下载文档原格式
薪酬设计的五步法包括
薪酬设计是企业重要的人力资源管理工作之一，它直接关系到企业员工的工资待遇和激励制度，也影响着企业的绩效和竞争力。
薪酬设计的五步法如下：
1.确定目标：确定薪酬设计的目标，包括提高员工士气和激励、吸引和留住优秀员工、提高绩效和效率等。
2.调研市场：调研市场薪酬水平，了解同行业同职位的薪酬情况，以及竞争对手的薪酬设计情况。
3.分析岗位：对不同岗位进行分析，将不同的岗位分为几个级别，并确定不同级别的薪酬水平和福利待遇。
4.制定薪酬方案：在进行薪酬设计时，要综合考虑公司的经济状况、员工的需求和市场的情况，制定出合理的薪酬方案。
5.评估效果：薪酬设计的效果需要通过实践来评估，不断改进和完善，确保实现企业目标，提高员工士气和绩效。
- 1 -。
薪酬预算流程
一、概述
薪酬预算是企业管理中的重要环节之一，它涉及到员工薪资、福利待
遇等方面，是企业管理的重要组成部分。
薪酬预算流程是指在制定薪
酬预算时需要遵循的一系列步骤和程序。
本文将详细介绍薪酬预算流程。
二、准备工作
1.明确目标：在制定薪酬预算前，需要明确目标，即确定企业的薪酬策略和目标，以及员工的人力资源需求。
2.收集数据：收集相关数据包括员工人数、职位等级、市场行情等信息。
3.确定指标：根据企业实际情况和目标，确定评估员工表现所需的指标。
三、编制预算
1.制定计划：根据目标和数据，制定详细计划，并考虑到可能出现的不确定因素。
2.分配资源：将可用资源分配给各个部门，并根据各部门需求进行调整。
3.编制预算表：将计划和资源分配转化为数字形式，并编制成预算表格。
四、审批与执行
1.审批：经过内部审批后，将预算提交给高层管理层审批。
2.执行：一旦预算得到批准，就需要开始执行计划。
3.监控和调整：在执行过程中，需要不断监控和调整预算，以确保达到预期目标。
五、总结
1.总结经验：根据实际情况，总结经验教训，并进行改进。
2.更新数据：随着时间的推移，市场行情等因素会发生变化，需要及时更新数据。
3.重新制定计划：根据新的数据和目标，重新制定薪酬预算计划。
五步构建薪酬标准体系管理流程经常有HR说：“我们公司要薪酬制度改革，老板让我做宽带薪酬设计，我两眼一抹黑！”“宽带薪酬和‘宽带’有什么关系吗？”“我为了搞清楚宽带薪酬，天天脱发……”作为大家最贴心的小伙伴，我决定，今天就和大家一起把宽带薪酬搞搞清楚！先来看看，宽带薪酬是什么？宽带薪酬是指：对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。
宽带薪酬，这个“带”其实有两个意思：一是指工资级别幅度；二是指工资幅度所包含的职等范围。
对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而办成相对较少的职等以及相应交款的薪酬变动范围。
宽带薪酬的特点是——压缩级别。
将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大；从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。
宽带薪酬的优势：有利于职位轮换与员工职业生涯发展；有利于创造学习型的企业文化，关注员工技能和能力的提高；有利于推动工作绩效；有利于适应企业战略动态调整的需要那么，如何设计宽带薪酬？其实，只需五步！01岗位价值评估建立宽带薪酬标准的第一步是对企业所有岗位进行分级，建立岗位薪酬的等级标准。
而岗位价值评估是薪酬分级的基础。
因此，建立宽带薪酬等级标准的第一步是对企业所有岗位进行岗位价值评估。
岗位价值评估的方法有很多种，本文重点介绍两种简单方便操作的两种方法。
第一种岗位价值评估方法叫美世IPE2.0（International Position Evaluation）。
这套岗位评估系统共有7个因素，16个维度。
简单说来，就是对企业中每一个岗位在7个因素16个维度上进行评估打分。
图1 美世IPE2.0岗位价值评估因素第二种岗位价值评估方法叫因素法岗位价值评估，也叫28因素法。
企业因具体情况不同二选择不同的评估因素，因此通常不会28个因素全部使用。
有的企业选择24个因素，有的企业选择21个因素。
四、第三步：响应运营重点
1）明确企业运营的年度重点或战略主题2）针对运营重点的项目型奖励机制的确定3）奖励机制的合理性评判
4）项目型奖励机制的操作注意事项
五、第四步：打通与绩效的关系
1）薪酬结构的分解与绩效工资的设计
2）绩效与绩效工资的机制设计
3）绩效与调薪的机制设计
4）绩效与项目型奖金的机制设计
5）绩效与周期型（年度）奖金的机制设计六、第五步：建立技术规范性
1）薪酬结构如何分解
2）福利结构的设计
3）薪酬模拟测算
4）规范的薪酬管理制度文本
七、中长期激励体系设计
1）中长期激励模式纵览
2）中长期激励模式对比分析
3）中长期激励模式的选择要点
八、结束语。
五个步骤详析薪酬设计方案薪酬设计，对于企业，是一项很重要的工程。
良好的设计，薪酬拉开差距并不一定导致公司士气低落，关键是拉开差距的依据是否充分，并将这些依据以制度方式予以明确。
许多外资企业中不同岗位薪酬差别很大，但员工的士气依然很高，说明“鱼与熊掌可以得兼”。
人力资源部门须从薪酬的基储薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。
一、薪酬基赐标准设定员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、达到岗位任职要求；第二、按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。
但说明究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书，任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。
人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职务说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。
有了职务说明书，人力资源部门就能按照任职资格要求招聘新员工，新上岗员工也可以参照职务说明书所描述的职责开展自己的工作。
工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。
同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。
公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩做出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。
员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。
员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。
二、薪酬结构和薪酬设计基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。
固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。
内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1）岗位对知识技能的要求2）岗位对解决问题能力的要求3）岗位承担责任的大校人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。
只要五步，做好薪酬福利预算大家好，本期为你分享的主题是——只要五步，做好薪酬福利预算。
做好预算管理才能更好地控制成本，把钱花在刀刃上。
薪酬福利预算是人力资源预算中的大头，也是整个公司预算中的大头。
尤其在以智力投入为主的行业，如互联网企业、金融企业等，薪酬福利预算的占比更大。
所以，薪酬福利项目的预算工作是非常重要的。
如何做好薪酬福利项目的预算呢？做预算之前，我们需要明确下一年度的工作计划，还需要对历史情况做分析，一些传统项目可以借助历史数据做出靠谱的预算计划。
薪酬福利预算的具体表现有这样几点：第一步，获取下一年的预计员工数量。
其实不光是在制作薪酬福利预算时需要这个数字，很多预算科目都需要这个数字。
下一年的预计员工数量是进行薪酬福利预算的一个基础。
下一年的预计员工数量应由负责招聘的部门结合公司第二年的经营计划和管理策略，经公司高层确定后拟出。
然后，这个数据通常会提交给财务部门，再由财务部门统一提供给需要用到该数据的部门制作预算。
第二步，整理下一年工作计划。
在做正式预算前，还需要整理出下一年公司会在薪酬福利方面增加哪些项目；现有项目的标准是否会提高；是否会有因政策变化出现新增成本的情形，等等。
比如：如果公司考虑在下一年聘请顾问公司做咨询项目，则还需要制作咨询服务费的预算；如果公司还增设团队建设方面的福利科目，则需要预估该科目的福利费等；如果公司计划进行一次商业保险的升级，则需要考虑浮动成本；如果社保缴交基数或比例预计会上升，则公司也要在预算上留出相应的空间……除了尽可能详尽地思考预算会涉及的项目外，还需要对涉及的费用做好预估。
可以结合市场价格、公司大的经营计划、政府出台的政策法规等对费用做出较为准确的预估。
同时，注意总结、梳理出细致的计算规则。
第三步，整理传统项目的历史数据，为今年预算提供参考依据。
对于像基本工资、奖金、调薪、社保、公积金、商业保险、加班费、各类福利补贴等传统项目的预算，一般来说，我们至少应了解上一年度的情况，然后根据需要分部门计算出月人均数据、年人均数据、涉及的人数等。
X X公司薪酬预算五步法XX企业经历十几年艰辛创业和发展，已成长为一家集技术投融资、项目建设和项目托管于一体的综合性专业环境工程公司。
凭借雄厚的技术力量，公司拥有多项国家重点环境保护实用技术示范工程，并在印制线路板、废水治理、电镀废水治理、印染废水处理、食品等高浓度有机废水处理和生活污水处理等领域形成了一套成熟、稳定的处理工艺。
XX公司的规模也由最初的十几人发展到现在的300多人。
由于2005年以后发展速度很快，组织架构处于经常调整之中，部门逐渐增多，投资公司、子公司、独立托管项目部都是在短短几年内相继成立并投入运营的。
在企业快速成长过程中，老板越来越困惑：运营中心要成立一个投资项目，各负责人就会说人不够，逼着他签字招人，而且人总是不够；负责人力资源的总经办也拿不出很好的建议，能压就压，压不住就逼到他这里来了；财务中心年底利润核算，看不到预期利润。
结果出现：营销中心“签单很热闹”，财务中心“资金运营紧张”，总经办“工资成本逐年水涨船高”，而员工抱怨“收入偏低”。
部门也很困惑：下属和管理人员抱怨“老板真小气，销售额越来越高，怎么发的工资没见涨多少？”财务中心认为“管理费用太高，能发的工资就这么多，总经办怎么不控制人员？”而总经办则说：“老板要扩展业务，我能不花钱招人进来吗？再说平均工资涨的很少啊？”那么，到底人力成本多少才合适？XX公司遇到的困惑很有代表性。
国内很多民营企业发展速度很快，业务、人员、销售收入、组织结构、分公司或办事处发展都很迅速。
一开始企业更看重的是占领市场，粗放式管理对人力成本控制比较模糊，处于“年初摸摸口袋有多少钱，年底再摸摸口袋还有多少钱"的原始经营状态；随着公司业务的相对稳定及品牌的不断提升，利润率似乎变得越来越重要了，而不再仅仅只关注规模、收入。
特别是作为高科技企业，往往对知识型人才的依赖性越来越强，这时，人力成本成压力越来越大。
于是，老板迫切想知道：“我的钱到底用在了什么地方？人力成本上我能承担多少？达到公司最高或最低业绩目标时能发多少？”因此，薪酬预算作为人工成本事前控制方式之一，便成为重中之重。
XX公司薪酬预算五步法XX企业经历十几年艰辛创业和发展，已成长为一家集技术投融资、项目建设和项目托管于一体的综合性专业环境工程公司。
凭借雄厚的技术力量，公司拥有多项国家重点环境保护实用技术示范工程，并在印制线路板、废水治理、电镀废水治理、印染废水处理、食品等高浓度有机废水处理和生活污水处理等领域形成了一套成熟、稳定的处理工艺。
XX公司的规模也由最初的十几人发展到现在的300多人。
由于2005年以后发展速度很快，组织架构处于经常调整之中，部门逐渐增多，投资公司、子公司、独立托管项目部都是在短短几年内相继成立并投入运营的。
在企业快速成长过程中，老板越来越困惑：运营中心要成立一个投资项目，各负责人就会说人不够，逼着他签字招人，而且人总是不够；负责人力资源的总经办也拿不出很好的建议，能压就压，压不住就逼到他这里来了；财务中心年底利润核算，看不到预期利润。
结果出现：营销中心“签单很热闹”，财务中心“资金运营紧张”，总经办“工资成本逐年水涨船高”，而员工抱怨“收入偏低”。
部门也很困惑：下属和管理人员抱怨“老板真小气，销售额越来越高，怎么发的工资没见涨多少？”财务中心认为“管理费用太高，能发的工资就这么多，总经办怎么不控制人员？”而总经办则说：“老板要扩展业务，我能不花钱招人进来吗？再说平均工资涨的很少啊？”那么，到底人力成本多少才合适？XX公司遇到的困惑很有代表性。
国内很多民营企业发展速度很快，业务、人员、销售收入、组织结构、分公司或办事处发展都很迅速。
一开始企业更看重的是占领市场，粗放式管理对人力成本控制比较模糊，处于“年初摸摸口袋有多少钱，年底再摸摸口袋还有多少钱"的原始经营状态；随着公司业务的相对稳定及品牌的不断提升，利润率似乎变得越来越重要了，而不再仅仅只关注规模、收入。
特别是作为高科技企业，往往对知识型人才的依赖性越来越强，这时，人力成本成压力越来越大。
于是，老板迫切想知道：“我的钱到底用在了什么地方？人力成本上我能承担多少？达到公司最高或最低业绩目标时能发多少？”因此，薪酬预算作为人工成本事前控制方式之一，便成为重中之重。
XX公司薪酬预算五步法
XX企业经历十几年艰辛创业和发展，已成长为一家集技术投融资、项目建设和项目托管于一体的综合性专业环境工程公司。
凭借雄厚的技术力量，公司拥有多项国家重点环境保护实用技术示范工程，并在印制线路板、废水治理、电镀废水治理、印染废水处理、食品等高浓度有机废水处理和生活污水处理等领域形成了一套成熟、稳定的处理工艺。
XX公司的规模也由最初的十几人发展到现在的300多人。
由于2005年以后发展速度很快，组织架构处于经常调整之中，部门逐渐增多，投资公司、子公司、独立托管项目部都是在短短几年内相继成立并投入运营的。
在企业快速成长过程中，老板越来越困惑：运营中心要成立一个投资项目，各负责人就会说人不够，逼着他签字招人，而且人总是不够；负责人力资源的总经办也拿不出很好的建议，能压就压，压不住就逼到他这里来了；财务中心年底利润核算，看不到预期利润。
结果出现：营销中心“签单很热闹”，财务中心“资金运营紧张”，总经办“工资成本逐年水涨船高”，而员工抱怨“收入偏低”。
部门也很困惑：下属和管理人员抱怨“老板真小气，销售额越来越高，怎么发的工资没见涨多少？”财务中心认为“管理费用太高，能发的工资就这么多，总经办怎么不控制人员？”而总经办则说：“老板要扩展业务，我能不花钱招人进来吗？再说平均工资涨的很少啊？”那么，到底人力成本多少才合适？
XX公司遇到的困惑很有代表性。
国内很多民营企业发展速度很快，业务、人员、销售收入、组织结构、分公司或办事处发展都很迅速。
一开始企业更看重的是占领市场，粗放式管理对人力成本控制比较模糊，处于“年初摸摸口袋有多少钱，年底再摸摸口袋还有多少钱"的原始经营状态；随着公司业务的相对稳定及品牌的不断提升，利润率似乎变得越来越重要了，而不再仅仅只关注规模、收入。
特别是作为高科技企业，往往对知识型人才的依赖性越来越强，这时，人力成本成压力越来越大。
于是，老板迫切想知道：“我的钱到底用在了什么地方？人力成本上我能承担多少？达到公司最高或最低业绩目标时能发多少？”因此，薪酬预算作为人工成本事前控制方式之一，便成为重中之重。
很多公司常犯的最严重错误就是，力图把不同系统的薪酬放在一起，看上去似乎是“集团式管理”，很标准化，其实很不合理。
要知道，集团控制什么，控制到哪一层级，都必须分别对待。
例如，关于月度奖发放标准，公司完全可以是一套系统；而对于季度
奖金、年终奖和成本节约奖等，则不必完全控制；对于下属公司或项目部，集团只要控制薪酬总额就可以了，而不必具体管到某个人究竟发多少。
对XX企业现行薪酬体系进行分析，发现其总公司DY、投资公司HY（规模20人左右）、设备公司NP（60人左右）和独立运作的项目部GP（运营某大型工业园的废水处理，20人左右），其薪酬都是由总公司核算和发放。
针对这种情况，柏明顿人力资源管理咨询有限公司的专家建议采取五步薪酬核算法来解决问题。
第一步：确定薪酬类型。
将薪酬类型划分为A年薪类、B提成类和C其他类（与效益不直接挂钩）。
第二步：确定各薪酬类型适用的具体人员构成。
A年薪类人员：总经理、副总经理、总工，技术中心经理、副经理，营销中心经理、副经理，商务中心经理、副经理，工程中心经理。
企业高层管理人员，以及影响企业绩效的核心业务，如营销中心、技术中心、商务中心和工程中心等，其正职人员都实行年薪制。
考虑到部门内部的协调性和配合性，对副职岗位（营销中心副经理、技术中心副经理、商务中心副经理）也归属到年薪制类别，让副职与正职共同努力，做好业务配合和分管工作。
B提成类人员：B1营销中心业务员、营销助理，B2技术中心部长，B3技术中心设计员，B4调试技术员，B5化验员，B6商务中心预算员，B7研发中心维修部全体人员。
把B类人员分为7个细类进行薪酬预算，主要是考虑到他们年度薪酬总额的巿场竞争性，月标准工资的延续性，以及月标准工资和提成的比例关系；这样，以后在保证年度收入逐年增加的同时，加大提成比例而降低月标准工资比例。
B类人员没有年终奖。
C其他类人员：C1总经理助理、总经办全体管理人员、财务部全体、商务中心采购人员、网络管理员，C2后勤工人，C3工程中心管理人员。
这类人员与效益不直接挂钩。
比如技术中心的网络管理员岗位是对整个公司负责的，不享受技术中心提成分配，虽然该岗位在技术中心工作。
但三种C类人员对公司价值大小不一样，因而享受的年终奖总额不同。
第三步：设计A/B/C类人员薪酬结构。
薪酬项目为月标准工资、津贴、年终奖、提成和其他4部分。
其中标准工资包含岗位工资和绩效工资。
A类：年薪；B类：标准工资（岗位工资＋绩效工资）、津贴、提成、其他；C类：标准工资（岗位工资＋绩效工资）、津贴、年终奖、其他。
第四步：进行薪酬总额预算。
依据公司年度经营目标、历史工资水平、B类人员《提成类人员管理办法》、最高（考核、最低）毛利额目标值、各类人员年薪总额收入相对比例（比如年薪占工资总额的比例）和工资总额计提比例（工资总额与毛利额的比例）测算确定各类人员的薪酬总额预算。
薪酬总额预算内容包括：标准工资总额、津贴总额（包括住房、电话、夜班、出差等津贴）、其他（加班、福利等）总额、提成额和年终奖额度。
津贴和其他类总额是相对固定的支出，不与企业经营效益直接相关，故对这两项单独作预算。
薪酬预算主要是测算工资总额（标准工资、提成、年终奖）及其分类预算，主要依据毛利额的一定比例R（工资计提比例）提取，以体现员工与企业同享成功、共担风险。
《人力成本与公司利润表》（见表3-2）显示的是总公司各项成本、费用的预算、年度利润与人力成本的关系，有了表3-2，老板就清楚地知道钱用在哪里了。
由于涉及财务保密缘故，空白处数据隐去。
“净利润”是公司年初进行年度财务预算必须保证的，有了人力成本预算和净利润的“硬”指标，老板和财务中心可以更好控制其他费用的支出。
表3-2 人力成本与公司利润表
表3-3 薪酬预算总表
表3-4 七系列B类人员薪酬预算
减去年薪制人员薪酬总额、提成类人员提成总额、年终奖总额，余下部分即为标准工资总额，基于此再确定A、B、C人员的工资比重（如A类总额占工资总额的比例）；（2）自下而上测算，参照历史工资水平（各类人员的年度收入）、市场水平和历史三类人员工资比重，确定A、B、C 人员的年度总额，进行标准工资总额预算。
这两个过程需要反复多次进行测算，才能确定一个合理的薪酬预算总表（见表3-3）。
特别是对于第一次做薪酬预算的企业来说，尤其如此。
第五步：进行各类人员薪酬额度预算。
A年薪类人员：依据公司年度经营的最高、最低考核目标，确定最高、最低的年薪发放总额。
依据年薪制岗位的重要性，确定合理的标准年薪，然后按下式计算：实际年薪=完成经营业绩对应的标准年薪×年度考核系数（季度考核平均值）。
B提成类人员：依据B类人员现有的职务、标准工资总额、年度薪酬水平、B类《提成类人员管理办法》和公司业绩目标，分别测算出B1、 B2、 B3、 B4、 B5、 B6和B7人员的年薪总额（见表3-4）。
C其他类人员：依据历史平均值和增长比例确定标准工资总额，重点是进行C类人员年终奖总额预算。
为了体现年终奖与公司效益挂钩，依据经营业绩确定年终奖总额，其标准为：最高业绩目标，2个月C类人员标准工资；考核业缋目标，1个月C类人员标准工资；最低业绩，0。
经过以上五步薪酬预算，老板、总经办（人力资源部、财务中心和各业务部门都清楚地知道公司人力成本是如何构成的，各部门做到什么程度业绩需要人力成本是多少，薪酬预算不再模糊神秘，一切都在预算控制之中。
这样，薪酬预算则成为激励各级管理者和员工的重要动力。
