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薪酬设计的五步法包括
薪酬设计是企业重要的人力资源管理工作之一，它直接关系到企业员工的工资待遇和激励制度，也影响着企业的绩效和竞争力。
薪酬设计的五步法如下：
1.确定目标：确定薪酬设计的目标，包括提高员工士气和激励、吸引和留住优秀员工、提高绩效和效率等。
2.调研市场：调研市场薪酬水平，了解同行业同职位的薪酬情况，以及竞争对手的薪酬设计情况。
3.分析岗位：对不同岗位进行分析，将不同的岗位分为几个级别，并确定不同级别的薪酬水平和福利待遇。
4.制定薪酬方案：在进行薪酬设计时，要综合考虑公司的经济状况、员工的需求和市场的情况，制定出合理的薪酬方案。
5.评估效果：薪酬设计的效果需要通过实践来评估，不断改进和完善，确保实现企业目标，提高员工士气和绩效。
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薪酬预算流程
一、概述
薪酬预算是企业管理中的重要环节之一，它涉及到员工薪资、福利待
遇等方面，是企业管理的重要组成部分。
薪酬预算流程是指在制定薪
酬预算时需要遵循的一系列步骤和程序。
本文将详细介绍薪酬预算流程。
二、准备工作
1.明确目标：在制定薪酬预算前，需要明确目标，即确定企业的薪酬策略和目标，以及员工的人力资源需求。
2.收集数据：收集相关数据包括员工人数、职位等级、市场行情等信息。
3.确定指标：根据企业实际情况和目标，确定评估员工表现所需的指标。
三、编制预算
1.制定计划：根据目标和数据，制定详细计划，并考虑到可能出现的不确定因素。
2.分配资源：将可用资源分配给各个部门，并根据各部门需求进行调整。
3.编制预算表：将计划和资源分配转化为数字形式，并编制成预算表格。
四、审批与执行
1.审批：经过内部审批后，将预算提交给高层管理层审批。
2.执行：一旦预算得到批准，就需要开始执行计划。
3.监控和调整：在执行过程中，需要不断监控和调整预算，以确保达到预期目标。
五、总结
1.总结经验：根据实际情况，总结经验教训，并进行改进。
2.更新数据：随着时间的推移，市场行情等因素会发生变化，需要及时更新数据。
3.重新制定计划：根据新的数据和目标，重新制定薪酬预算计划。
四、第三步：响应运营重点
1）明确企业运营的年度重点或战略主题2）针对运营重点的项目型奖励机制的确定3）奖励机制的合理性评判
4）项目型奖励机制的操作注意事项
五、第四步：打通与绩效的关系
1）薪酬结构的分解与绩效工资的设计
2）绩效与绩效工资的机制设计
3）绩效与调薪的机制设计
4）绩效与项目型奖金的机制设计
5）绩效与周期型（年度）奖金的机制设计六、第五步：建立技术规范性
1）薪酬结构如何分解
2）福利结构的设计
3）薪酬模拟测算
4）规范的薪酬管理制度文本
七、中长期激励体系设计
1）中长期激励模式纵览
2）中长期激励模式对比分析
3）中长期激励模式的选择要点
八、结束语。
五个步骤详析薪酬设计方案薪酬设计，对于企业，是一项很重要的工程。
良好的设计，薪酬拉开差距并不一定导致公司士气低落，关键是拉开差距的依据是否充分，并将这些依据以制度方式予以明确。
许多外资企业中不同岗位薪酬差别很大，但员工的士气依然很高，说明“鱼与熊掌可以得兼”。
人力资源部门须从薪酬的基储薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。
一、薪酬基赐标准设定员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、达到岗位任职要求；第二、按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。
但说明究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书，任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。
人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职务说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。
有了职务说明书，人力资源部门就能按照任职资格要求招聘新员工，新上岗员工也可以参照职务说明书所描述的职责开展自己的工作。
工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。
同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。
公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩做出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。
员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。
员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。
二、薪酬结构和薪酬设计基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。
固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。
内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1）岗位对知识技能的要求2）岗位对解决问题能力的要求3）岗位承担责任的大校人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。
薪酬设计的步骤薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。
〞建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力〞的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。
不同的人对“薪酬〞有不同的理解。
有的人将“薪酬〞理解为员工所获得的一切有形的〔财物形式〕和无形的〔非财物形式〕劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。
我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。
要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：第一步：职位分析正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的根底。
结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的根底上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
第二步：职位评价职位评价〔职位评估〕重在解决薪酬的对内公平性问题。
它有两个目的，一是比拟企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定根底。
它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
职位评价的方法有许多种。
比拟复杂和科学的，是计分比拟法。
它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。
在国际上，比拟流行的如Ｈａｙ模式和ＣＲＧ模式，都是采用对职位价值进行量化评估的方法，从三大要素、假设干个子因素方面对职位进行全面评估。
不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。
科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官〞与“当专家〞的等级差异问题。
比方，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。
前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。
只要五步，做好薪酬福利预算大家好，本期为你分享的主题是——只要五步，做好薪酬福利预算。
做好预算管理才能更好地控制成本，把钱花在刀刃上。
薪酬福利预算是人力资源预算中的大头，也是整个公司预算中的大头。
尤其在以智力投入为主的行业，如互联网企业、金融企业等，薪酬福利预算的占比更大。
所以，薪酬福利项目的预算工作是非常重要的。
如何做好薪酬福利项目的预算呢？做预算之前，我们需要明确下一年度的工作计划，还需要对历史情况做分析，一些传统项目可以借助历史数据做出靠谱的预算计划。
薪酬福利预算的具体表现有这样几点：第一步，获取下一年的预计员工数量。
其实不光是在制作薪酬福利预算时需要这个数字，很多预算科目都需要这个数字。
下一年的预计员工数量是进行薪酬福利预算的一个基础。
下一年的预计员工数量应由负责招聘的部门结合公司第二年的经营计划和管理策略，经公司高层确定后拟出。
然后，这个数据通常会提交给财务部门，再由财务部门统一提供给需要用到该数据的部门制作预算。
第二步，整理下一年工作计划。
在做正式预算前，还需要整理出下一年公司会在薪酬福利方面增加哪些项目；现有项目的标准是否会提高；是否会有因政策变化出现新增成本的情形，等等。
比如：如果公司考虑在下一年聘请顾问公司做咨询项目，则还需要制作咨询服务费的预算；如果公司还增设团队建设方面的福利科目，则需要预估该科目的福利费等；如果公司计划进行一次商业保险的升级，则需要考虑浮动成本；如果社保缴交基数或比例预计会上升，则公司也要在预算上留出相应的空间……除了尽可能详尽地思考预算会涉及的项目外，还需要对涉及的费用做好预估。
可以结合市场价格、公司大的经营计划、政府出台的政策法规等对费用做出较为准确的预估。
同时，注意总结、梳理出细致的计算规则。
第三步，整理传统项目的历史数据，为今年预算提供参考依据。
对于像基本工资、奖金、调薪、社保、公积金、商业保险、加班费、各类福利补贴等传统项目的预算，一般来说，我们至少应了解上一年度的情况，然后根据需要分部门计算出月人均数据、年人均数据、涉及的人数等。
X X公司薪酬预算五步法XX企业经历十几年艰辛创业和发展;已成长为一家集技术投融资、项目建设和项目托管于一体的综合性专业环境工程公司..凭借雄厚的技术力量;公司拥有多项国家重点环境保护实用技术示范工程;并在印制线路板、废水治理、电镀废水治理、印染废水处理、食品等高浓度有机废水处理和生活污水处理等领域形成了一套成熟、稳定的处理工艺..XX公司的规模也由最初的十几人发展到现在的300多人..由于2005年以后发展速度很快;组织架构处于经常调整之中;部门逐渐增多;投资公司、子公司、独立托管项目部都是在短短几年内相继成立并投入运营的..在企业快速成长过程中;老板越来越困惑：运营中心要成立一个投资项目;各负责人就会说人不够;逼着他签字招人;而且人总是不够；负责人力资源的总经办也拿不出很好的建议;能压就压;压不住就逼到他这里来了；财务中心年底利润核算;看不到预期利润..结果出现：营销中心“签单很热闹”;财务中心“资金运营紧张”;总经办“工资成本逐年水涨船高”;而员工抱怨“收入偏低”..部门也很困惑：下属和管理人员抱怨“老板真小气;销售额越来越高;怎么发的工资没见涨多少”财务中心认为“管理费用太高;能发的工资就这么多;总经办怎么不控制人员”而总经办则说：“老板要扩展业务;我能不花钱招人进来吗再说平均工资涨的很少啊”那么;到底人力成本多少才合适XX公司遇到的困惑很有代表性..国内很多民营企业发展速度很快;业务、人员、销售收入、组织结构、分公司或办事处发展都很迅速..一开始企业更看重的是占领市场;粗放式管理对人力成本控制比较模糊;处于“年初摸摸口袋有多少钱;年底再摸摸口袋还有多少钱"的原始经营状态；随着公司业务的相对稳定及品牌的不断提升;利润率似乎变得越来越重要了;而不再仅仅只关注规模、收入..特别是作为高科技企业;往往对知识型人才的依赖性越来越强;这时;人力成本成压力越来越大..于是;老板迫切想知道：“我的钱到底用在了什么地方人力成本上我能承担多少达到公司最高或最低业绩目标时能发多少”因此;薪酬预算作为人工成本事前控制方式之一;便成为重中之重..很多公司常犯的最严重错误就是;力图把不同系统的薪酬放在一起;看上去似乎是“集团式管理”;很标准化;其实很不合理..要知道;集团控制什么;控制到哪一层级;都必须分别对待..例如;关于月度奖发放标准;公司完全可以是一套系统；而对于季度奖金、年终奖和成本节约奖等;则不必完全控制；对于下属公司或项目部;集团只要控制薪酬总额就可以了;而不必具体管到某个人究竟发多少..对XX企业现行薪酬体系进行分析;发现其总公司DY、投资公司HY规模20人左右、设备公司NP60人左右和独立运作的项目部GP运营某大型工业园的废水处理;20人左右;其薪酬都是由总公司核算和发放..针对这种情况;柏明顿人力资源管理咨询有限公司的专家建议采取五步薪酬核算法来解决问题..第一步：确定薪酬类型..将薪酬类型划分为A年薪类、B提成类和C其他类与效益不直接挂钩..第二步：确定各薪酬类型适用的具体人员构成..A年薪类人员：总经理、副总经理、总工;技术中心经理、副经理;营销中心经理、副经理;商务中心经理、副经理;工程中心经理..企业高层管理人员;以及影响企业绩效的核心业务;如营销中心、技术中心、商务中心和工程中心等;其正职人员都实行年薪制..考虑到部门内部的协调性和配合性;对副职岗位营销中心副经理、技术中心副经理、商务中心副经理也归属到年薪制类别;让副职与正职共同努力;做好业务配合和分管工作..B提成类人员：B1营销中心业务员、营销助理;B2技术中心部长;B3技术中心设计员;B4调试技术员;B5化验员;B6商务中心预算员;B7研发中心维修部全体人员..把B类人员分为7个细类进行薪酬预算;主要是考虑到他们年度薪酬总额的巿场竞争性;月标准工资的延续性;以及月标准工资和提成的比例关系；这样;以后在保证年度收入逐年增加的同时;加大提成比例而降低月标准工资比例..B类人员没有年终奖..C其他类人员：C1总经理助理、总经办全体管理人员、财务部全体、商务中心采购人员、网络管理员;C2后勤工人;C3工程中心管理人员..这类人员与效益不直接挂钩..比如技术中心的网络管理员岗位是对整个公司负责的;不享受技术中心提成分配;虽然该岗位在技术中心工作..但三种C类人员对公司价值大小不一样;因而享受的年终奖总额不同..第三步：设计A/B/C类人员薪酬结构..薪酬项目为月标准工资、津贴、年终奖、提成和其他4部分..其中标准工资包含岗位工资和绩效工资..A类：年薪；B类：标准工资岗位工资＋绩效工资、津贴、提成、其他；C类：标准工资岗位工资＋绩效工资、津贴、年终奖、其他..第四步：进行薪酬总额预算..依据公司年度经营目标、历史工资水平、B类人员提成类人员管理办法、最高考核、最低毛利额目标值、各类人员年薪总额收入相对比例比如年薪占工资总额的比例和工资总额计提比例工资总额与毛利额的比例测算确定各类人员的薪酬总额预算..薪酬总额预算内容包括：标准工资总额、津贴总额包括住房、电话、夜班、出差等津贴、其他加班、福利等总额、提成额和年终奖额度..津贴和其他类总额是相对固定的支出;不与企业经营效益直接相关;故对这两项单独作预算..薪酬预算主要是测算工资总额标准工资、提成、年终奖及其分类预算;主要依据毛利额的一定比例R工资计提比例提取;以体现员工与企业同享成功、共担风险..人力成本与公司利润表见表3-2显示的是总公司各项成本、费用的预算、年度利润与人力成本的关系;有了表3-2;老板就清楚地知道钱用在哪里了..由于涉及财务保密缘故;空白处数据隐去..“净利润”是公司年初进行年度财务预算必须保证的;有了人力成本预算和净利润的“硬”指标;老板和财务中心可以更好控制其他费用的支出..表3-2人力成本与公司利润表表3-3薪酬预算总表表3-4七系列B类人员薪酬预算标准工资总额预算方法：1自上而下测算;依据工资总额预算R与毛利额计算出来减去年薪制人员薪酬总额、提成类人员提成总额、年终奖总额;余下部分即为标准工资总额;基于此再确定A、B、C人员的工资比重如A类总额占工资总额的比例；2自下而上测算;参照历史工资水平各类人员的年度收入、市场水平和历史三类人员工资比重;确定A、B、C人员的年度总额;进行标准工资总额预算..这两个过程需要反复多次进行测算;才能确定一个合理的薪酬预算总表见表3-3..特别是对于第一次做薪酬预算的企业来说;尤其如此..第五步：进行各类人员薪酬额度预算..A年薪类人员：依据公司年度经营的最高、最低考核目标;确定最高、最低的年薪发放总额..依据年薪制岗位的重要性;确定合理的标准年薪;然后按下式计算：实际年薪=完成经营业绩对应的标准年薪×年度考核系数季度考核平均值..B提成类人员：依据B类人员现有的职务、标准工资总额、年度薪酬水平、B类提成类人员管理办法和公司业绩目标;分别测算出B1、B2、B3、B4、B5、B6和B7人员的年薪总额见表3-4..C其他类人员：依据历史平均值和增长比例确定标准工资总额;重点是进行C类人员年终奖总额预算..为了体现年终奖与公司效益挂钩;依据经营业绩确定年终奖总额;其标准为：最高业绩目标;2个月C类人员标准工资；考核业缋目标;1个月C类人员标准工资；最低业绩;0..经过以上五步薪酬预算;老板、总经办人力资源部、财务中心和各业务部门都清楚地知道公司人力成本是如何构成的;各部门做到什么程度业绩需要人力成本是多少;薪酬预算不再模糊神秘;一切都在预算控制之中..这样;薪酬预算则成为激励各级管理者和员工的重要动力..。
X X公司薪酬预算五步法XX企业经历十几年艰辛创业和发展，已成长为一家集技术投融资、项目建设和项目托管于一体的综合性专业环境工程公司。
凭借雄厚的技术力量，公司拥有多项国家重点环境保护实用技术示范工程，并在印制线路板、废水治理、电镀废水治理、印染废水处理、食品等高浓度有机废水处理和生活污水处理等领域形成了一套成熟、稳定的处理工艺。
XX公司的规模也由最初的十几人发展到现在的300多人。
由于2005年以后发展速度很快，组织架构处于经常调整之中，部门逐渐增多，投资公司、子公司、独立托管项目部都是在短短几年内相继成立并投入运营的。
在企业快速成长过程中，老板越来越困惑：运营中心要成立一个投资项目，各负责人就会说人不够，逼着他签字招人，而且人总是不够；负责人力资源的总经办也拿不出很好的建议，能压就压，压不住就逼到他这里来了；财务中心年底利润核算，看不到预期利润。
结果出现：营销中心“签单很热闹”，财务中心“资金运营紧张”，总经办“工资成本逐年水涨船高”，而员工抱怨“收入偏低”。
部门也很困惑：下属和管理人员抱怨“老板真小气，销售额越来越高，怎么发的工资没见涨多少？”财务中心认为“管理费用太高，能发的工资就这么多，总经办怎么不控制人员？”而总经办则说：“老板要扩展业务，我能不花钱招人进来吗？再说平均工资涨的很少啊？”那么，到底人力成本多少才合适？XX公司遇到的困惑很有代表性。
国内很多民营企业发展速度很快，业务、人员、销售收入、组织结构、分公司或办事处发展都很迅速。
一开始企业更看重的是占领市场，粗放式管理对人力成本控制比较模糊，处于“年初摸摸口袋有多少钱，年底再摸摸口袋还有多少钱"的原始经营状态；随着公司业务的相对稳定及品牌的不断提升，利润率似乎变得越来越重要了，而不再仅仅只关注规模、收入。
特别是作为高科技企业，往往对知识型人才的依赖性越来越强，这时，人力成本成压力越来越大。
于是，老板迫切想知道：“我的钱到底用在了什么地方？人力成本上我能承担多少？达到公司最高或最低业绩目标时能发多少？”因此，薪酬预算作为人工成本事前控制方式之一，便成为重中之重。
薪酬预算的目的在于实现薪酬总额预算的控制，薪酬总额预算是企业薪酬管理的难题，尤其是对于多元化的集团企业。
企业进行薪酬总额预算的目的在于实现对薪酬总额的控制，而薪酬总额控制的关键在于根据企业的实际情况确定一个合理的薪酬总额预算，然后以薪酬总额预算为标准，实施薪酬控制。
那么如何制定出好的薪酬预算方案，从什么角度去制定呢？薪酬总额预算方法一般的方法有两类：一种是自上而下法、一种是自下而上法。
自上而下法与自下而上法可以做到一定程度的优势互补，企业可以考虑将二者结合起来。
我们可以一起来看一看薪酬预算自上而下的操作流程：而常用的薪酬总额预算方法有：薪酬费用比率法、劳动分配率法、盈亏平衡点法、人员编制法。
这四种具体薪酬预算方法均在薪酬总额预算中出现，使用者应根据企业具体情况进行分析使用。
一、薪酬费用比率法薪酬费用比率=薪酬总额/销售收入×100%通过控制薪酬费用比率来达到薪酬总额控制的目的。
从公式中我们可以看出：如果企业薪酬总额要上涨，则必须保证销售收入上升。
企业薪酬总额的增加是建立在销售收入增长的基础上。
薪酬费用比率的确定：在公司业绩稳定的情况下，根据公司以往的经营数据计算出薪酬费用比率；如果公司的经营业绩不稳定，则参照行业薪酬费用比率；然后，再根据薪酬费用比率，计算出合理的薪酬总额。
二、劳动分配率法劳动分配率=薪酬总额/附加价值×100%劳动分配率法是指企业获得的附加价值中多少份额用于员工薪酬分配。
附加价值是指企业本身所创造的价值，它是企业生产价值中扣除从外部购买材料或动力的费用之后，附加在企业上的价值。
附加价值的计算方法有两种，一种是扣减法，即从销售额中减去原材料等由其他企业购入的且由其他企业创造的价值；另一种相加法，即将形成附加价值的各项因素独立相加而得出。
由于相加法涉及薪酬费用，一般在薪酬预算中采用相加法。
其公式为：附加价值=利润+薪酬费用+其他形成附加价值的各项费用=利润+人事费用+财务费用+租金+折旧+税收。
岗位薪酬设计五大步骤冃前，许多企业的铀依据还是基于职务的高低、丄作年限的长知。
调杳显示, 员匸对薪酗的满意率还不到30%。
呈于岗位价俏和业绩导向的崭酬结构即岗位薪酬形式是口前薪酬设计的卞流。
通超到一定的指导作用:过卞面五个步骤进行岗位薪酬的设计，相信对J：企业自己建立介适的述体系一、梳理工作岗位从企业幕体需耍出发，基/工作流程的顺畅和工作效率的提窩，梳理忖前的工作岗位，分析不同岗位之间划分的合理性：I：作职责是否清晰，各个岗位间的匸作联系是否淸晰、合理。
工作分析的结来是形成岗位沾单和各个岗位的工作说明书。
二、进行岗位价值评估选抒杲种岗位价值评估1.口，并组织企业内部专家和外部专家逐个对岗位进行评价，这个过程如果企业口身认为力址不够时可以考虑诸外部/家进行和指导。
岗位价值评价方法和I•具有很多，分为量化的和非量化的两类。
对F评价岗位较多时，建议优先考点计分法。
讣分法的优点是结果星化直观，便丁•不同岗位间的价值比如三、岗位分类与分级列等首先，对岗位进行横向的职系分类;然后，根据评价结果按照一定的分数段进行纵向的岗位分级;最后考虑不同岗位级别的冠替幅度。
分级时应当考虑两个平衡: 不同职系间岗位的平衡和同类职系崗位的平衡。
不同职系利级别的岗位薪酬水平不同e四、役定薪酬水平根据上一步的岗位分等列级的结果.对不同级别的岗位设定薪酬水平。
薪酬水半的设迢要考虑企业薪酬策略和外部薪侧水平，以保证公司薪酬的外部性和公平件，以保障公司薪酬的吸引力和控制公司垂点岗付员I•的流失。
五、确定铀结构以设定的岗位馳水半为该岗位的辭酬总额•根据不同职系岗位性质确定竝酬结构构成•包括确定固定部分与统效浮动部分比例以及匸龄匸资各种补贴等苴他丄资构成部分。
一般來讲，级别越高的浮动部分比例越大，岗位对工作结果影响越大的岗位浮动比例越大。
薪酬体系设计的五个步骤企业想要做好薪酬体系设计，需要做到以下五个步骤：一、岗位管理体系1.岗位的根本:企业战略发展目标。
2.定岗工作：每个岗位，做哪些事，需要多少个人做。
3.设定岗位职责：部门负责人承担岗位设置的参与、督导者。
二、岗位评价1.岗位的价值，简单来说就是这个岗位值多少钱，这点需要区分，也是最重要的环节。
2.简历标准和规范：由评价小组成员用标准来衡量评价标准，确定岗位工资。
3.标准四步骤：1)前期准备：岗位设定，根据市场行情做薪酬调研工作。
2)制度设计：i.定义要素：因素分类法，按照技能、工作强度、工作责任、工作环境四个维度进行分类。
ii.要素权重：根据企业实际情况区分。
iii.要素等级：iv.根据等级配分值。
3)岗位试评价：i.组建岗位评价小组成员：高层占比20%，中层占比50%，基层员工代表占比30%。
ii.对标岗位做试评价。
iii.分析试评价结果。
iv.方案验证：信度验证：不同小组用同一个岗位结果有所差异，但差异不大。
差异小表示验证通过。
效度验证：五个岗位的分数和工资做成点的分析曲线，吻合度是否高度重合，高度重合表示验证通过。
4)小组成员正式评价：在相对封闭、时间集中的条件下进行。
三、套档套级1.岗位宽带：例岗位工资5k，宽带在4-6k。
2.套档套级时有对每个级别的对应评判细则。
四、薪酬结构设计1.薪酬结构分：高弹性、中弹性、低弹性，三种情况。
五、考评体系设计1.管理者的基本管理方法：让管理者认识到考评是自己的事。
2.顺序：公司目标—部门目标---岗位目标—完成返回---岗位目标---部门目标—公司目标。
根据考评结果分奖金，发工资。
例：出纳岗位，考职责履行情况，编制是否准时，是否有遗漏、差错。
职责涉及要梳理岗位----工作结果=职责指标。
3.工作态度指标：考核愿不愿意做。
4.否决性指标：规定可以为若干条。
例：销售岗位，绩效工资3k和业绩挂钩低于上述指标，绩效工资取消。
【薪酬体系想要有所成功的重中之重】✧老板要重视并且参与。
第一步：岗位价值评估建立宽带薪酬标准的第一步是对企业所有岗位进行分级，建立岗位薪酬的等级标准，而岗位价值评估是薪酬分级的基础。
因此，建立宽带薪酬等级标准的第一步是对企业所有岗位进行岗位价值评估。
岗位价值评估的方法有很多种，本文重点介绍两种简单方便操作的两种方法。
第一种岗位价值评估方法叫美世IPE2.0（International Position Evaluation）。
这套岗位评估系统共有7个因素，16个维度。
简单说来，就是对企业中每一个岗位在7个因素16个维度上进行评估打分。
图1是美世IPE2.0的评估因素。
图1 美世IPE2.0岗位价值评估因素第二种岗位价值评估方法叫因素法岗位价值评估，也叫28因素法，企业因具体情况不同二选择不同的评估因素，因此通常不会28个因素全部使用，有的企业选择24个因素，有的企业选择21个因素。
表2 因素法岗位价值评估维度岗位价值评估的两个核心价值：通过岗位价值评估，参与评估内部专家系统认识企业所有岗位的价值，是一个增加互相了解的深度沟通机会。
通过岗位价值评估，对所有岗位的相对价值进行评估打分，划出岗位相对价值层次。
因此，岗位价值评估的程序比较重要，下面是可以参考的岗位价值评估程序：1、根据组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）的统一节奏逐项打分；2、打分完毕后，评估委员将打分结果以举牌示意方式告知组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）；3、组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）负责录入结果，并计算偏离率；4、打分偏差较大的内部专家说明自己的打分理由，评估专家委员会现场讨论，充分论证的基础上达成共识；5、如果讨论结果达成一致，相关内部专家修订打分；如未达成一致，组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）给予专业建议，一把手予以确认；按照上述方式进行下一项打分。
第二步：对岗位价值评估数据进行分析。
表3某工程企业的岗位价值评估数据（部分）在数据分析的基础上，对企业所有岗位划分薪酬等级。
3-五步解决战略薪酬调整公式的设计薪酬调整是人力资源管理重要的激励手段，传统的薪酬调整方式没有充分体现出企业战略的竞争性，从而有效促进企业发展。
薪酬调整如何上承战略、下接员工业绩贡献是困绕企业人力资源管理的现实问题为了确保薪酬调整聚焦于企业战略、提升企业竞争能力，并调动员工的积极性，以下五步可以解决薪酬调整的战略性、竞争性与对内的公平性问题。
一、薪酬调整战略竞争力系数设计薪酬调整的战略竞争力系数是用来衡量企业在同行业中的竞争力水平的，薪酬调整必须结合企业的战略与经营目标。
对于企业而言，盈利能力在同行业中的发展水平直接决定了企业的竞争能力，同时也是企业薪酬调整的基础。
在经营过程中，企业的盈利能力体现为企业的利润指标。
主要有三种情况：●一是企业的利润增涨高于同行业水平说明企业的竞争能力强，企业的薪酬调整设计就可以大于行业调薪水平，让员工分享企业快速●发展的红利。
●二是企业的利润增涨与行业水平一致说明企业竞争力一般，企业的薪酬调整设计就可以与同行业调薪水平一致，让员工享受到行业发展的一般薪酬。
●三是企业的利润小于行业增涨水平说明企业竞争力差，企业调薪也相应低于行业水平，让员工也承担相应企业发展责任。
根据企业竞争力水平，即企业的盈利能力，设计出企业薪酬调整战略竞争力系数，充分体现薪酬调整与企业发展战略的关系。
薪酬调整战略竞争力系数执行公式如下：战略竞争力系数=企业利润/行业平均利润→战略竞争力系数：指公司利润能力在同行业中的竞争力→企业利润：公司当年实现的利润，以企业年度利润表为准→行业平均利润：年度行业企业利润平均值，以行业企业年度报表审计公示为准薪酬调整战略竞争力系数的设计，是为了保证员工的收益与企业盈利能力充分匹配，以达到薪酬调整支撑企业战略、提升企业盈利能力、促进企业的发展的目的。
二、行业调薪系数调研与设计薪酬调整除了与企业的战略相关，在确保企业利润的基础上，企业调薪还必须做好行业调薪调研与设计，将其作为企业调薪的依据。
第一步：岗位价值评估建立宽带薪酬标准的第一步是对企业所有岗位进行分级，建立岗位薪酬的等级标准，而岗位价值评估是薪酬分级的基础。
因此,建立宽带薪酬等级标准的第一步是对企业所有岗位进行岗位价值评估。
岗位价值评估的方法有很多种，本文重点介绍两种简单方便操作的两种方法.第一种岗位价值评估方法叫美世IPE2。
0（International Position Evaluation）。
这套岗位评估系统共有7个因素，16个维度。
简单说来,就是对企业中每一个岗位在7个因素16个维度上进行评估打分。
图1是美世IPE2。
0的评估因素。
图1 美世IPE2.0岗位价值评估因素第二种岗位价值评估方法叫因素法岗位价值评估,也叫28因素法，企业因具体情况不同二选择不同的评估因素，因此通常不会28个因素全部使用，有的企业选择24个因素，有的企业选择21个因素。
表2 因素法岗位价值评估维度岗位价值评估的两个核心价值：通过岗位价值评估，参与评估内部专家系统认识企业所有岗位的价值,是一个增加互相了解的深度沟通机会。
通过岗位价值评估，对所有岗位的相对价值进行评估打分,划出岗位相对价值层次.因此，岗位价值评估的程序比较重要，下面是可以参考的岗位价值评估程序：1、根据组织者（人力资源部或者第三方咨询机构)的统一节奏逐项打分；2、打分完毕后,评估委员将打分结果以举牌示意方式告知组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）;3、组织者(人力资源部或者第三方咨询机构)负责录入结果，并计算偏离率；4、打分偏差较大的内部专家说明自己的打分理由，评估专家委员会现场讨论，充分论证的基础上达成共识;5、如果讨论结果达成一致,相关内部专家修订打分;如未达成一致,组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）给予专业建议，一把手予以确认；按照上述方式进行下一项打分.第二步:对岗位价值评估数据进行分析。
表3某工程企业的岗位价值评估数据（部分)在数据分析的基础上，对企业所有岗位划分薪酬等级。
薪酬预算五步法
第一步：确定薪酬类型：
A、年薪类;
B、提成类;
C、其他类(与效益不直接挂钩)
第二步：各薪酬类型的具体人员
划分A、年薪类人员划分：如：总经理、副总经理、总工、技术中心经理/副经理、营销中心经理/副经理、商务中心经理/副经理、工程中心经理。
企业的高层管理人员、影响企业盈利的业务核心人员(营销中心、技术中心、商务中心、工程中心)正职可以实行年薪制。
考虑到部门内部的协调性和配合性，对副职岗位(营销中心副经理、技术中心副经理、商务中心副经理)也归属为年薪制，让副职与正职共同努力，做好配合和分管工作。
B、提成类人员划分：如：B1营销中心业务员/营销助理、B2技术中心部长、B3技术中心设计员、B4调试技术员、B5化验员、B6商务中心预算员、B7研发中心维修部全体人员。
考虑到B类人员的年度总额的市场竞争性、月标准工资的延续性、月标准工资和提成的比例关系，以后逐年在保证年度收入逐步增加的同时加大提成的比例，降低月标准工资的占比。
这是M公司薪酬策略的一个重要方面。
B类人员没有年终奖。
C、其他类(与效益不直接挂钩)人员划分：如：C1总经理助理、总经办全体管理人员、财务部全体、商务中心采购人员、网络管理员、C2后勤工人、C3工程中心管理人员。
比如技术中心的网络管理员，虽然该岗位在技术中心工作，但因为该岗位是对整个公司负责的，不享受技术中心提成分配，C类人员对公司价值大小不一样，他们享受的年终奖总额不同，所以对C类进行了C1/C2/C3的分类。
第三步：A/B/C类人员薪酬结构
薪酬结构为月标准工资、津贴、年终奖、提成、其他4部分。
其中标准工资包含岗位工资和绩效工资。
A类：年薪。
B类：标准工资(岗位工资+绩效工资)、津贴、提成、其他。
C类：标准工资(岗位工资+绩效工资)、津贴、年终奖、其他。
第四步：薪酬预算的方法和内容
依据公司年度经营目标、历史工资水平、B类人员《提成类人员管理办法》、最高/考核/最低毛利额目标值、各类人员的年薪总额收入相对比例(比如年薪占工资总额的比例)、工资总额的计提比例(工资总额与毛利额的比例)测算确定各类人员的薪酬总额的预算。
薪酬总额预算内容：标准工资总额、津贴总额(住房、电话、夜班、出差等)、其它(加班、福利等)总额、提成、年终奖。
津贴、其它类的总额预算是企业相对固定的支出，不与企业的效益直接相关。
故对这两项的支付单独做预算。
薪酬预算主要是测算工资总额(标准工资、提成、年终奖)的分类预算，工资总额预算的确定是依据毛利额的一定比例R(工资计提比例)提取，体现员工与企业同享成功、共担风险。
标准工资总额预算方法：自上而下的测算：依据工资总额预算(R与毛利额计算出来)减去年薪制人员薪酬总额、提成类人员的提成总额、年终奖总额，余下部分即为标准工资总额，基于此再确定A/B/C人员的工资占比(比如A类总额占工资总额的比例)。
自下而上的测算：参照历史工资水平(各类人员的年度收入)、市场水平、历史A/B/C人员的工资占比确定A/B/C人员的年度总额进行标准工资总额预算。
这两个过程需要反复多次的测算才能确定一个合理的薪酬预算总表。
特别对于第一次做薪酬预算的企业。
第五步：各类人员的薪酬总额预算
A、年薪类人员依据公司年度经营的最高/考核/最低目标确定最高/考核/最低的年薪发放总额。
依据年薪制岗位的重要性确定合理的标准年薪。
实际年薪=完成经营业绩对应的标准年薪×年度考核系数
B、提成类人员依据B类人员现有的职务、标准工资总额、年度薪酬水平、B类《提成类人员管理办法》、公司业绩目标，分别测算出B1/B2/B3/B4/B5/B6/B7人员的全年薪酬总额。
C、其他类人员年薪预算C类人员的标准工资总额依据历史平均值和增长比例确定标准工资总额。
重点是确定C类人员年终奖总额预算。
为了体现年终奖与公司效益挂钩，依据经营业绩确定年终奖总额。
最高业绩目标：2个月C类人员标准工资考核业绩目标：1个月C类人员标准工资最低业绩：0经过以上的薪酬预算，老板、总经办(人力资源部)、财务中心、各业务部门都清楚的知道公司的人力成本是如何构成的，各部门做到什么程度的业绩需要的人力成本是多少，人力成本不再神秘和不可控，一切都在预算之中。
严格执行薪酬总额预算确定了年度薪酬总额之后，在日常薪酬发放管理时可以采用月度相对总量控制和年度决算方式进行控制。
所谓月度相对总量控制就是将月度标定薪酬总额与销售收入等关键业绩指标的完成情况进行挂钩确定月度应发薪酬总额。
年度决算则是将年度标定薪酬总额与全年销售收入等关键业绩指标进行挂钩，其目的是保证全年不突破薪酬预算，同时建立削峰填谷、以丰补欠的薪酬总额管理机制，比如各子公司及部门年度薪酬总额最高发放额度不得高于预算总额的1.3倍，对于超出额部分，形成薪酬调节池;在由于各种原因导致的薪酬总额减少到一定程度时，可以通过薪酬调节池适当补充，避免薪酬产生太大波动。
另外，由于该企业正处于快速成长过程中，为了鼓励各子公司及部门负责人通过充分挖掘现有人员潜力、提高流程效率、优化岗位设置来提高部门效率、避免人员过快膨胀，在预算控制中坚持“加人不加预算，减人不减预算”的原则，这样就将人力成本的责任转移到了用人部门。
总之，通过人工成本预算和严格控制，不仅能够让各子公司和部门负责人感受到人工成本与公司总体效益的关系，同时，人力成本控制的压力也传递到了各用人部门。
这样，案例中描述的困惑不存在了，而且薪酬预算则变成了推动各级管理者、员工工作的动力。
