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从专业技术人才走向管理1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！（备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整）知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。
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专业⼈才⾛向管理的⾓⾊转换专业⼈才⾛向管理的⾓⾊转换⼀、认清专业⼈员与管理⼈员的区别作为专业⼈⼠，要想很好地实现向管理⼈员的⾓⾊转换，最重要的就是对其不同的⾓⾊有全⾯的认识。
1.专业⼈员转化为管理⼈员的背景从专业化⼈员转化为管理⼈员需要⼀个过程，其中涉及的背景主要包括三个⽅⾯：技⽽优则管在传统思维模式中，技⽽优则管是顺理成章的。
很多企业倾向从企业内部提拔⼈才到管理层，选择标准除资历、⼈际关系等基础要求之外，最重要的就是对专业技术能⼒的要求。
顺应趋势随着IT业的迅速发展，规模⽇益壮⼤，知识化、⽹络化、技术化⽇趋明显，少量的专业技术⼈员已经解决不了客户的所有问题，因⽽需要更多的专业技术⼈员参与到管理决策中，以顺应趋势。
客户需求多元化客户需求⽇趋多元化，因⽽需要有专业技术的管理者，率领整个技术队伍，使专业技术多元化，满⾜客户的多元化和深层次需求。
2.专业⼈员与管理⼈员的特质区别专业技术⼈员与管理⼈员的特质存在着⼀些区别，概括起来主要包括以下⽅⾯。
如表1所⽰：表1 专业技术⼈员与管理⼈员特质的区别第⼀，关注点。
专业技术⼈员更多关注的是事，即⼯作是否完成；管理⼈员更关注的是每个⼈的潜⼒是否得到发挥，团队成员是否尽最⼤努⼒。
第⼆，⼯作把握。
专业技术⼈员在⼯作上常常从深处、细微处着眼；管理⼈员并不追求事事均备，⽽是进⾏宏观把握。
第三，观念。
专业技术⼈员的观念是⾮⿊即⽩，由于长期从事专业技术，更相信经过反复验证的事情，是⾮分明；管理⼈员认为，管理当中没有绝对的正确或错误，只有固定的原则性，观念是⾮⿊⾮⽩，实际上，作为管理者，应该做到具体问题具体分析。
第四，处事⾓度。
专业技术⼈员对事不对⼈，如果认为是错误的事情，就不管对⽅的⾝份和感受，直⽩地加以纠正；管理⼈员是对事也对⼈，视具体情况和具体对象作出适宜的反应。
第四，创造⾓度。
专业技术⼈员更多地享受创造过程的乐趣，对于创造的价值不⼤重视；管理⼈员更强调⼯作的价值、结果。
从技术人才走向管理教学技术人才走向管理教学随着科技的进步和经济的发展，技术人才的需求越来越大。
然而，对于技术人才来说，单纯的技术能力已经不足以应对日益复杂的工作环境和挑战。
因此，越来越多的技术人才开始寻求管理教育，以提升他们的领导能力和战略思维。
本文将探讨技术人才走向管理教学的原因以及如何选择合适的管理教育。
首先，技术人才走向管理教学的原因是因为他们的职业发展需要。
在大部分行业中，晋升到高级职位或管理层需要具备一定的管理能力。
技术人才如果只停留在技术层面，他们的职业发展会受到限制。
通过接受管理教育，技术人才可以学习到领导团队、制定战略计划和管理资源等管理技能，从而提升他们的职业竞争力。
其次，技术人才走向管理教学有助于提升他们的跨领域能力。
在现代社会中，技术与管理之间的界限越来越模糊。
作为技术人员，他们需要与市场营销、财务、人力资源等其他部门合作，共同完成项目和任务。
通过接受管理教育，技术人才可以学习到与其他领域专家合作的能力，从而更好地协调多个部门之间的工作，提高项目的成功率。
此外，技术人才走向管理教学有利于他们提升问题解决能力。
在技术领域中，问题解决是一项重要的技能。
然而，技术人员经常面临一些复杂的问题，这些问题需要综合考虑多个因素，并且需要与他人合作寻找解决方案。
通过接受管理教育，技术人才可以学习到有效的问题解决方法和团队合作技巧，从而更好地应对复杂的问题。
那么，如何选择合适的管理教育呢？首先，技术人才应该选择一所有良好声誉的管理学院。
管理学院的声誉可以保证教育质量和教学水平。
其次，技术人才应该选择与自己专业相关的管理课程。
不同行业有不同的管理需求，选择与自己专业相关的管理课程可以更好地提升自己的专业能力。
此外，技术人才还应该选择可以提供实践机会的管理教育。
实践是提升管理能力的重要途径，通过实践机会，技术人才可以将所学的管理知识应用到实际工作中，提高自己的管理能力。
总之，技术人才走向管理教学是他们职业发展的必经之路。
如何从优秀专才走向管理者优秀的专才走向管理者是一种自我提升和职业发展的过程。
管理者不仅需要有出色的专业技能，还需要具备领导力和管理能力。
以下是一些步骤，可帮助优秀的专才走向管理者。
首先，优秀的专才需要意识到管理是一种不同的技能。
管理与专业技能相关，但更加注重组织、决策和人才发展。
专才应该认识到管理涉及到与人合作、协调资源和达成目标的能力。
其次，专才应该寻找机会来发展管理技能。
这可以通过参加管理培训课程、研讨会或进修学习。
这些课程可以提供基本的管理知识，并帮助专才了解如何与他人进行沟通、协调和决策。
然后，专才需要寻找领导角色的机会。
这可以在工作中的项目中实现，或者参与志愿者活动。
专才应该积极参与团队，展示自己的领导潜力，并抓住机会担任第一负责人或指导其他团队成员。
另外，专才应该尝试在现有工作中扮演管理角色。
这包括主动承担责任，协调团队工作，并参与决策过程。
专才可以向上级领导请教，搜集反馈，并寻求进一步提升自己管理能力的机会。
此外，专才应该不断培养自己的领导能力。
这包括学会与人建立良好的关系，并提供支持和指导。
专才可以主动发展自己的人际交往和沟通技巧，提高与团队成员的合作度，并建立信任关系。
最后，专才应该追求更高级别的管理角色。
这可能需要将自己的工作领域扩展到更广泛的范围，并学习如何领导更大规模的团队或项目。
此外，专才应该寻求提升自己的岗位和责任，以便获得更多的管理机会。
总之，从优秀专才走向管理者需要专注于自我提升和职业发展。
这需要意识到管理是一种不同的技能，寻找和利用发展管理能力的机会，扮演领导角色，并不断提升自己的领导力。
通过这些步骤，专才可以成功地走向管理者的道路。
从技术型人才转向管理型人才从技术型人才转向管理型人才要转型成功是一个艰难的过程，我们要一步步的积累经验，脚踏实地，戒骄戒躁，成功迈向优秀管理人的门槛!今天应届毕业生网为大家带来一些相关的资料来帮助大家，希望对您有帮助!管理之我看法--我理解的“管理”首先，让我们先理解管理的定义?我们经编机也开了不同的培训课。
记得上学期，在组织行为学第一堂课上，老师问了大家一个问题：通过三年的大学学习，谁可以起来说说你所理解的管理，也就是说给管理下个定义。
乍一听，是多么简单的问题啊，然而同学们起来回答的却是乱七八糟。
是啊，三年的学习，竟然连个简单的名词都没有理解透彻，真是惭愧啊。
搜集资料得知：西方各个管理学派，按照其各自的管理理论，对管理的概念有不同的解释。
其中：管理是一种程序，通过计划、组织、控制、指挥等职能完成既定目标。
管理就是决策。
决策程序就是全部的管理过程，组织则是由作为决策者的个人所组成的系统。
管理就是领导，则强调管理者个人的影响力和感召力对管理工作的重要意义。
管理就是做人的工作，它的主要内容是以研究人的心理、生理、社会环境影响为中心，激励职工的行为动机，调动人的积极性。
综合各种观点，对管理的比较系统的理解应该是：管理是管理者或管理机构，在一定范围内，通过计划、组织、控制、领导等工作，对组织所拥有的资源(包括人、财、物、时间、信息)进行合理配置和有效使用，以实现组织预定目标的过程。
这一定义有四层含义：第一，管理是一个过程;第二，管理的核心是达到目标;第三，管理达到目标的手段是运用组织拥有的各种资源;第四，管理的本质是协调。
罗宾斯论管理的定义：管理(management)是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。
名人谈技术转管理我们从上面理解了什么叫管理,下面我们听新浪网原总裁兼ceo王志东谈---从技术人员的角度看管理。
从技术到管理的转型按照王志东的说法，有些技术人员就是为研发而生，而有些技术人员天生就是管理者，只不过是从技术的门进去而已-他最佩服的比尔盖茨就是如此。
从专业人才走向管理什么样的管理文化是我们想要的，我们所需要的呢？因人而异，具体问题具体分析，八字真言，到哪都没错的，但是一句废话，但是不管怎么样，我们已经开始思考，把知识转化为智慧了。
所以在开始我们今天一天的课程之前。
我对各位的倡导就是。
请你找到你身边的三位老师。
大家如果乐意。
用开放的心态。
跟着我和我们的其他的同事去学，请记住，在这一天当中，如果你始终把你的双手抱在胸前，一切跟你的想法不一致的时候，你的第一反应是排斥，不对，跟我以前想象不一样，跟我以前学到的不一样，那么一天下来，你拥有的只有你自己。
记住，海之所以博大，海纳百川是因为有容乃大，包容的去学习。
第二个我的倡导就是批判的去学习，请记住：不要只是把你的耳朵带来了，把你的脑子留在家里了。
我到很多中国不同的企业去讲课，我发现我们中国企业的学员，有一个很有意思的现象，在学习的时候，喜欢是观光式学习，什么叫观光式学习呢？跟中国人出去旅游一样的，中国人出去旅游是怎么旅游的，上车睡觉，下车尿尿，景点拍照，到此一游。
我们中国很多的学员喜欢的是什么，我坐在这，谢老师你给我多讲点故事，你给我多讲点道理，你给我讲杰克·韦尔奇怎么做的，你给我讲郭士纳怎么做的，你给我讲IBM怎么做的，你给我讲戴尔怎么做的，他们怎么做的对我们有何帮助呢？听完了很多故事，我们可以跟别人交流，我听了这么多的故事，但是so what，接着怎么样呢？对我们产生了什么呢？所以请记住思考的去学习。
我最喜欢看到的情况是，我不断地在讲着的过程当中，你有举手，谢先生，我不同意你的观点，谢先生，不符合我们中国国情；谢先生，不符合什么什么，我最喜欢听到这样的一个东西。
请记住，带好思考来学习，带好练习，带好回去加以运用的心情来学习，这才最佳。
学习和思考结合，包容的去学习，还有投入的态度，这个非常的关键和重要，我每次在不同企业讲课的时候，我都带一样东西，这个东西我今天也带来了，有没有人见过这个东西，套娃，它是很多年前，我一个哥们从俄罗斯给我带来的，它里面有个显著的特点，当我把这个打开以后里面怎么样，还有一个，这两个有什么相同之处吗？这两个相同之处是什么？外形一样，颜色一样，图案一样；不同之处呢？一个大，一个小，这里面还有没有？还有，我们再打开里面还有，也是同样的相同之处和不同之处，这里面还有没有了，还有，再打开还有，这里面还有没有了，还有。
如何从技术型走向管理层？那么，技术骨干朝着管理人才前进的过程中，应该如何培养其管理职业能力呢?01技术型转管理型，具有较大优势技术人才转型管理人才，是培养和选拔领导人员的基本途径。
许多高层领导也是从技术人员转型而来的，比如专家型领导。
当今时代，更需要既懂技术，又懂管理的复合型领导人员，所以懂技术也是一大优势。
02个人的意识改变由技术向管理转变中，首先应该转变个人角色，即由个人成功向组织成功转变。
职业价值观应该由“技术型”(关注专业技术)向“管理型”(追求管理职责和企业发展)转变。
换句话说，要更会做团队leader，相对重管理轻技术。
很多管理人员在转型过程中并没有转变角色的意识，始终认为只有在专业领域中保持自己的权威，才能确立自己在公司的地位。
企业中的技术人员提升到管理层面后，往往发现自己不能胜任，多是自己在角色上无法很好地转变。
03技术人才要培养总结表达能力实践中，技术人才常被称作理工男，善于闷头钻研，不善于总结表达。
总结表达能力，不仅仅是对转型领导者的要求，也是技术人员走得远、站得高的要求。
如果你是“茶壶里煮饺子，一个倒不出来”，你的技术成果也难以推广和应用。
作为领导者，最基本的要求莫过于此，善于总结提炼和适度表达。
04提升沟通技巧向管理层转变之后，会面临大量的沟通工作，如上行沟通，下行沟通和平行沟通等等。
此时，应该注重不同方式下的沟通技巧，进行主动沟通。
转型向管理方向发展，工作重点已经不再是技术研发或者编写各类技术报告了，要改变自己的工作思路与方法。
实践证明，拥有良好的沟通技巧与表达，能够大大提升工作效率，更能带动和提高员工的工作积极性。
05提升思考问题的高度高度，这是大多数技术人员最难跨越的一步。
技术人员要多学习、多思考、多分析，逐渐开阔思维，提升自己思考问题的高度和认识事物的广度。
走向管理岗位，任何工作不能仅仅从技术层面思考，要从各层面多层级去考虑和分析问题，会面对一对多的角色去沟通和处理更多的工作和事务。
从专业人才走向管理从专业人才走向管理是许多专业人才在职业发展中的一个重要阶段。
这个转变通常发生在一个专业人士已经积累了一定的专业知识和经验，希望进一步提升自己的职业发展。
下面是一些可能的途径和方法，以帮助专业人才走向管理：1. 寻求领导岗位：专业人才可以寻求晋升或者加入管理层，成为团队或项目的领导者。
这需要具备一定的领导能力、管理技巧和组织才能。
可以通过参加管理培训、学习领导学、积累领导经验等方式来增强自己的管理能力。
2. 学习管理知识和技能：专业人才可以通过学习管理学的相关知识和技能，如组织管理、人力资源管理、项目管理等，来提升自己的管理水平。
可以选择参加管理培训、修读管理学相关专业的研究生学位或学历教育等途径。
3. 培养人际交往和沟通能力：管理工作通常需要与各种不同背景的人打交道，因此专业人才需要加强人际交往和沟通能力。
可以通过参加公开演讲、辩论，主动参与团队合作和协作等方式来提升自己的沟通和交流能力。
4. 增加商业和战略意识：管理工作往往需要考虑到组织的整体利益和目标，因此专业人才需要增强商业和战略意识。
可以通过了解公司的战略规划、参与公司业务决策等方式来培养自己的商业和战略思维能力。
5. 建立良好的工作关系和人脉：管理工作需要与各种不同层次和角色的人合作和互动，因此专业人才需要建立良好的工作关系和人脉。
可以通过与同事、领导和业界人士建立联系，参加行业会议、社交活动等方式来扩大自己的人脉圈。
总之，从专业人才走向管理需要专业人才具备一定的管理能力、领导能力和组织能力。
并且需要不断学习和提升自身的管理知识和技能，培养良好的人际关系和商业意识，建立广泛的人脉圈。
技术到管理岗位的⾓⾊转换：从优秀⾻⼲到优秀管理者技术到管理岗位的⾓⾊转换：从优秀⾻⼲到优秀管理者作者：王珺之前⾔⽬前，我国企业95%的中层管理者都是从技术⾻⼲提拔上来的，有相当⼀部分从技术⾻⼲提拔上来的新任管理者都存在着诸多的困惑和问题。
⽐如，对技术的研究还痴迷，对技术性的⼯作始终有割舍不下的情结；对管理⼯作的陌⽣，甚⾄在管理中⽆从下⼿。
对于整理⽇常事务性的⼯作不感兴趣，⼯作忙乱，每天总有做不完的事情；对下属则总是放⼼不下，总想事事亲⼒亲为，⽣怕出⼀点差错；对同事也⽆法坦诚相待；对上级更是忐忑不安，时刻毕恭毕敬，诚惶诚恐的怕领导对⾃⼰不满意等等。
总之，要想完成从技术⾻⼲到优秀管理者的转变不仅仅是能⼒上的进步，更重要的换位思考以达到思想上的提升。
企业⼈⼒资源是企业发展的重要保证，技术⾻⼲是企业中从事⾼技术、⾼技能、⾼管理的“三⾼”⼈员，是企业⼈⼒资源的重要组成部分。
对企业技术创新、市场开拓、质量提升、竞争⼒培育等⽅⾯起着决定性的作⽤。
近年来，随着经济全球化进程加快和市场经济的快速发展，我国众多⼤中型企业遇到产业发展的诸多瓶颈，必须进⾏战略转型，寻觅新的发展领域。
为确保企业持续发展，技术⾻⼲型⼈才纷纷向管理者转型。
在⼀些⾼科技公司⾥，许多中⾼层管理⼈员都是由技术⾻⼲提拔来的。
这些技术⾻⼲在公司⼯作时间较长、通晓业务，是公司内⽐较合适的管理⼈员⼈选。
当技术⾻⼲被提升到管理岗位后，他将⾯临⾓⾊定位、思维模式、⼯作⽅法、技能的⼀系列转变和提升。
但很多企业在这个环节缺乏必要的辅导和帮助，导致企业失去了⼀个优秀的技术⾻⼲，⽽增加了⼀个蹩脚的管理者。
技术和管理需要不同的思维⽅式，不同的解决问题的思路和⽅法。
管理者在管理中要⾯对更多的不确定性。
在管理员⼯和管理决策上信息相对缺乏，需要在各种资源、⽬标和现实条件之间做出平衡，更要以⼤局的视⾓来考虑和解决问题。
由于技术⾻⼲往往在⼯作过程中更加注重专业技术技能的培养和提升，忽视了对管理体系知识的积累，造成缺乏全局意识、知识⾯的狭窄、影响⼒弱、问题观察⾓度单⼀、缺乏解决问题的⼿段、管理素质能⼒训练不⾜等等问题。
《从专业人才走向管理》课程名称：从专业人才走向管理课程讲师：徐剑课程课时：3天简单描述（课程效果）：技术崇尚严谨，管理更多是艺术。
从专业技术人才到基中高层管理者，这是一个从蛹到蝶的完美飞跃！因此，这一过程，必将充满着痛苦与挣扎。
很多本是优秀的专业人才面对管理，总是充满困惑！于是，能否迅速提高自己的管理技能与管理艺术，将直接决定着管理者本身的职业发展能否突破瓶颈，决定着整个企业的稳定发展与成长。
如何实现由专业人才到管理人才的转变呢？本课程正是针对企业中这种大量存在的状况，以帮助专业技术型管理者突破管理瓶颈为核心，以全面、易懂、实用为原则，引导您迅速踏上从专业技术人才到管理精英的梦想之适合行业：行业不限适用范围：从专业技术转型的管理者、优秀专业技术人才、技术副总/总工程师、研发总监、研发或技术部门经理、具有管理潜质的技术管理储备干部、总经理、总工、主管及人力资源部门经理、主管等课程大纲：第一讲管理者综合能力素质修炼1.管理者综合能力修炼2.管理者综合素质修炼3.技术转型管理者必备心态4.典型管理案例分析与探讨第二讲心智模式与思维障碍1.专业人员转化为管理人员的障碍2.技术转型经理心智模式改善3.典型管理案例分析与探讨第三讲技术转型管理者常犯错误1.优秀管理者的标准2.专业人员与管理人员的特质区别3.技术转型管理者常犯错误4.典型管理案例分析与探讨第四讲技术转型管理者的角色定位1.角色定位重要性2.管理者常见角色认知3.管理者必备角色4.典型管理案例分析与探讨第五讲管理者管理学基础1.管理学基础原理2.管理主要内容与任务3.典型管理案例分析与探讨第六讲管理技能纵横（上）1.时间管理技巧⏹时间管理重要性⏹时间管理误区⏹高效时间管理方法2.高效沟通技巧⏹沟通重要性⏹沟通的内涵⏹高效沟通的原则⏹高效沟通的秘诀⏹跨部门沟通技巧3.高效执行力⏹执行力重要性⏹什么是执行⏹执行力提升技巧4.典型管理案例分析与探讨第七讲管理技能纵横（下）1.团队建设与团队精神⏹二十一世纪生存则血：抱团打天下⏹什么是团队⏹团队精神培育2.压力与情绪管理⏹什么是压力？⏹什么是情绪？⏹什么是EQ情绪智能⏹调节情绪管理的核心技术3.自我管理技巧⏹何谓自我管理⏹自我管理重要性⏹如何自我管理4.典型管理案例分析与探讨第八讲应对变革，走向成功1.迈向成功，缔造与企业共赢2.课程回顾与精华内容的总结3.学员提问与实际问题的解答备注：。
做管理，要学会用两条腿走路：管好大局理清规则（总裁级必读）一位老板给我提出了这样一个问题：他有一个业务部门，由一位业务经理主管。
这个部门有十几个人，其中有两个人业务做得最好，但是这两个人和其他同事关系不太好。
老板左右为难：是迁就那两个能干的人，还是迁就大家？我问这位老板：这两个业务好的人在人品上有问题吗？老板说：人品没问题，但个性有问题。
我说：那真正的问题在于你的部门经理，因为他没有起到应有的作用。
我们往往把问题归罪于某个人，以为把一个人处理了，我们就万事大吉了。
但结果往往是当我们把不听话的和不顺眼的人赶走了，企业缺少了不同的声音和竞争的动力，公司的业绩也就跟着下来了。
正确的做法是：让管理者成为真正的管理者。
什么是真正的管理者？真正的管理者一要“管”，二要“理”。
•“管”意味着管理者学会看大局。
•“管”意味着管理者自己成为大家的榜样；•“管”意味着和下属打成一片；•“管”意味着知人善用；•“管”意味着要学会授权授压；•“管”意味着学会激励，学会表扬与批评，尤其是批评的艺术；•“管”意味着自己承担自己部门的责任，；•“管”更意味着结果导向，解决部门里出现的问题。
通常，“管”的道理还是比较容易理解的。
随着时间的推移，一个管理者会越来越熟练地掌握管人的艺术。
而管理者真正难于做到的是“理”。
而“理”是什么？“理”就是梳理，就是总结经验，总结教训，就是想办法从根本上改变一件事情;“理”就是重新定规则，从规则的角度彻底消灭问题。
“管”的着力点在于改变人，改变人的态度，改变人的能力；“理”的着力点在于改变事，改变流程，改变不合理的做法。
如果管理者只“管”不“理”，即使你“管”的能力再好，以后还会出现同样的问题。
如果管理者不敏感地意识到并尽快解决部门内任务分配规则的问题，以后类似的矛盾还是会出现。
对管理有了这样的理解，我们就可以回答这个问题了：管10个人和管1000个人有什么区别？管理者管理的部门越大，管理的人数越多，就越应该学会“理”，学会建立规则和调整规则。
华丽转身是华而不实的假面具，我作为一名技术管理人员，建议大家不要轻易的转向管理岗位，坚持自己的技术才是根本。
因为只有10%的技术专业人士具备相应的管理岗位所需要的特质，而更少的这样的人能够走到最后，管理岗位所做的工作不是技术人员所认为的非黑即白这样的事情，管理人员整个发展轨迹不仅仅需要自身能力、理念的培养，更需要伯乐的支持，而伯乐的支持是可遇不可求的，与其等待不如在自己可控制的领域一直前进，有机会自己也能够以更好的状态接受挑战。
想接受挑战首先要认识自己，看自己是否适合做管理不防考虑以下几点：对待问题是否公平公正，是否能够牺牲自我的利益顾全大局，是否有洞察力，是否能够了解组员的想法，是否能够做出正确的决策在没有条件许可的前提下……另外在该职责里面有两个重要的事情要做，一件事情是帮着老板干活，另一件事是替组员说话帮助他们争取相应的权益，所以夹心层的处理方式是处理好承担与托付，即责任的承担和信任的建立。
技术管理者的技术不是最资深的，但应该具备专业的能力，并且是某个领域的技术和业务专家，因为一个人的能力是有限的，管理上有所建树便注定了技术道路上深度有限，但他有自己的技术见解并能够在需求把控、产品设计、架构设计中给予建设性意见并作出正确的决策，也只有这样才不会变成空中楼阁的大领导，拥有良好的技术基础是赢得你的团队信任的前提，也是自己能够建设一个可信任的团队的前提。
作为管理者只有得到大家的认可，大家的信任，才能进而营造一个可信任的团队，使得各个部门之间互信，协调一致。
而得到大家的信任作为管理者必须要有一定技术基础，也只有基于该基础才能做出正确的判断力，才能够确保团队整体方向的正确性。
一定走上管理岗位就很有成就感吗，我个人不敢苟同，这在于自己对自身的认知和个人经历的不同而不同，不能强求，但我建议每个技术人员能够经历项目经理的角色，尝试一下管理团队，看一下有哪些问题要解决，换一种角度思考你所参与的项目，培养自己的大局观，大局观重要性在于能够让个体将一个事物分析的更清晰，只有站得高才能看得远，大局观对个人而言很重要，拥有大局观会使个体在把握处理事情上更公正清晰，并更有利于作出正确的决策使得工作向良性方向发展。
专业技术人才向管理转型，必须打通这“三关”！作者：苏永华来源：诺姆四达集团（ID：normstar123）导语由专业技术人员在向管理人员转型中的失败案例很多，为什么呢？在长期的干部选拔评价与培养发展的实践工作中，经过长期的观察、分析和研究，我们发现要成功实现由专业技术人员向管理人员转型必须打通以下三关。
1第一关，“思维模式”关成为管理者后，要完成从“技术思维”到“管理思维”的转型。
首先要从“线性思维”向“立体思维”转型。
所谓线性思维是指沿着一条线索（逻辑）进行深度的思考，以求得问题的答案，这是典型的技术思维特点，由技术工作的特性和长期的训练而形成的。
而管理所面对的问题是复杂、非线性的，必须用立体思维将各种因素进行综合考虑，然后做出判断和决策。
其次要从“完美导向”向“结果导向”转型。
所谓“完美导向”就是在工作中总想追求最佳的效果，达到完美的理想状态，甚至进入到为技术而技术的境界。
但这样做往往会忽视市场、成本、客户的真实需求等问题。
而管理思维则不同，是“结果导向”型，即要在确定的时间节点看到达到预期，凡事必须得有结果，不容忍没有结果的事情。
而符合预期的结果未必是最完美的。
具有完美主义思维的人往往会因为思维导向问题延长时间、增加成本，这样会导致原有的计划不能有效执行，一旦这种行为成为一种习惯，公司管理必然陷入混乱，只有结果导向的管理思维才能使公司按目标、有计划、有序的运行。
技术与管理是两种不同性质的工作情景，除了思维及导向不同外，两种思维的判断标准也不一样，技术和专业往往是以对错作为评价标准，而管理上的多数判断是以有效性作为判断标准，不是以简单的对错来判断。
因此技术人员要向管理转型首先必须实现思维模式的转型，如果思考问题的方式与问题性质对不上，就会出现问题。
2第二关，“成就欲望”关优秀的技术工作者往往有较强的个人成就欲望，比较关注个人的成就体验。
在专业技术方面的每一点进步都能使他们欣喜若狂，他们喜欢参加研讨会、论坛等活动展示个人能力，通过发表文章、专著以及获得证书、表彰等方式获得对自己成就的认可。
如何完成从技术员到管理岗位的转换？企业在发展过程中都希望有更多的复合型人才，这种复合型人才通常是指既有技术又懂管理的人员，企业对这类人员的一般定位是想其可以对技术人员进行管理，而不是简单的行政管理。
这种复合人才一直比较稀缺，企业在培养上也有所投入。
如今，在很多企业中，尤其是高新技术企业，技术人员比其他人员往往更有机会成为管理人才，一方面是由于技术人员在其岗位上表现出自己的核心技术价值，容易得到领导的赏识，另一个方面技术人员在岗位上工作了几年之后自然而然想走上管理的道路。
但是，实际情况时，由技术人员向管理人才转变的道路上充满了荆棘与挑战，虽然有比尔盖茨、柳传志这样的成功案例，但是也不乏有很多失败者。
那么，在技术人员朝着管理人才前进的道路上，应该如何培养其管理职业能力呢？华恒智信资深顾问赵磊老师认为在技术人员向管理人员转化，一方面取决于个人，另一方面取决于组织，即培养系统流程方式的落实。
对于个人层面上，华恒智信研究团队结合多年研究经验，提出以下几个建议：第一、个人认识上的改变，由技术向管理转变中，个人应该转变个人角色，由个人成功向组织成功转变。
职业价值观应该由“技术型”（关注专业技术）向“管理型”（追求管理职责和企业发展）转变。
而很多管理人员在转型过程中在意识上并没有转变角色的意识，始终认为只有在专业领域中保持自己的权威，才能确立自己在公司的地位。
华恒智信咨询老师曾接触过一家企业，其技术人员提升到管理层面，但是经过一段时间后确实不能胜任，事后自己表示角色上无法转变。
技术人员时仅仅是自己事情的完成，但是成为管理人员后面对的不仅仅是自己的事情，而应该在了解成员能力后思考如何进行分工、如何激励团队，面对事情需要思考如何管控风险等。
真正地了解做好“一个人的事”和带领“一群人”把事情做好的区别，认识上的转变应该由只管自己转向大家进步；第二、技巧方面，需要注意以下三点：沟通上，向管理层转变之后应该需要有更多的沟通工作，此时应该提高沟通的技巧，主动进行沟通；目标制定上，作为技术员工时更多是自己的能力，而提升转变为管理层后，应该根据团队成员不同能力将目标进行分解；激励及约束体制建立上，由于成员各自动机不同，其需要也会不同，应该采取不同的激励方式进行，有这样一个小故事，三个人过独木桥，桥晃晃悠悠的看着很危险，大家都不前进，老板分别采用金钱、感情、危机三种不同的激励方式，最后大家都通过了。
从优秀的科技人员到优秀的管理者摘要：在我国现代化建设的进程中，选拔干部要贯彻中央提出的干部队伍实现革命化，年轻化，知识化，专业化的原则，其中革命化是前提，在此条件下选拔大批有知识懂专业的，懂经济的的中青年科技人员进领导班子，从事管理工作，在当前全球经济逐步一体化的情况下，是一种必然。
关键词：科技人员管理者优秀科技人员搞管理工作，在现代化大生产条件下，在科技飞速发展日新月异的当今时代是非常必要的，也会越来越多．在日本，技术人员出身做经理的比重与日俱增，据对资本在十亿日元以上的其中五十多家企业的高层管理人员的调查：从事技术工作出身的经理，一九五四年就达到32％，一九六三年上升到45％，八十年代已超过50％，九十年代达到60％，二000年更是达到75％，而且越是知识，技术密集的产业，比例越大，日本这样做收到了很好的效果，正如日本著名经济学家实户寿雄曾说过通过这种企业领导人掌握技术的形式，技术革新的经济效果在经济方面和经营方面得到了显著提高。
当今我国也鼓励企业生产高技术含量，高附加值的产品，越来越多的企业正从劳动密集型转向知识，技术密集型，日本的这一经验很值得我们借鉴。
为了适应经济发展的需要，我国正把大批的有专业知识的科技人员推到各级领导岗位，从事各个层次的管理工作，但这批优秀的科技工作者能否都成为优秀的管理者呢？通过实践和资料研究表明：科技人员，如果他们不同时具备一定的管理能力，将他们从技术岗位转到管理岗位是不能胜任的。
比如德国物理学家海森堡是量子力学创始人之一，曾获得诺贝尔物理奖，二战后西德政府建立了庞大的研究机构——马克尔·皮恩研究所，请他任所长，并为它配备了五十位博士，该所经费充足，人才荟萃，可是二十几年该所的研究成果并不理想，主要原因是海森堡缺乏管理素质。
可见，优秀的科技人员不一定都能成为优秀的管理者。
那么，优秀的管理者应具备哪些才能呢？首先，要成为优秀的管理者，就必须掌握现代的管理知识和其他知识，现代知识的整体性越来越强，学科越分越细，因此要求具备较广的知识面．同时现代知识的更新越来越快，这就要求不断学习，研究，避免知识结构的老化，另外，作为优秀的管理者必须重视智能的培养，即提高运用知识的能力。
两条腿走路：为技术人才提供恰当的晋升通道将合适的人放到合适的岗位上，是企业的领导者最应该关注的问题之一。
但是许多时候，这个目标更象一句口号，而非一项实际可执行的战略，或者仅在企业的战略规划图中占据了显要位置，而缺乏具体可实施的策略、制度和方法上的保障。
在许多富有经验的领导者看来，实现这一战略目标的最直接的做法，就是为企业制定一套适合自身情况的人力资源管理制度。
通过一套规章制度，以及HR人员的执行，从员工的招聘、培养和提拔等各个阶段，为企业发现人才、使用人才和保留人才提供强有力的保障。
两种通道共存
在许多企业的人力资源管理制度中，都为员工提供了多方位的发展渠道，比如管理晋升通道、技术晋升通道。
管理晋升通道让那些有着优秀的管理能力、领导能力和沟通能力的员工，能够在管理职位上更好的发挥出自身的能力和作用；技术晋升通道让那些有着卓越的专业能力、钻研精神和技术敏感度的员工，能够在专业岗位上更出色的发挥出自身的优势和特长。
说到底，企业的管理岗位毕竟数量有限，既不能毫无原则的增加管理岗位，也不能坐视技术专家黯然离开，只有通过与管理晋升通道相得益彰的技术晋升通道，为技术专家们提供企业内部的各级技术职称，并配合设置相应的薪资制度和福利待遇，让无意于管理岗位的技术人才们也可以通过提升专业技能获得地位和薪酬上的晋升，增强员工的满意度和忠诚度。
两种通道的共存，既可以避免员工为了晋升无视个人的特点去争夺有限的管理岗位，也可以避免技术型员工由于看不到发展的前景而选择离开，造成企业核心技术人才的流失，还可以避免技术专家因转入管理岗位而不适应，既无法发挥原有的技术专长，也无法胜任现在的管理职责，给企业和个人都造成难以挽回的损失。
两种通道的共存，为不同类型的员工提供了更适合的发展空间，技术晋升通道是管理晋升通道的有益补充，两者之间是相互配合的，只有具备了这两种发展通道的人力资源制度才是完善和有生命力的，只有彻底贯彻了这两种晋升制度的企业才能真正的发挥出各种人才的优势，真正具备对优秀人才的吸引力和凝聚力。
技术晋升的缺失
然而，从目前许多企业的现状来看，领导者并没有把这两种通道的放在同样的高度来考虑，他们往往更重视管理人才的选拔和提升，而对技术人才的重视度往往不够。
即使对那些掌握着企业关键技术的核心人才，也仅仅是用提高薪资、增加管理头衔的方法来体现企业的重视，而这些简单的薪酬提升和并不合适的管理岗位，往往不能提升技术核心人才的满足感，不能达到企业留人的目的。
举个例子，有的企业确实设置了企业内部的“技术专家评定”的制度，也设置了相应的津贴和职称管理制度，从制度上来看无可挑剔。
但是在实际的执行过程中，现有的各级管理者却没有认识到此项制度对于技术人才管理的重要意义，使这项制度完全失去了原来的设计初衷。
企业按部就班的选拔和评定出来的所谓技术专家们，不过成了各级管理者的另一次集体亮相罢了，根本未曾涉及普通员工中真正的技术专才们，而这项原本应该为技术人才提供更广阔发展空间的制度，却成了管理者们的又一项福利，让人无奈又无语。
企业的领导者总是会抱怨技术型的员工“个性强，不好管”，忙着制定各种强制性的规章制度来规范个性员工的行为，一个“堵”字诀练得炉火纯青，却独独忘了“疏堵结合”的道理。
要知道，“堵”永远只能跟在后面尽量减少损失，而“疏”则可以从源头上避免不利局面的形成，不再是尽量“减少”损失，而是“避免”损失，甚至是创造新的收益。
因此，企业的领导者必须给与这两种通道相同的重视，甚至在管理晋升通道已经比较完善的当下，将更多的注意力放在技术晋升通道的设计和执行上面，激发技术人才的工作积极性，从而为企业的技术进步和产品创新提供持续的、充足的动力。
加强技术人才管理
“提高自主创新能力，建设创新型国家”是我们的发展方针，创新的主力军则是广大的技术人才，只有发挥人才的创造性和主动性，科技强国之梦才可能成为现实。
对于企业的发展，技术也是最主要的推动力之一，是企业最具生命力的核心竞争力，如果在技术的发展过程中被竞争对手所淘汰，那么无论多么优秀的管理和营销能力，都将无法挽回失去市场的结局。
在国际金融危机爆发的时候，各国的实体经济生存环境更加恶劣，人们都不自觉的捂紧了自己的口袋，单靠打折促销和广告轰炸换来的人气已经不能持久，而且这样的做法直接降低了企业的利润，不可能持续太长的时间。
最后，还是那些真正有竞争力的产品才能让人们心甘情愿的买单。
因此，为了企业的健康发展，在大环境日益严峻的今天，只有依靠企业自身的实力，尤其是技术创新能力，才能救企业于水火，而这又对企业的技术人才的管理和激励提出了更高的要求，只有激发他们的创造力，企业才能获得持续的技术创新能力，才能在残酷的竞争中占得先机，而这必将对人力资源管理制度的优化和完善提出更高的要求。
希望在这个世界经济的“冬天”中，各家企业的领导者能够洞悉根本，带领企业早日迎来春暖花开的那一天。
商蓉蓉。
