战略转型的理性透视
中国经济是否“整体过热”莫衷一是，但中国企业正在“集体惊蛰”却是真的。
如何成功实施战略转型？
过去一年，我们看到，众多耳熟能详的民企巨头活跃在冶金、汽车、煤矿、公路、电网、油气加工、金融等曾是政府严格管制的命脉产业，动辄投入几十亿资金或锁定几个城市；我们也看到，中远、中粮、中石油、首创这样的重量级中央国企也正利用资源优势，攻城掠地；我们还看到，在许多兵家必争的关键产业，也都能见到外资的身影。
可见，无论是国企、外企还是民企，都在抓紧时机，进行着战略的调整和转型。
显然，中国现在面临着全球最大的企业转型时机。原因有三：第一，改革开放20年，中国经济迅猛发展，基础制造业崛起，人力资本和技术水平都有很大提高，一些企业已经遇到了原有产业发展中的瓶颈；第二是十六大以后新的制度保障，国有经济开始部分退出，民营机遇千载难逢；第三是中国每年新增市场相当于一个澳大利亚。
大量事实也说明：企业必须不断选择新的有生命力的产业，以保证业务发展的连续性。只有这样，才可使企业在现有业务衰退的情况下，仍然保持增长的动力。所以，企业进行战略转型，涉足第二、第三甚至更多的产业是企业发展的必然规律。正如和君创业研究咨询公司董事长王明夫所说：“中国凡是志存高远的企业家，至高无上的选择都是产业选择战略”。
但企业战略转型决非一件一蹴而就的事情，而是一项艰巨的系统工程，同时还是一项高风险、高投入的工程。特别是转型涉足与自己主业完全不同的产业。而企业战略转型一旦失败，其后果将是灾难性的。
因此，在企业转型的过程中，到底该做怎样的战略考虑？战略转型的方向和目标是什么？到底应该选择什么样的产业？时机如何把握？当你已经选定了自己的产业方向以后，应当如何操作？是一定要成为这个行业的领袖吗？如果不能成为领袖怎么办？……这一系列的问题都是转型中的中国企业必须认真考虑的。企业转型的成功与否，在很大程度上取决于企业上述能力的具备程度。
解读战略转型
对企业而言，没有战略，一切都无从谈起。
什么是企业战略？“经典”的企业战略分三个层次：事业战略，就是究竟选择什么作为公司的主业，这是企业首要的、第一层次的战略；竞争战略，既然我选定了主业，那我用什么样的竞争手段来打败我的竞争对手；功能战略，为了打败竞争对手达到我的目标，我公司的财务、人力资源、业务流程及公司治理应该怎么管。
那么，企业至高无上的战略就应该是选择主业，影响企业成功与否最重要的因素就是对产业的选择。
产业梯队的3层次
大量事实也说明，企业必须同时建立三个层面的产业：在第一层面发展和保有核心业务，在第二层面建立新业务，在第三层面选择企业长远发展的新生业务。这三个层面的产业就好比新的水流持续替代旧的水流来保持河流永不干涸，才可能使企业在现有业务衰退的情况下，仍然保持增长的动力。一旦核心产业进入成熟期或出现衰退势头便不失时机地以新替旧，这是企业对付产业衰退的基本方法。
吉列公司是全球公认的最具竞争力和活力的公司。从它的核心业务剃须刀片和化妆用品起步，目前在全世界男用剃须刀架和刀片市场上独占60%的市场份额。1955年跨入了文具业，1967年闯进小家电业，1984年进入医疗保健业，1996年经营电池业。繁育出一个不断演进的产业群，使吉列公司成为世界少有的基业长青公司。
企业就如生命体一样，经受不住一项业务衰落和另一项业务兴起之间有一个时间间隔。它们在核心产业衰退之前必须毫不迟延地创造新业务。而中国众多企业，如：比亚迪、鄂尔多斯等，在持续发展了一二十年之后，原有主业已经做到相当规模，边际利润下降成为一个不争的事实。如何才能在核心业务不衰退之前，找到自己第二、第三甚至第四层面的业务，已成为它们的当务之急。
企业转型的3阶段
概括来说，中国企业这些年的转型重组可分为以下三个时期：
一是从上世纪80年代中后期开始的起步期，这个时期企业转型走的是一种半行政化的路子，在这一时期，一些像长虹这样的国有企业利用其特有的政策和资源等优势，从原来的军工企业转型到家电产业而发展起来。
第二个时期是从90年代初中期开始，是半市场化的整合阶段。那时中国经济呈现出新一轮的经济过热，资本市场活跃，相应带来了许多机会，一些企业开始了金融投
资性质的整合和转型，比如：上市公司的转型。但那时的转型都具有概念性，比如：进军药业、网络和高科技行业，都是一哄而起，所以这一时期转型并不成功，大量资本是浪费的。
第三个时期是90年代末特别是进入21世纪后，中国企业到了全球市场化的重组整合期。这时由于资本市场的巨大变化，投机及违法性炒概念受到限制，所以大量的过剩资本在选择真正有价值的产业，选择真正有潜力的企业。而此时又恰逢国退民进的大好时机，导致金融资本、原有的产业资本、跨国公司资本、私人资本都在关注这次产业重组的机会。谁能在这一次机会中准确分析形势，找到企业真正的产业立脚点，谁就可能打造真正的百年老店。
企业转型的3大模式
根据和君创业研究咨询公司的研究，现在中国企业正处于转型的第三阶段，在这个阶段，中国企业的转型不外乎以下三种模式。
第一种模式：产业-产业
这种转型模式的特点是：当企业在一个产业做到一定规模之后，由于原有产业的局限，没有太多的发展机会，于是在保留原有产业地位和规模的基础上，开辟另外的产业；或者完全放弃原来的产业，转向新的产业。
深圳比亚迪、鄂尔多斯、东方希望集团、华源集团、浙江华立等都是这一类企业转型的典范，他们的共同特点是第一主业都非常成功，但已不能满足企业发展的需要，经过几年的探索，正转向新的产业。
科尔尼管理顾问公司资深专家丁海英认为：企业选择并购，目的往往都是为了迅速成为行业领先者。进行并购时，首先要了解企业自身或并购对象是否具有在这一行业中成功的关键因素和核心竞争力，如果目前不具备，是否有办法获取；如果选择初创或规模化阶段的行业，因为行业整合刚刚开始，今天的领先者不等于明天一定领先，重要是发现有发展潜力的并购对象；最后，对于行业的定义不能太窄，不能满足于在一个狭小的细分行业中做领袖，这样反而容易忽视潜在的竞争对手。
著名经济学家钟朋荣教授认为：在这一类型的企业转型中，企业在战略上首先要考虑尽可能与企业原有产业相关，就近转型和相关转型，这样市场网络、品牌、技术和关系等很多资源都可以利用。
其次，还可以采用局部转型的方法，比如：选择了某一个产业，可以先销售不生产或先生产不销售；可以先当股东再当董事，最终成为董事长；或者先从零部件做起，再到集成，最后再到整车等，而不是一开始就包打天下。在不具备完全转型能力的时候，局部转型不失为企业战略转型一种较为可行的方法。
第二种模式：资本-产业
这种模式指的并不是从工厂和产业起家的，而是从先有资本开始的，从资本投向产业发展。德隆就是这样的一家企业，它是私人金融资本进入产业整合的典型：从股市起家，有了第一桶金之后，开始关注产业，然后大规模进入一些行业从事调整和整合。
北京首创集团也是这一模式的典型代表，只不过它是国有金融资本进入产业的典范。
对于这一模式的企业转型，钟朋荣认为：最重要的是要先考虑“是上增量，还是整合存量”。他说：“其实中国许多行业的重复建设现象很严重，所以我建议用存量的并购方式，而没有必要再上增量。”现在德隆和格林柯尔走的都是拥有资本之后，转向产业的路子，而且走的都是整合存量之路。因此他告诫那些靠资本起家的人：多一点产业意识，多一点企业意识，立足长远，而不是投机。
第三种模式：产业-资本-产业
这种模式是指做产业的企业发展到一定阶段以后，成为一家多元化投资公司，然后再投向新的产业。复星、新希望以及四通，都属于这一类型。
丁海英认为：如何选择进入的行业在于企业的投资理念。如果选择处于初创阶段的行业，将是高风险高回报；如果选较成熟的行业，风险较低，回报也较低。另外，在考虑进入的同时应考虑如何退出，退出的时机选择也非常重要。
钟朋荣做了一个形象的比喻：企业家是一匹马，他需要自己跑，自己来经营企业；而资本家是骑马的人，他需要找到马，而且必须找对马，如果找的马驾驭不了，就会很危险，还可能摔死。
复星集团郭广昌的投资模式就是这样的：“如果对一个产业感兴趣，我走两条路：一条是我培养出自己的团队，然后由这个团队来整合该产业；另外一条路是，我会看这个产业里谁做得最好，我就投资他们，让他们去整合，比如我们对钢铁业的投资。以前我从来没想到会投资钢铁，只是因为我碰到了一群钢铁行业最优秀的人才，以至于我按捺不住要投资。”所以对于这类从产业发展成为投资公司的企业来说，最主要、最关键的任务就是“找马”，而不是一切都由自己来打理。
转型成功的3条原则
丁海英认为：无论是以上哪种形式的转型，首先，必须确定公司未来的愿景，即将来成为怎样的公司。
其次，发展战略的改变，需要一个新的清晰的战略方向。因为企业转型一般都
会涉及进入新的业务，在新业务领域的成功也就决定了企业转型是否成功，所以新业务的选择是至关重要的。清晰的发展战略在现今的中国尤为重要。因为企业周围充满了机会，如果没有战略作为指导，难免造成资源分散，从长远而言，不利于核心竞争力的增强。
再次，“硬件”企业往往不会忽视，但真正需要强调的是人力资源和企业文化。比如：一个实业公司转变为投资公司，从人力资源的角度，企业需要更多的投资经理，因而首先需要培训或招聘这样的人才；其次是以前的业务骨干可能不再是企业的核心。如果企业在转型过程中没有主动地推出新的适应投资公司的文化，人员结构的改变也必将带来对原企业文化的冲击。所有成功的企业转型或战略调整，都少不了企业文化的推动作用。
企业经营困难时期如何凝聚人心，提振士气 武汉压缩机分公司张德林 当前，在企业战略转型过程中，我们遇到了前所未有的经营困难，盈利能力大幅缩水，员工实际收入不断下降，导致员工普遍存在迷茫、焦虑、信心不足的思想问题。在这种情况下，处理得稍有不慎就会引发员工的集体激愤和较大的思想波动，从而对企业严重影响员工的工作积极性，甚至会引发群体性集体诉求事件。因此，在企业处于困境的情况下，对思想政治工作提出了更高更严的要求，政工干部应该认真研究和慎重处理基层员工思想问题，凝聚人心，提振士气，促进生产经营向前发展。 一、员工思想问题的表现形式 一是员工对企业的形势很担忧，对自己的前途和命运感到茫然、悲观。在收入下降的情况下，企业员工对工作和生活的稳定感、安全感降低，失落感、迷茫感增多，对企业的生存发展存在明显的顾虑，部分员工开始业余时间谋求第二职业，为自己寻找出路做准备，从而在工作中存在混日子的现象，与企业的离心力越来越大，消极怠工现象越来越严重。 二是对企业形势和真实情况不了解造成的焦虑、迷茫。处于困境中的企业员工有着强烈的愿望想了解企业困难的原因、采取的措施及有何成效、企业是否还有发展前途等信息。对于企业经营形势为何出现波动和被动局面，大多数员工了解的原因都是粗略的，那么企业到底在什么地方产生了问题，怎么干才能摆脱困境等有关企业形势和前途命运的问题，都会在员工心理上形成巨大的阴影，这种莫名的情绪不自觉地会影响大家的信心和斗志。
三是对如何扭转企业被动局面持等待、观望的态度，甚至感到与已无关。认为自己过去和现在都是以同样的态度在干活，企业的经济效益的高低不是自己能左右，责任在各级领导，作为普通员工无能为力，收入减少了责任不在群众，产生埋怨情绪。 二、如何凝聚人心，提振士气 一是交清家底、树立信心。当企业遇到困难，人心浮动时怎么办？企业中的管理者一方面必须保持良好的心态，遇事冷静、不慌不乱，坚定信心，带头解放思想、转变观念，积极想办法、想对策，化“危”为“机”，切忌不能带头心灰意冷、意志消沉。另一方面必须认真回答职工质疑，全面分析企业困难的原因，把企业面临的外部环境、内部情况如实地告诉职工，因势利导，深入开展“企业有困难我们怎么办”的大讨论。然后要实实在在给职工认真分析企业在当前的形势下拥有的有利潜在因素和发展机遇，讲清企业应对困难的具体方案措施，让职工能看到走出困境的希望，坚定职工战胜困难的信心，消除大家盲目埋怨情绪，从而引导大家真正与企业同舟共济，充分发挥广大职工的聪明才智，千方百计为企业增产增收、节支降耗，群策群力来解决“怎么办”问题。 二、抓好激励、增强斗志。在企业困难时期，要注重运用激励机制。激励就是调动人的积极性的过程，因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地引导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此可以看到激励机制运用的好坏，是决定企业兴衰的一个重要因素。激励的方式主要有诸如：目标激励、期望激励、责任激励、奖励激励等方式。目标激励就是向员工描绘一个可以实现的美好愿
企业转型升级发展战略管理的策略研究 发表时间：2019-12-06T13:40:32.283Z 来源：《科技新时代》2019年10期作者：胡媛 [导读] 企业在当今新旧动能转换、新常态的发展环境中，需要加快发展战略管理的转型升级，提升企业自身的竞争力量。 内蒙古神东天隆集团股份公司物流配送中心 陕西省神木市 719315 摘要：企业的转型升级势在必行，企业在此期间的发展战略管理是企业做好转型的重点工作。本文围绕企业转型升级中战略管理的影响因素、管理的现状、管理的策略三个方面进行探讨，希望能够在为企业转型升级的战略工作中有所帮助。 关键词：企业转型升级战略管理策略 1.引言 企业在当今新旧动能转换、新常态的发展环境中，需要加快发展战略管理的转型升级，提升企业自身的竞争力量。我国在新时代、新经济发展环境下对企业的发展有了更高的要求，企业的转型升级成为当下企业改革建设、实现降本增效、创新发展的关键举措。本文对企业的转型升级发展策略进行相关的探讨，促进企业在当下实现更好的发展。 2.企业转型升级发展战略管理的重要性 企业在新时期转型升级对于企业的发展而言其重要性主要表现以下几点：（1）有助于帮助企业清楚发展方向，企业的战略方向对于企业的后期各项工作的引导起着带头引导作用，明确企业的发展方向，帮助企业有条不紊地实现发展目标；（2）有助于对企业的人力资源结构进行优化，企业的战略目标决定了企业的人才结构，人才作为当下企业的重要竞争力，发展企业的人才结构对于企业的健康成长意义重大，在战略优化的带领下，企业的人力资源工作也更加清晰具体化；（3）有助于提高企业经济效益，企业存在的基本目标就是创造更大的价值，企业的转型升级能够在国家提倡的绿色、可持续发展的要求下为企业实现更多的价值，帮助企业创新升级，助推企业蓬勃发展。 3.企业转型升级发展战略管理的影响因素 影响企业转型升级发展战略管理的驱动因素主要概括为以下几点：（1）在外部因素中，首要的就是目前的环境保护法规以及针对环保行业的排放标准越来越严格，针对大气污染物的排放还明确规定了排放限值。也就是从我国的立法方面开始推进高效、低耗以及环保发展，满足我国提出的可持续发展要求。（2）行业市场因素，企业的转型升级需要考虑自身在行业中的地位，对同行业竞争者进行分析，对比企业自身的优势、劣势，企业转型升级中，同行业的技术条件等都会影响其战略上的管理，物流企业向着集约化方向发展同样也会影响其转型的战略制定。（3）企业内部因素，企业自身的管理水平、组织结构、资金、设备技术都会成为影响企业转型升级发展战略管理的重要影响内容，企业内部因素是企业转型升级的动力，所以内部因素要壮大完善，助推企业的战略转型发展。 4.企业转型升级发展战略管理的现状 4.1缺乏战略意识 企业在竞争激烈的发展环境中，习惯追求眼前利益，放长线钓大鱼的成本压力较大，造成企业对于长远利益的规划欠缺意识，企业的管理者都忙于当下事务的管理任务当中，企业很多人对战略没有意识，单独靠一个人或者两个人很难制定出科学的战略规划，企业的战略发展与管理需要靠企业众多管理者对市场以及政策的了解，然后才能制定出科学的战略决策，但是当前企业人员对战略的意识还有待提高。 4.2战略同化严重 有些企业本身制定出短期规划、中长期规划，但规划的高高在上、无法落地，甚至直接模仿其他企业的规划制定，缺乏对企业自设的实际情况考虑。企业战略管理的生搬硬套，缺乏自身对企业的独立分析，不利于企业的转型发展。 4.3战略管理以短期利益为导向 在战略规划的管理中，企业多是重点发展短期规划，中长期规划都难以实现。企业以短期的利益为目标，没有将眼光放长远，甚至以牺牲长期利益来获得眼前的盈利，逐步在竞争中失去优势。 5.企业转型升级发展战略管理的策略 5.1实事求是发展国际化、多元化、专一战略 企业转型升级需要把握市场规律以及国内外市场和政策变化，选择适合企业发展的战略类型，资金大、技术水平高的企业可以选择国际化战略发展，此种战略就是加强与国际市场的竞争与合作，寻求更大的发展空间，实现市场的扩大和规模经济，同时还可以实现物流企业国际市场声誉和影响力的提升。发展国际化战略，企业在管理上需要注意将自身的物流业务拓展到海外市场，凭借高服务质量低成本优势获得海外客户资源，对于客户市场的管理利用精细化管理办法，拆分业务细节，全方面细致管理。企业可以针对现有技术和市场进行专一化领域发展，也可以选择多元化共同发展，但是需要注意发展多元化企业必须做好风险准备工作，提升自身的风险控制水平。 5.2绿色发展 发展绿色物流的战略，针对物流企业所开展的低碳绿色发展策略，主要是通过循环经济的发展以及绿色物流的建设，减少物流企业生产经营中对周围环境的污染。或者是通过对仓储、加工包装设备、物流车辆的改进和更新，实现资源利用率的提升，通过新型清洁型能源的利用来实现绿色发展策略。 5.3 技术差异化战略 技术能够带动企业的转型升级成功发展，技术可以提高企业的服务水平和效率，技术是企业转型升级的一大竞争力量，技术可以拉大自身与竞争对手之间的距离，所以技术上的差异化有助于企业在转型中的升级优化。企业需要将技术作为核心竞争力实现创新，根据客户的业务需求，对业务价值链相关的服务以技术的优势表现出来，满足客户的全面需求，所以技术的差异化也可以带来服务的差异化，更能帮助企业获得同行业中的领先地位，助力企业的转型升级。 6.结语 企业转型升级发展战略管理有助于帮助企业清楚发展方向、助力对企业的人力资源结构进行优化、提高企业经济效益，企业转型升级发展战略管理受到政策法规、行业市场因素、企业内部因素的影响。基于当前企业在转型中的战略管理工作上缺乏战略意识、战略同化严
企业战略转型实施要点 以通讯为例 集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
企业战略转型实施要点：以X X通讯为例 2005年，XX迎来了20周岁的生日，同时也是XX其国际化之路也历经10个风风雨雨的年头。这对于XX而言，20年意味着一段光荣与梦想交织的时代。 回首逝去的20年，XX通讯从280万元注册起家，年销售额不足35万元的小加工厂，到年合同销售额340亿元的中国通信制造业最大的上市公司、中国本土最大的无线设备提供商；从来料加工开始，到拥有无线、网络、终端全系列通信产品；从国内农村市场起步，到产品进入全球60多个国家和地区。据XX通讯发布公告称，2004年公司整体实现合同销售额340亿元，其中海外实现合同销售额136亿元（折合亿美元），同比增长%。展望未来的若干个20年，XX必然会带给我们更多的期望和惊奇。正如XX一贯地推进其国际化战略，在研发、市场、管理、人才等方面全面创新，取得良好的业绩、个性化的服务回报社会，也是社会各界以及国内外客户的期望。因此，20年，对立志成为世界级卓越企业的XX来说，仅仅是个好的开端，未来的路仍很漫长。 XX通讯作为中国最大的通信设备制造业上市公司和中国最具技术含量的公司之一，XX通讯一方面巩固中国本土市场；另一方面，也开始开拓其国际市场。国际市场拓展的重点逐渐由发展中国家向发达国家过渡，在国际市场上成功实现了从低端产品到高端产品的突破，出口产品结构得到进一步提高和完善。因此，XX通讯作为内地惟一的通信制造企业成功入选全球最为着名的美国《商业周刊》评选的“2005年全球IT百强榜”。1985年XX成立于深圳。1995年开始进行国际化探索之路。1997年，XX通讯A股在深圳证券交易所上市。2004年12月，XX通讯在香港主板上市。2004年实现合同销售额340亿元。XX通讯是中国通信设备制造业的开拓者、中国综合性的电信设备及服务提供商，拥有无线产品、网络产
企业战略转型的5个关键因素 企业家胸怀的边界，就是企业成长的边界。华夏基石e 洞察· 2017/01/05 10:59文|施炜 以下根据施炜教授主题演讲整理： 使命是企业转型的第一驱动力 中国的企业家在几十年前刚开始创业的时候，大部分人的创业动机是财富动机。当财富诉求基本得以实现，达到了王健林所说的那个小目标以后，下一步要干什么呢？一定要进行动机转换。如果不进行动机转换，人就无法赋予自己生命意义，失去了价值追求，就只能“混吃等死”。在动机转换的过程中，大家都知道，中国是一个缺乏宗教传统的国家，中国人的宗教就是活在当下、活在人伦、活在平常的生活之中。过去儒家还提倡一些家国情怀，但对企业来讲，又感到不切实际。那么现在怎么办？我们的企业要爬坡，要用什么力量来引领？这才是中国企业转型最大的问题。 我接触过的一些上市公司的董事长和CEO，他们基本都是中年人，年龄大多在45到60岁之间。这是一个尴尬的年龄段，岁数不大不小、身体不好不坏。退休，过每天喝茶、旅游的日子，觉得不甘心。但是，继续往前走，又感觉太累、太苦。很多老板都跟我诉苦，别人看我八面威风，指挥着一个百亿级的上市公司，数百亿市值，似乎过的是挥金如土的日子，
殊不知，我每天工作十几个小时，各种各样的问题无穷无尽。言谈间充满了无奈和焦虑，这就是心力的问题。 所以，要继续引领一个庞大的企业向前发展，没有非常强大的心力是不行的。要引领组织越过障碍，进入新的天地，要靠事业心、靠使命感、靠一些终极的追求。只有这样，才能使实现了财务自由的所谓成功人士，使这些奋斗到心力交瘁的中年人，继续带领企业向前走。我觉得，动力的问题解决了，企业战略转型才有可能实现。所以，使命是企业转型的第一驱动力。 转型需要战略性领导力 企业家缺乏战略性领导力，与中国企业和企业家的成长背景有关。从77级、78级，一直到90年代初的那些年，大部分的学生毕业以后都去了国家机关、大专院校、研究机构和国有企业。在那个年代，这是知识阶层的一般去向。而许多创业者来自草根阶层，他们敏感、有勇气、直觉好，能够抓住机遇，所以成为改革开放以后最早的一批企业家。但是，在如今这个时代，企业面临着更加复杂的问题，企业的战略变量变得更多了。我最近做完了有关企业成长战略变量体系的研究。统计下来，中国企业成长的一级战略变量就有六十多个，到了三级变量，更是达到了一千以上。作为一名企业家，他需要充分地理解一个庞大的分析框架，要清晰地认知和思考，并妥善地处理一千多个战略变量，才能把企业做好。
XX公司推进运营转型工作实施方案 根据公司运营转型的总体部署，借鉴兄弟企业运营转型工作经验，结合公司实际情况，按照运营转型“五步法”要求，特制订本方案。 一、运营转型总体目标 （1）突破传统的管理理念；（2）打造卓越的管理团队； （3）构建科学的管理体系；（4）实现满意的成本收益。 二、运营转型工作方式 以效益为导向：明确各项关键生产指标的基准和目标，明确具体措施，加强过程监控。 持续发展：既要注重短期效益，又要关注发展后劲，在运营转型中寻找两者的结合点。 能力培养：要着力提升运营骨干和企业全体管理人员对技术工具的运用能力，竭力改善不良的工作方式。 深入基层：通过各种渠道听取、吸收不同层次员工的意见，在具体生产实践过程中进行诊断，吸取最佳实践经验并进行提炼，注重充分发挥员工的参与积极性，加快推广进程。 三、成立公司运营转型现场工作团队（合计78人）： （一）总部代表：XXX 职责：系总部针对公司运营转型工作派驻企业的特派代表，是总部运营转型外派专家团队的组长，负责外派专家团队的管理，是企业与总部运营转型工作对接的纽带和桥梁，代表总部指导本地企业运营转型工作、并给予技术方面的支
持。 （二）企业代表：XXX XXX XXX 职责：协助运营转型领导小组开展运营转型现场工作，负责企业运营转型团队的内部协调与管理工作。 （三）麦肯锡项目经理：XXX 麦肯锡项目顾问：XXX （四）成立三个现场工作组（共计72人，其中总部外派专家6人）： 1、第一专业组（共39人，其中总部外派专家2人））： 组长：XXX 副组长：XXX（总部外派专家） 各工作小组及成员： (1)XX工作小组（9人）： 小组长：XX 成员：…… (2)XX工作小组（9人）： 小组长：XX 成员：…… (3)XX工作小组（10人）： 小组长：XXX 成员：…… (4)其它成员（9人）：…… 2、XX专业组（共16人，其中外派专家2人）： 组长：XX
海尔转型案例分析 --陈秋宏、张莹莹、陈枭飞、兰川1、变革的原因--适应互联网时代 ·企业的互联网思维：零距离、网络化--企业需要将与员工、合作方的博弈关系转为合作共赢的生态圈 ·企业与用户之间、企业与员工之间（员工能在第一时间了解用户的需求，所以员工需要自主权）、企业与供应商（供应商需要参与到设计中来） 企业的互联网宗旨：用户体验--从用户被动接受产品到用户主动参与全程体验，企业必须以创造用户全流程最佳体验为宗旨。 2、进行了哪些变革 （1）组织机构：中控式→分布式（扁平化、网络化、没有中心） 倒三角、自主经营体 按矩阵方式划分的功能模块→平台（大平台套小平台，小平台长出小微物种，丰富整个海尔生态圈） （2）战略：正式实施网络化战略（封闭的传统企业组织→开放的生态平台；与上下游的关系从零和博弈→利益共享） 提倡创客文化，鼓励员工利用海尔资源内部创业 （3）中间商→巨商汇（通过一个互联网平台来管理经销商及小卖家） （4）将O2O彻底打通，让互联网成为线下交易的前台（线上线下博弈→线上线下融为一体） 3、变革带来的好处和潜在的风险 好处：资源得到更好的利用、员工积极性得到提高、小微公司直接面向整个市场，能减少部门间的摩擦力，对顾客的需求反应更及时，满足互联网时代的要求 风险：主要产品的市场份额有所下降（海尔转型时，竞争对手全力以赴打市场）业绩风险：为了保证库存不折价，就必须把周转速度加快，就必须有订单、保证订单与工厂直连，如果订单是假的，就可能造成产品积压，就会有库存折价。 小微公司长大反向整合（如雷神等获得发展之后远离海尔）
4、新的组织结构图 张瑞敏告诉记者：海尔现在只有三类人--平台主、小微主、创客
企业战略转型成功的内部关键因素 张颉2007年3月 随着市场竞争环境的日益激励，令企业所处的生存空间越来越小；而中国经济的高速发展又令市场上存在很多的发展机会；空间挤压和机会吸引的双重作用力使企业产生出战略转型的原动力。 在战略转型时，企业往往比较关注对新市场和新领域等外部因素的分析，而忽略企业内部环境对于战略转型是否支持的分析，或者对于内部环境对战略转型成功所起到的影响没有充分的预计，而这点往往会直接导致企业战略转型的失败，TCL欧洲扩张战略的惨败就是一个典型的案例。 因此，本文将从与企业战略转型密切相关的三个关键因素：核心文化、战略管理和内部资源三个方面阐述企业在战略转型中需要关注的重点。 1.调整核心文化以适应新环境，指导新战略 首先是对企业的核心文化进行调整，因为企业文化是最好的员工凝聚剂。一个企业要成功，需要有一个好的企业家带领，而一个企业要把成功长久地持续下去，必须要有适应企业发展阶段的核心文化将员工的思想凝聚在一起。 企业的核心文化决定了企业是否能够持续发展。方正与惠普的成功是“企业家创新”与“时运”结合的结果，尽管他们两者之间的技术有着很大的差距，但其成功的本质没有什么差异。然而，惠普在成功上市之后，其创始人就带领核心管理者召开了高峰会议，制定了在业界获得美誉的惠普之道。惠普之道是惠普能够持续成功的源泉，也是这么多年使惠普能够不断超越自我的根本原因。 而北大方正就像一只背着金子在飞的鸟，总以为自己很富裕，殊不知你真正的优势是飞翔能力而不是什么外在的财富，而目前外在的财富恰好很可能就是未来飞不过大海的原因。北大方正在领导层频繁变动的过程中，始终也没有制定出自己的核心文化，始终也不知道自己究竟是一家什么样的公司。如果连公司的领导层也无法明确地向员工阐述这个问题，那员工更是如一盘散沙似的不清楚自己应该往哪里去发展。方正1.68亿港元亏损并不是一个突发的危机，它的发展思想早已预示着这个悲哀的结局。 企业在进之初，首先就需要对核心文化进行调整。因为配合战略转型，必然有新的企业战略和一系列的战略主题被制定和推出，而这些战略的制定必须要有一个清晰的核心思想进行指导，那就是未来究竟要成为怎样的企业。而且企业愿景、使命、价值观的改变也会指引员工进行自我转变，
企业成长中的战略转型演化模型企业成长中的战略转型演化模型：：瑞原案例解析瑞原案例解析（（下） 2017年04月06日 从战略转型方式选择来看，在企业初创期，企业规模相对较小，业务市场单一，组织关系也比较简单，企业经营专注于某领域，实行定位战略，但随着企业规模的扩大和员工数量的增加，组织内部管理问题层出不穷，企业高层管理者受个人知识和能力的局限，在决策指挥时面临着越来越多的挑战；在企业成长期，为实现企业持续发展，通过引进专业型人才逐步规范内部管理，但传统的产品市场空间愈加狭小，企业需要考虑如何突破现有市场；在企业完成向成熟期过渡后，基于过去的发展经验，调整业务发展方向，适应内外环境变化，多元市场发展成为必然。 从战略转型过程实施来看，根据企业成长不同阶段的战略选择，企业采取具体的实施策略，换言之，战略转型方式决定了战略转型过程中具体实施策略。具体来说，在企业初创期，定位战略使企业的业务呈单一化；在企业成长期，受到行业整体发展的影响，传统产品市场盈利空间进一步缩小，企业面临着产品技术升级与创新的新挑战；在企业成熟期，新的战略使企业逐步摆脱竞争激烈利润低的单一传统主业，向与传统产业关联度大、利润高的行业转型发展。瑞原第一次战略转型主要是为了解决企业面临的内部组织管理与外部市场快速扩张不协调的矛盾；瑞原第二次转型主要是受当时建筑行业发展的影响，幕墙越来越受到广大客户的青睐。由此可见，企业在不同成长阶段的战略转型包括环境认知、资源契合、系统控制、模式创新4个要素。具体来说，环境认知是对企业所处内外环境的识别，资源契合在于企业内外部资源的有效配置，系统控制为企业战略转型提供组织保障，模式创新是企业实现战略转型的最终目标状态。 从战略转型结果导向来看，战略转型方式选择与过程实施的差异化决定了结果导向差异化。在企业初创期，企业专注发展某一业务领域，形成坚实的经营基础，也为企业后续发展埋下伏笔；在企业成长期，企业维持增长态势，在传统产品技术创新的基础上，为企业增添了新的活力，并为企业第二次战略转型和持续成长奠定基础；在企业成熟期，为了实现企业做大做强的战略目标，企业进行业务重组、技术革新、管理创新，逐步建立企业竞争优势。瑞原第一次战略转型是建立在过去5年的经营基础上，其后续发展才得以持续稳定；瑞原的第二次战略转型一方面基于公司长期有效的资源积累；另一方面在于瑞原通过对自身业务市场重组，由过去单一业务发展模式向相关多元化模式转变。 4 研究结论与启示 研究结论与启示 4.1 研究结论 目前，在全球经济大变革的背景下，我国面临经济体制大转轨、经济增长方式大转型，内外部环境的变化促使企业经营发展亟需变革。因此，在各种不确定环境下，企业将战略转型视为其谋求持续成长的重要法宝，纷纷开始战略转型的新征程，以实现企业持续健康发展[29]。基于案例分析讨论，为了更清晰地展示企业战略转型在企业不同成长阶段的表现状况，本研究提出综合性的理论结构模型，具体如图8所示。
近年来，产业升级与转型成为政府部门、经济理论界和企业界的热门话题。佛山市市长陈云贤在上任后的第一份政府工作报告中，提出了“实施‘三三三’产业发展战略”，其中很大篇幅的内容其实就是关于产业升级与转型。企业是产业的组成单元，宏观上的产业升级和转型只有通过微观的、具体的企业的升级和转型才得以实现。本文根据企业战略管理的理论和实践，提出了企业转型的五种基本模式。 企业转型(transformation)是指企业的重要方面在本质上和模式上的彻底改变。所谓重要方面，就是事关企业的生死存亡、兴旺衰败的重大事情。所谓本质上的改变，就不仅仅是数量上的变化，而是通过量变导致的质变，或是不经过量变而出现的突变。所谓模式上的改变，就是模样和形式都已彻底改变。例如，企业的资本模式从单一老板改变为多个老板再改变为上市公众持股；企业的组织模式从单一家公司改变为多家公司再改变为集团公司；企业所经营的产业从第一产业改变为第二、第三产业；企业的业务模式从OEM改变为ODM(原始设计制造)再改变为OBM(原始品牌制造) ；企业的管理模式从董事长兼CEO改变为董事长和CEO由不同的人担任。这些都属于企业转型的内容。 显然，企业转型符合并且应该具备企业战略的三大特征(见作者另文《论企业战略的三大特征》)，因此，它属于企业战略的范畴，也就是说，必须在战略管理的框架中把控企业转型的内容、模式和路径。各种书刊文章中经常用到的“转型战略”或“战略转型”其实就是这个意思（也应该是这一个意思！）。 企业战略管理的内容分为三大部分。A、战略的制定，也就是战略的规划；B、战略的实施，也就是战略的贯彻和执行；C、战略控制，也就是对战略的执行效果进行有效性评估和反馈，并相应调整原定战略。企业战略管理可以在五个层面上来做。第一、公司战略(corporate strategies),也即整个公司的生存战略和发展战略；第二、业务战略（business strategies），也即公司所从事的各个业务模块（或事业部等）的经营战略；第三、职能范围战略(functional strategies)，也即各职能部门的具体战略，如产品战略、人力资源战略、营销战略、财务战略等等；第四、战略项目(strategic projects)的战略管理，也即一项具体的、有战略意义的投资、开发项目的战略管理；第五、针对一个业务专题的战略管理，例如，针对上市为目标的战略管理；针对兼并为目标的战略管理；针对某一（组）竞争对手而做的竞争战略管理。这三大部分和五个层面可以组合成以表1中的具体内容（A01，A02， (05) 表1、战略管理的内容 战略制定 战略实施 战略控制 公司战略 A01 B01 C01 业务战略 A02 B02 C02 职能战略 A03 B03 C03 战略项目 A04 B04 C04
分析华为公司基于价值管理实践下的财务战略转型 2015年，华为公司(以下简称华为)销售收入稳居全球电信设备市场前列，并实现收入与利润的均衡发展，华为于2007年启动的以价值管理为核心的财务战略转型功不可没。 一、华为财务战略转型的实施与控制 华为早期采用粗放经营模式，随着公司规模的不断增大，业务逐步全球化，客户差异性越来越明显。为使企业在有效控制风险的同时不断在经营活动中创造出新的价值，华为采用了对内防御型财务战略和对外扩张型财务战略。 (一)对内防御型财务战略 1.拒绝资本游戏，坚持技术立本，客户为先。很多知名企业都选择上市融资，不断吸收社会资源以扩大企业规模。华为没有选择上市，而是结合自身的发展蓝图，坚持将技术作为安身立命的根本，以客户需求为公司长久发展的动力源泉。在发展过程中，借款是其融资的重要方式，主要由海外金融机构提供。 由于华为的整体盈利能力强，公司利润主要由主营业务获取且信誉好，国外银行对其授信额度也比较高，即使出现严重的资金缺口，也可以避免资金链断裂的危险。其他的融资方式还包含与其他企业合作成立合资公司，然后转卖手中的股权获得资金，以及通过其旗下的研发部门成立技术性子公司，通过出售技术获得资金。 很多企业认为其实现的利润是自身销售能力与公司管理能力的综合表现，却往往忽视了技术创新为企业带来的价值增值。在财务战略转型过程中，华为坚信只有在高新技术和企业品牌两个制高点上站稳脚跟，才可以在价值链中取得主动权。作为全球领先的通信和智能终端厂商，华为始终坚持对研发的高投入，仅在2015年，华为对新技术、新产品和无线通信标准的研发投入就达596亿元人民币，占销售收入的15%。这些研发投入产生大量高价值专利，而通信制造业技术家底的薄厚程度也直接决定了竞争力的优劣。此外，华为聚焦管道营销战略，坚持为客户创造价值，以客户和市场需求为导向，结合自身的优势和能力，快速反应，确定战略选择。 2.稳定股权结构，员工持股占比最高。稳定的股权结构易于形成相互制衡的公司治理结构，股权结构得到优化，也有利于提升企业价值。华为最大的特点是将员工纳入对企业的所有权管理，目前企业员工持股占全部股权的98.58%，而公司创始人任正非的总持股比例仅接近1.4%。自2001年起，华为实行期权改革，将员工股票转化为虚拟受限股，即所谓的期权。同时华为要求员工离职时要出售手中的股票，但价格还是当时购买的价格，这样公司既不需要付出很大的代价去收回股份又给员工一定的信心。这种独特的融资模式既可以充分调动员工贡献积极性，形成员工的自我激励与监督约束机制，又可以做到内部有效融资，从而帮助企业克服危机，改善财务状况，控制财务风险，保障财务战略转型顺利实施。 (二)对外扩张型财务战略 目前，华为业务遍及全球170多个国家和地区，海外销售占比达75%，其面临的竞争显
战略转型的理性透视 中国经济是否“整体过热”莫衷一是，但中国企业正在“集体惊蛰”却是真的。 如何成功实施战略转型？ 过去一年，我们看到，众多耳熟能详的民企巨头活跃在冶金、汽车、煤矿、公路、电网、油气加工、金融等曾是政府严格管制的命脉产业，动辄投入几十亿资金或锁定几个城市；我们也看到，中远、中粮、中石油、首创这样的重量级中央国企也正利用资源优势，攻城掠地；我们还看到，在许多兵家必争的关键产业，也都能见到外资的身影。 可见，无论是国企、外企还是民企，都在抓紧时机，进行着战略的调整和转型。 显然，中国现在面临着全球最大的企业转型时机。原因有三：第一，改革开放20年，中国经济迅猛发展，基础制造业崛起，人力资本和技术水平都有很大提高，一些企业已经遇到了原有产业发展中的瓶颈；第二是十六大以后新的制度保障，国有经济开始部分退出，民营机遇千载难逢；第三是中国每年新增市场相当于一个澳大利亚。 大量事实也说明：企业必须不断选择新的有生命力的产业，以保证业务发展的连续性。只有这样，才可使企业在现有业务衰退的情况下，仍然保持增长的动力。所以，企业进行战略转型，涉足第二、第三甚至更多的产业是企业发展的必然规律。正如和君创业研究咨询公司董事长王明夫所说：“中国凡是志存高远的企业家，至高无上的选择都是产业选择战略”。 但企业战略转型决非一件一蹴而就的事情，而是一项艰巨的系统工程，同时还是一项高风险、高投入的工程。特别是转型涉足与自己主业完全不同的产业。而企业战略转型一旦失败，其后果将是灾难性的。 因此，在企业转型的过程中，到底该做怎样的战略考虑？战略转型的方向和目标是什么？到底应该选择什么样的产业？时机如何把握？当你已经选定了自己的产业方向以后，应当如何操作？是一定要成为这个行业的领袖吗？如果不能成为领袖怎么办？……这一系列的问题都是转型中的中国企业必须认真考虑的。企业转型的成功与否，在很大程度上取决于企业上述能力的具备程度。
公司战略转型发展，我们应该怎么办 在经济日益高速发展的今天，我们公司作出了一项重大的决定，即在十年内公司完成战略转型，成为一个具有长期经营方向、运营模式及其相应的组织方式、资源配置方式的新型企业。战略转型是企业重新塑造竞争优势、提升社会价值，达到新的企业形态的过程。从这次决策中，我们可以看出公司改革的决心与信心，以及公司将来发展的方向与目标！ 公司与员工的关系就好像树与藤，它们是紧密相连的，面对树的成长藤也会生长向上攀爬；同样，面对公司的转型发展，我们也要紧跟步伐，万万不可保持原样，止步不前，那样终究会被公司所淘汰、被社会所淘汰。 面对公司的转型，我们要先认清自己，知道自己的缺点与不足并加以改正，只有这样才能为自己以后的发展铺平道路。首先，自己在工作中存在一些精神松懈现象。有时一天工作结束后，却发现自己毫无所得，使自己白白浪费了一段宝贵的时间。以后，在工作中要自己给自己压力，每天最少制定一项学习任务，使自己每天都有所得，用知识来夯实自己；其次，工作经验缺乏，对于一些工作中的突发事件不能及时的处理。以后，在工作中要遇到事情要多问个为什么，以免因自己的理解错误而耽误工作进度。充分利用时间学习专业知识，熟悉自己工作中所需要的专业知识并经常去工地现场转转，了解现场具体施工工艺做法，做到融会贯通，应用与实际。加强与各个部门之间的交流与联系，处理好部门间员工的关系，为以后各部门工作配合打好基础。总之，在工作中要做到多问、多思、多学、多交流等来弥补自己工作经验的匮乏；最后，调节自我心态，敢于“破壳”。在工作
中，要敢于打破常规，学会从多方面、多角度看待问题，要抓住身边的每一个机会，敢于大胆发言，展现自我！ 无论什么工作，都要全力以赴做好。只要目标确定下来，就必须坚决完成。胆量是成功的资本，行动是通向成功的唯一途径。我相信在公司的变革下，我们不会被公司抛弃，我们会努力成为其中坚力量！
建宁小学开展“抓转型、促发展，争当港城崛起跨越排头兵”大讨论活动实施方案 为深入学习贯彻全市抓转型、促发展学习讨论会精神，坚定执行校委关于探明全校发展定位，找准发展路径，强力推动全校转型升级步伐的决策，圆满完成“十二五”规划确定的各项目标任务，全面实现建宁小学在新的起点取得新的更大的成就。根据校教育局《开展“抓转型、促发展，争当港城崛起跨越排头兵”大讨论活动的实施方案》，特制定本方案。 一、指导思想 以科学发展观为指导，深入学习贯彻全市抓转型、促发展学习讨论会精神，准确把握我校教育事业在转型发展中所处的位置，切实找准发展路径，大力提升领导干部素质与能力，进一步推动我校在新的起点上跨越发展、崛起腾飞，全面完成我校“十二五”规划目标，在实现教育现代化的新征程中争当排头兵。 二、主要目标与内容 开展此次大讨论活动，要紧紧围绕深入贯彻落实省、市、区党代会精神，以科学发展观为指导，以实现“十二五”规划为目标，以理清发展思路为重点，以破解发展难题为抓手，紧密结合实际，着力处理好“三种关系”，牢固树立“四种意识”，积极推动“五个转型升级”。 处理好“三种关系”。一是处理好依据现状常规推动与围绕目标跨越发展的关系，关键是抬高发展起点。二是处理好寻
求又好又快发展与强化基础支撑的关系，关键是把发展基础打牢。进一步建立健全管理体制，全面实现规范化管理向精细化管理转变。三是处理好争取上级支持与依靠自身努力的关系，关键是把自己的事情做好。要在争取上级支持的同时，切实增强内生动力，通过自身的努力把学校的事情办好。 牢固树立“四种意识”。一是担当意识。广大教师尤其领导干部要有敢于担当的意识，倡导敢于担当的作风，要有胸怀，有气度，有大局意识和长远眼光，在转型升级上多挑担子、多担责任，真抓真转、敢抓敢转。二是学习意识。要加强学习，养成好的读书习惯，不断完善自身素养，提升思维能力、决策能力和操作能力、动手能力，打开转型升级局面，取得实效。三是创新意识。转型升级要把理念创新、方式方法创新、管理创新等一整套创新付诸于实际行动，把创新的要求贯穿到学校的全过程。四是务实意识。要增强抓落实的责任意识，把转型升级作为一项政治任务，说了干，定了办，确保令行禁止、政令畅通。 积极推动“五个转型升级”。一是推动管理模式转型升级，积极推动规范化管理向精细化管理转型，向精细化管理要效益。二是推动人才建设转型升级，打造一支德才兼备、师德唯先的师资队伍。三是推动价值取向转型升级，改变对教育的功利价值的过渡追求，转向对人的价值追求。四是推动培养模式转型升级，转变高度统一的标准化培养模式，转向多样化、个性化的培养模式。五是推动教师发展方向转型升级，由以前单纯强
LG案例 案例介绍：除了核心技术，“设计经营”正在成为全球消费电子市场竞争的一个方向，而韩国的LG、三星正是抓住了这股潮流，让韩国的消费电子品牌开始在世界范围内掀起一阵阵“韩流”，成为挑战原有日系企业索尼、松下等最强有力的竞争对手。LG电子中国区总裁孙晋邦表示，“LG在核心技术和设计经营方面无疑都具有明显的优势，作为一个国际化的企业，我们一直致力于研发全球发展趋势，开创引领全球时尚的设计，并要将更高端、更前沿的产品提供给中国消费者。” LG在韩国的地位，相当于海尔之于中国，尤其在这个民族性非常强的国家，国产品牌的受欢迎程度还要更高。不过，就像海尔的国际化道路探索充满艰难一样，LG公司也曾经面临着同样的苦恼，尤其是如何打入品牌林立的欧美市场。 在两年以前，当欧美消费者听到LG的名字时，还十有八九会把它与品质不高的产品联系在一起。但是，仅仅两年的时间，LG就一举改变了自己在世界消费电子品牌中的形象。今年1月，LG在美国拉斯维加斯规模宏大的世界消费电子产品博览会上出尽了风头。不仅是它琳琅满目的产品吸引了人们的眼光：从售价180美元、只有火柴盒大小的MP3播放器，到价格高达7.7万美元的71英寸等离子电视机。更重要的是，在此次展会上LG公司一举夺得了16项创新奖，超过了其它任何一家参展公司。 能在两年内“翻身”，是与LG公司在亚洲金融危机后坚持走设计经营化道路分不开的。LG最早被人们所认识，还是最初的品牌“乐
喜-金星”（Lucky-Goldstar）。1958年创办时它还只是一家小小的电扇生产商，一年后开始生产收音机，成为韩国有史以来第一家从事电子产品制造的企业，1995年以后它正式更名为LG公司。现在，LG 公司的营销人员更希望人们彻底忘掉这个品牌原来的含义，因为一年前他们绞尽脑汁为LG这个名字赋予了新的品牌意义，“生活真美好”（Life's Good），并希望强化这个概念。 现在，LG的触角已经延伸到了家电、电梯、手机、监控系统、化妆品、电池、塑料制品等各个方面，其中甚至包括竹盐牙膏和蝶妆这样的日用品和化妆品品牌。 可是LG的扩张道路并非一帆风顺，并在亚洲金融危机时遭遇了挫折。直到20世纪90年代中期，LG、三星还在为争夺韩国电子产品制造商头把交椅而相互较量，那时他们也难分伯仲。但此后双方共同经历了金融危机，而三星很快便进行了痛苦的结构调整，并投入巨资进行品牌塑造，结果一下子跨入了全球电子业领导者的行业。而LG 公司却把赌注错押在了电信产业上，包括有线通信、移动电话服务和交换机系统等，这些后来一路滑坡的行业，造成了LG股票的暴跌。今天，相比起三星公司2004年100亿美元的盈利，LG公司接近13亿美元的盈利还相形见绌，虽然三星约有一半的收益来自芯片生产部门。 如今，LG公司那一度不切实际的电信战略已经成为了历史，取而代之的是对“设计”的理解与坚持。此后它不仅迅速恢复了元气，并由此完成了从制造型企业向设计创新型企业的转型。
五矿发展战略转型 Ting Bao was revised on January 6, 20021
姚子平：钢铁流通企业经营模式的转变与创新 ——五矿发展股份有限公司总经理姚子平 感谢大会主办方，北京市工商业联合会金属材料行业商会、兰格钢铁网，给我们创造了机会和平台，共同学习和讨论宏观经济、金融形势、钢铁产业结构调整和行业发展趋势等热点话题。我想就钢铁市场走势和钢铁流通服务领域的发展趋势和战略转型谈谈我的个人浅见，并借此机会汇报一下中国五矿集团在钢铁流通服务领域的发展思路。 一、简要分析一下钢铁市场走势 钢铁行业在经历了2009年的恢复后，2010年钢材价格逐步走入震荡上行的通道。以下我就2010年钢材市场的运行做几点总结，并对未来的走势作一简单分析： （一）价格窄幅震荡上行，库存高位回落 2010年钢材价格整体上处于震荡上涨的态势。但一个明显的特点是价格的震荡区间减小。以上海地区螺纹钢价格为例，2007年价格波动区间为1630元，2008年为2280元，2009年为1440元，而在2010年仅为960元，波动区间明显减小。 这或许是钢材期货上市以后，钢材价格运行的一个重要特点。我们认为钢材价格波动区间逐步减小的这个趋势还将持续，钢材期货也将在减小价格波动区间方面继续发挥作为。 钢材价格波动区间减小给贸易企业的日常经营带来新的难题，波动区间的减小意味着获取价差的空间在减小，这也是为什么许多贸易企业在2010年难于获利的重要原因。但同时，2010年价格波动的频率反而有所加快。价格波动频率加快，价格波动区间减小，将成为今后钢材价格运行的新特点。传统的贸易节奏将很难适应目前的市场环境，贸易企业要想获取稳定盈利，必须突破传统的贸易模式，向创新和服务的方向发展。 高库存是2010钢材市场的一个重要特征。2010年社会库存在3月份达到年中的高点，在价格上涨的带动下，库存开始快速下降。但5月份之后，由于价格的下跌，社会库存的下降幅度开始放缓。而三季度以来节能减排影响，导致供应下降，库存下降速度再次加快。 2010年社会库存的高点与2009年相比，上涨了%。而这个数据在2008年和2009年分别为%和%。可以看出，在过去几年当中，每年社会库存的最高点均在增长，但2010年出现了更为大幅度的上涨，也造成库存压力始终贯穿全年走势的局面。 2010年社会库存的上涨起点是从2009年的下半年开始的，这与以往有着很大的不同。过去几年社会库存上涨的起点均在前一年的年底，也就是贸易企业冬储开始的时间。我们认为，造成这种变化的主要原因在于大量的信贷投放。尤其在2009年上半年，金融机构新增人民币贷款达到万亿，2009年全年新增人民币贷款万亿。2010年1月份一个月新增人民币贷款达到万亿，全年可能突破万亿。2009-2010年的新增人民币贷款几乎相当于2004-2008年5年的新增人民币贷款。 可以看到，在过去的一年半中，企业的融资环境得到极大的改善，而钢铁贸易行业，自然也分享了这一场的盛宴。原来许多只能通过大贸易商代理向钢
战略转型的福与感文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
战略转型的福与感“我们是在做战略升级还是在做战略转型” 在我看来，这是个伪问题。战略是个动态的东西，是一家企业随时都在思考的东西。即使有了既定的战略，也从来不会是一成不变的，因为外部环境总在不停地变化。所以，企业总是在不断评估自己的战略，企业的战略也时常会发生变化，有时是微调，有时是相对大一些的变化。至于把这种变化称作是“升级”，还是“转型”，也许更是出于宣传和稳定人心的需要，而并不是严格意义上的学术探讨。 那么，企业在思考自己的战略的时候，要考虑哪些问题呢？ 一是不能一成不变，也不能总在变化中。不能一成不变，是因为外部环境和内部因素都在发生着变化。没有合适的外部环境、恰当的内部资源及必要的执行力，曾经再完美的战略也不会成功实施。从另外一方面说，如果战略总在变化，就会让企业失去方向。这个“变”与“不变”的平衡如何把握，是对管理层极大的考验。 二是要考虑自己已经有的优势和劣势，并要有足够的前瞻性。一个企业的战略不可能凭空出现。这世界上也不存在适用于各个企业的战略。任何战略都要考虑企业自身的优缺点，然后扬长避短，不能天马行空地去做战略创新；同样的，从另一方面来说，企业制定战略的时候又不能把自己限制在自己已有的优势里面，必须突破以前的窠臼，去尝试和追求一些新的东西。就是说，既要创新，又不能为创新而创新。这里又是一个平衡问题。
三是要充分考虑执行的难度。战略还是要被用来执行的。执行中的难题有很多，比如新的战略如何能够宣灌到每个员工心里，战略转变必然会造成某些员工地位下降，某些员工地位上升，如何解决这种变化引发的员工士气问题，如何让外界了解企业的新战略等。很多大张旗鼓的战略调整最终不那么成功，都是在执行上出了问题。 战略的魅力就在于她是面向未来的，是不确定的。管理者总是在战战兢兢、如履薄冰地在思考战略，在总结以往战略的成败，但对于自己的总结又没有百分百的信心。对于战略，管理者应该学会去欣赏这种“初恋的感觉”。
★★★文档资源★★★ 2005年，中兴迎来了20周岁的生日，同时也是中兴其国际化之路也历经10个风风雨雨的年头。这对于中兴而言，20年意味着一段光荣与梦想交织的时代。 回首逝去的20年，中兴通讯从280万元注册起家，年销售额不足35万元的小加工厂，到年合同销售额340亿元的中国通信制造业最大的上市公司、中国本土最大的无线设备提供商；从来料加工开始，到拥有无线、网络、终端全系列通信产品；从国内农村市场起步，到产品进入全球60多个国家和地区。据中兴通讯发布公告称，2004年公司整体实现合同销售额340亿元，其中海外实现合同销售额136亿元（折合16.44亿美元），同比增长169.5%。展望未来的若干个20年，中兴必然会带给我们更多的期望和惊奇。正如中兴一贯地推进其国际化战略，在研发、市场、管理、人才等方面全面创新，取得良好的业绩、个性化的服务回报社会，也是社会各界以及国内外客户的期望。因此，20年，对立志成为世界级卓越企业的中兴来说，仅仅是个好的开端，未来的路仍很漫长。 中兴通讯作为中国最大的通信设备制造业上市公司和中国最具技术含量的公司之一，中兴通讯一方面巩固中国本土市场；另一方面，也开始开拓其国际市场。国际市场拓展的重点逐渐由发展中国家向发达国家过渡，在国际市场上成功实现了从低端产品到高端产品的突破，出口产品结构得到进一步提高和完善。因此，中兴通讯作为内地惟一的通信制造企业成功入选全球最为著名的美国《商业周刊》评选的“2005年全球IT百强榜”。1985年中兴成立于深圳。1995年开始进行国际化探索之路。1997年，中兴通讯A股在深圳证券交易所上市。2004年12月，中兴通讯在香港主板上市。2004年实现合同销售额340亿元。中兴通讯是中国通信设备制造业的开拓者、中国综合性的电信设备及服务提供商，拥有无线产品、网络产品、终端产品（手机）三大产品系列，在向全球用户提供多种通信网综合解决方案的同时，还可以提供专业化、全天候、全方位的优质服务，并逐步涉足国际电信运营业务。 一、中兴战略转型 20年，中兴从加工贸易起步，并历经规模数量扩张后，开始进入以全球化战略为核心的效益增长新阶段。依靠自主知识产权、高新技术和品牌优势，中兴在国际市场上，发展速度和取得的效益均成跨越式发展。这些成就的取得与中兴在发展过程中的战略定位和战略变革密不可分。20年来，中兴经历过七次战略转型： 1、从来料加工到程控交换机的惊险之跳，踏上电信系统设备制造商之路。 从1985年中兴成立之始到1992年，公司一直艰难创业。20世纪80年代中国提出优先发展通信业的政策，利用程控技术，实现跨越式发展，并实施“以市场换技术”的策略，大规模进口程控交换机。在此背景下，中兴进行了第一次战略转型，即从开展来料加工电子小产品业务开始，逐步发展，进而转为生产我国急需的数字程控交换机，并初步具备了自主研发程控交换机的能力。相继研制出ZX- 60程控空分交换机、ZX500用户数字程控交换机以及ZX500A农话端局交换机，特别是中兴ZX500用户数字程控交换机被认定为国内具有知识产权的国产化第一台数字程控交化机。中兴自此踏上了自主研发的电信系统设备制造商之路。 2、从一般交换机厂商转变为主流电信设备制造商，由农村市场转向城市市场。 第二次战略转型大致发生在90年代中期，当时中兴显现良性发展，并驶入快车道。以300万元注册成立的深圳市中兴新通讯设备有限公司，首创“国有民营”的新机制，企业研发能力稳步提升。1995年3月，中兴研制出万门机，并由一家生产中小容量的交换机厂商转变为一家生产万门以上大容量交换机的主流电信设备制造商。同时，万门交换机的推出也满足