业家，而且成了一名优秀的企业咨询师、著名的企管顾问。

余世维博士现任上海优仕企业管理咨询有限公司首席顾问、上海慧泉企业管理咨询有限公司董事、总经理。

余世维博士擅长市场经济环境中的企业经营管理，从企业战略制定到方针目标的量化展开，均有其独到之处，能实实在在地为企业提供个性化的解决方案。

余世维博士为企业度身定制的内训课程，更是企业确立新观念、解决存在问题的高效处方。

具有国际演讲大师美誉的余世维博士的授课，"寓观念于谈笑间，蕴哲理于诙谐中"，风格生动、幽默，讲解深入浅出。

不仅案例丰富，且提供多种实用的解决问题之工具及技巧。

余世维-赢在执行课程提纲：第〔一〕单元：一、执行力最简单的定义：执行力的衡量标准—按质按量完成自己的工作任务二、案例案列1：平安保险董事长—马明哲案列2：伊利集团董事长—郑俊怀三、问题：从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度四、分析：我们国人要如何检查部署的执行力？第〔二〕单元：一、执行力的三个核心：人员流程、战略流程、运营流程二、案例案例1：华润集团总裁—宁高宁案例2：上海申沃集团副总—干频三、问题：从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序四、分析：以?加西亚的信?来说明为什么我们在这三个核心里面有失误第〔三〕单元：一、国内企业家在“人员流程〞上的缺失：1、不具备挑选人才的能力；2、缺乏对人才的信任；3、不注重也不开发他们的价值〔没有价值，也不拿掉〕二、案例案例1：上海波特曼丽嘉酒店副总裁—狄高志案例2：招聘网的CEO—刘浩三、问题：从中国欧莱雅的KPI要求，检讨我们国人对问题的解码能力四、分析：你如何挑选有执行力的人第〔四〕单元：一、决策的首要问题不在速度，在是否可行和是否有方法：1、策略没有充分论证和估计实际执行中的问题和变化。

2、员工等待老板自己发现错误〔在桌面上不敢谈论〕二、案例案例1：温州民企的特质案例2：长虹与华为的E RP经验〔ERP即企业资源方案〕三、问题：从中国民企的平均寿命和财富100，指出一般企业领导人的通病。

四、分析：执行力不佳的8个原因第〔五〕单元：一、我们更需要一个执行型的企业领导人——他要打造一个执行力企业文化，还要构建一个执行力团队。

二、案例案例1：英特尔公司总裁案例2：群众影视文化广告公司副总—吴佳案例3：华硕电脑副董事长—童子贤三、问题：从德国足球队的表现和韩国LG的思想认同，追究很多企业为什么没有执行文化？四、分析：执行型领导者要做的七件事五、补充：“科学的程序〞是执行的保障第(六)单元：一、在讲求团队分工的现代企业中，赢得人心信服的能力比过去任何时候都更具关键性。