龚举成：价值流程图解释共34页

价值流程图（Value Stream Mapping ，简称VSM）价值流程图概述价值流程图（Value Stream Mapping ）是（）生产系统框架下的一种用来描述和的形象化工具。

它运用的工具和技术来帮助企业理解和精简生产。

价值流程图的目的是为了辨识和减少中的浪费。

浪费在这里被定义为不能够为提供增值的任何活动，并经常用于说明中所减少的浪费”总量。

VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、以及发现浪费、寻找浪费根源的起点。

从这点来说，VSM还是一项工具。

但是，VSM往往被用作工具、工具。

VSM通过形象化地描述生产过程中的物流和信息流，来达到上述工具目的。

从购进的那一刻起，VSM就开始工作了，它贯穿于生产制造的所有流程、步骤，直到终端产品离开。

对生产制造过程中的周期时间、当机时间、、原材料流动、信息流动等情况进行描摹和记录，有助于形象化当前流程的活动状态，并有利于对生产流程进行指导，朝向理想化方向发展。

VSM通常包括对当前状态”和未来状态”两个状态的描摹，从而作为精益制造战略的基础。

价值流程图（VSM ）分析的是两个流程：第一个是（情报）流程，即从市场部接到订单或市场部预测客户的开始，到使之变成和的过程；第二个是流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。

此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。

企业在进行价值流程图（VSM）分析时，首先要挑选岀典型的产品作为深入调查分析的对象，从而绘制岀信息（情报）流程和实物流程的现状图，然后将现状图与信息（情报）和实物流程的理想状况图相比较，发现当前生产过程中存在的问题点，进而针对问题点提出改进措施。

Value Stream 聞呂ppingFuture StateCurre门t State价值流程图的历史1980年代，的与率先运用去除的方法来获取，他们的主要岀发点是提高，而非提高。

之所以这么做，是因为他们认为生产效率的提高将有助于，从而能够暴露岀系统中的深层的浪费问题和问题。

价值流程图价值流程图(ValueStreamMapping ，简称VSM)目录[隐藏]1价值流程图概述2价值流程图的历史3价值流程图的七种工具4价值流程图（VSM）分析o 4.1VSM分析的两个流程o 4.2VSM分析的对象：浪费5价值流程图案例分析o 5.1 案例一:价值流程图案例分析o 5.2 案例二:价值流程图案例分析6参考文献[编辑]价值流程图概述价值流程图（ValueStreamMapping）是丰田精益制造（LeanManufacturing）生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。

它运用精益制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。

价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。

浪费在这里被定义为不能够为终端产品提供增值的任何活动，并经常用于说明生产过程中所减少的“浪费”总量。

VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点。

从这点来说，VSM还是一项沟通工具。

但是，VSM往往被用作战略工具、变革管理工具。

VSM通过形象化地描述生产过程中的物流和信息流，来达到上述工具目的。

从的那一刻起，VSM就开始工作了，它贯穿于生产制造的所有流程、步骤，原材料购进直到终端产品离开仓储。

对生产制造过程中的周期时间、当机时间、在制品库存、原材料流动、信息流动等情况进行描摹和记录，有助于形象化当前流程的活动状态，并有利于对生产流程进行指导，朝向理想化方向发展。

VSM通常包括对“当前状态”和“未来状态”两个状态的描摹，从而作为精益制造战略的基础。

价值流程图（VSM）分析的是两个流程：第一个是信息（情报）流程，即从市场部接到客户订单或市场部预测客户的需求开始，到使之变成采购计划和生产计划的过程；第二个是实物流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、成品入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。

此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。

价值流程图培训讲义课件•价值流程图基本概念与原理•识别浪费与改善机会•流程优化策略与技巧•跨部门协作与沟通在价值流图中应用目录•数据收集、整理和分析在价值流图中应用•价值流程图持续改进方向探讨01价值流程图基本概念与原理价值流程图定义及作用价值流程图定义价值流程图作用价值流图绘制方法与步骤确定范围和目标分析浪费收集数据设计未来图绘制现状图制定实施计划价值流浪费增值活动非增值活动关键术语解析02识别浪费与改善机会过度生产浪费等待浪费运输浪费不合理加工浪费库存浪费030201动作浪费缺陷浪费产品不良、返工、报废等造成的质量成本和时间浪费。

浪费类型及识别方法现场观察数据分析员工反馈价值流分析精益工具应用效益评估对提出的改善措施进行效益评估，包括成本节约、时间缩短、质量提升等方面。

可行性分析对改善措施进行可行性分析，考虑技术可行性、经济可行性和组织可行性等因素。

风险评估对改善措施可能带来的风险进行评估，制定相应的应对措施。

案例分析：某企业浪费识别及改善实践案例背景某制造企业存在生产效率低下、质量不稳定等问题，需要进行价值流分析和改善。

浪费识别通过现场观察和数据分析，发现该企业存在过度生产、等待、运输等多种浪费现象。

03流程优化策略与技巧流程优化目标与原则目标原则关键流程优化策略探讨自动化与智能化流程再造引入先进技术和工具，实现流程自动化和智能化，提高效率和准确性。

标准化与规范化实用技巧分享：如何提高流程效率01020304消除浪费简化流程强化沟通协作持续改进04跨部门协作与沟通在价值流图中应用提升整体效率通过协同合作，避免资源浪费和重复劳动，提高整体工作效率。

促进创新不同部门间的知识、技能和经验交流有助于激发创新思维，产生更好的解决方案。

•强化团队凝聚力：跨部门协作有助于打破部门壁垒，增强团队之间的信任和合作。

沟通不畅部门间沟通不足或沟通方式不当，可能导致信息传递失真或延误。

目标不一致不同部门可能有不同的目标和KPI ，导致协作困难。

价值流程图(Value Stream Mapping，简称VSM)价值流程图概述价值流程图（Value Stream Mapping）是丰田精益制造（Lean Manufacturing）生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。

它运用精益制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。

价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。

浪费在这里被定义为不能够为终端产品提供增值的任何活动，并经常用于说明生产过程中所减少的“浪费”总量。

VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点。

从这点来说，VSM还是一项沟通工具。

但是，VSM往往被用作战略工具、变革管理工具。

VSM通过形象化地描述生产过程中的物流和信息流，来达到上述工具目的。

从原材料购进的那一刻起，VSM就开始工作了，它贯穿于生产制造的所有流程、步骤，直到终端产品离开仓储。

对生产制造过程中的周期时间、当机时间、在制品库存、原材料流动、信息流动等情况进行描摹和记录，有助于形象化当前流程的活动状态，并有利于对生产流程进行指导，朝向理想化方向发展。

VSM通常包括对“当前状态”和“未来状态”两个状态的描摹，从而作为精益制造战略的基础。

价值流程图（VSM）分析的是两个流程：第一个是信息（情报）流程，即从市场部接到客户订单或市场部预测客户的需求开始，到使之变成采购计划和生产计划的过程；第二个是实物流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、成品入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。

此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。

企业在进行价值流程图（VSM）分析时，首先要挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象，从而绘制出信息（情报）流程和实物流程的现状图，然后将现状图与信息（情报）和实物流程的理想状况图相比较，发现当前组织生产过程中存在的问题点，进而针对问题点提出改进措施。

价值流程图的历史1980年代，丰田公司的首席工程师Taiichi Ohno与sensei Shigeo Shingo率先运用去除生产浪费的方法来获取竞争优势，他们的主要出发点是提高生产效率，而非提高产品质量。

价值流程图价值流程图（Value Stream Mapping，VSM）是丰田精益制造（Lean Manufacturing）生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。

VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点。

从这点来说，VSM还是一项沟通工具。

但是，VSM往往被用作战略工具、变革管理工具。

VSM通过形象化地描述中的物流和信息流，来达到上述工具目的。

从原材料购进的那一刻起，VSM就开始工作了，它贯穿于生产制造的所有流程、步骤，直到终端产品离开仓储。

简介价值流程图（Value Stream Mapping，VSM）运用精实制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。

价值流程图的目的是为了辨识和减少中的浪费。

浪费在这里被定义为不能够为终端产品提供增值的任何活动，并经常用于说明生产过程中所减少的“浪费”总量。

价值流程图VSM对生产制造过程中的周期时间、当机时间、库存、原材料流动、等情况进行描摹和记录，有助于形象化当前流程的活动状态，并有利于对进行指导，朝向理想化方向发展。

VSM通常包括对“当前状态”和“未来状态”两个状态的描摹，从而作为精实制造战略的基础。

发展历史1980年代，丰田公司的首席工程师Taiichi Ohno（大野耐一）与Shigeo Shingo（新乡重夫）率先运用去除生产浪费的方法来获取竞争优势，他们的主要出发点是提高生产效率，而非提高产品质量。

之所以这么做，是因为他们认为生产效率的提高将有助于精实制造，从而能够暴露出系统中的深层的浪费问题和质量问题。

因此，对浪费问题发起的系统性攻击也就是对质量问题的深层原因展开攻击，对根本性的管理问题展开攻击。

丰田生产系统中认定的七种常见浪费（括号中内容为Jones的表述）：价值流程图1.生产过剩（快于必要的速度）；2.等待；3.运输（搬运）；4.不当流程；5.不必要的（超出的库存）；6.不必要的行动；7.次品（改正错误）。

价值流程图价值流程图概述VSM通常包括对“当前状态”和“以后状态”两个状态的描摹，从而作为精益制造战略的基础。

价值流程图的历史１。

生产过剩（快于必要的速度）；２。

等待；３。

运输（搬运）；４。

不当流程；５。

不必要的库存（超出的库存）；６。

不必要的行动；７。

次品（改正错误）。

价值流程图的七种工具价值流程图（VSM）分析VSM分析的两个流程价值流程图（VSM）分析的是两个流程：第一个是信息（情报）流程，即从市场部接到客户订单或市场部推测客户的需求开始，到使之变成采购打算和生产打算的过程；第二个是实物流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、成品入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。

此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。

企业在进行价值流程图（VSM）分析时，第一要选择出典型的产品作为深入调查分析的对象，从而绘制出信息（情报）流程和实物流程的现状图，然后将现状图与信息（情报）和实物流程的理想状况图相比较，发觉当前组织生产过程中存在的咨询题点，进而针对咨询题点提出改进措施。

VSM分析的对象：白费VSM分析的主旨是赶忙暴露存在的白费咨询题，并完全排除白费。

只有识不了咨询题，才能改善，专门多不熟悉精益生产的人之因此会遇到一大堆难题，是因为他们没有找到咨询题点。

因此，要改善企业组织生产过程中的白费咨询题，第一要认识白费。

1.什么是白费2.价值流程图分析关注的八大白费精益生产治理的着眼点精益生产治理的着眼点之一是制造价值，把不产生价值、却占用企业资源的业务（情报）流程环节、实物流程环节全部删除。

通过解决重复、停顿现象去发觉咨询题，使得治理流程的价值最大化。

因此，推行JI T要以价值为关注焦点开展革新活动。

精益生产治理的目标取向图：精益生产治理的目标取向价值流程图案例分析案例一:价值流程图案例分析工厂设想的信息（情报）流和实物流的理想状况如第下图所示。

从理想状况图中能够看到：接到紧急订单后，只需要花费2天时刻就可形成生产打算；在最紧急的状态下，只需要花费6天的时刻即可完成实物流。

價值流程圖价值流图（Value Stream Mapping——VSM）是文件形式的价值流资料和使用图标以图形表格表示信息流动的顺序传递过程。

一个价值流包含产生于特定产品从原材料开始直到向用户交付成品的所有要素（包括增值和非增值的过程）。

价值流图是一种使用铅笔和纸的工具，它有助于观察和理解产品通过价值流过程时的物料流动和信息流动，以及其中的增值和非增值活动，从而发现浪费和确定需要改善的地方，为改善活动定下一个蓝图和方向。

同时也便于员工了解企业的状态，提供参与改善的机会。

应用价值流图分析企业生产流程，意味着要从全盘看待问题，而不是集中于某个单独的过程；意味着将改变整体，而不仅仅是优化某个部分。

价值流图分析可以是针对企业内部（又称“四堵墙以内”）的活动进行分析和改善，也可以针对“四堵墙以外”，即从供应商出货起到顾客收货为止的整个价值流的分析和改善。

图二价值流图示意图在价值流分析中，有一套约定俗成的符号供绘制价值流图之用，使用者只要经常运用，就能轻易掌握。

价值流图分析法的一般先对运作过程的现状进行分析，即所谓“当前状态图”。

从顾客一端开始，首先要了解顾客的需求情况及节拍Takt，因为Takt决定了生产各个工序的节拍。

生产节拍不能满足Takt的要求，就有可能导致过量生产或停顿、生产不足或延迟，这些都是浪费。

延迟发货还会导致顾客的不满意，造成进一步的信誉损失。

然后研究运作流程中的每一道工序，从下游追溯到上游，直至供应商。

分析每个工序的增值和非增值活动，包括准备、加工、换型、库存、物料转移方法、质量状况、停机次数、班次、人数等等，记录对应的时间。

接着要了解和分析物流信息的传递方法和路径，包括顾客到工厂、工厂到供应商、生产物料计划到各工序的信息传递情况，生产计划是如何下达的。

最后，有了上面的资料，就可以计算出整个运作过程的生产周期（Total Product Cycle Time）以及相应的增值时间。

通常，人们会发现改善之前增值时间只占Tpct的很小比例，远不足5%。