下载文档原格式
第6章公司层战略案例1：引导案例汇川技术的多元化之路一、教学目标本案例的教学希望通过学生对案例的阅读、分析和讨论，结合任课老师的指导，达到以下目标：教学目标1：理解什么是公司层战略。
教学目标2：理解什么是多元化战略。
教学目标3：理解多元化战略与公司层战略间的关系。
二、启发思考题启发思考题1：汇川技术在扩张过程中采取了何种多元化战略？启发思考题2：汇川技术为何采取该战略？三、教学计划表1:课堂计划四、思考题答案启发思考题1：汇川技术采取了相关多元化战略，先后与江南嘉捷、众泰汽车、江苏经纬、上海莱恩等公司合作，在变频器业务的基础上充分拓展其他相关业务，构建了丰富的关联型业务体系，从单一的变频器供应商发展成集驱动、控制、电机、精密机械为一体的机电解决方案供应商。
虽然案例正文中没有明确指出汇川技术采取相关多元化战略的原因，但可以推测的是，创造协同效应是最主要的目标之一。
汇川技术在采取相关多元化战略时，将与变频器相关的其他机电业务纳入经营管理范围，为变频器提供关键性互补资源。
在机电业务的协助下，主要业务的产品、市场优势将会扩大，经营成本也会因行为共享和核心竞争力传递而降低，业务间的化学反应不断增强，最终形成协同效应，构建了“一轴一网一生态”的战略体系。
案例2：湘鄂情的多元化扩张一、教学目标本案例的教学希望通过学生对案例的阅读、分析和讨论，结合任课老师的指导，达到以下目标：教学目标1：理解什么是不相关多元化战略。
教学目标2：理解不相关多元化战略有何利弊。
二、启发思考题启发思考题1：湘鄂情在扩张过程中采取了何种多元化战略？启发思考题2：该战略的实施对湘鄂情造成了何种影响？三、教学计划表2:课堂计划四、思考题答案湘鄂情采取了不相关多元化战略，2013年先后收购江苏中昱环保科技有限公司、合肥天焱绿色能源开发有限公司，进军环保领域；2014年先后收购北京中视精彩影视文化公司、笛女影视传媒有限公司，进军影视领域；同年又更名为中科云网科技集团股份有限公司（简称“中科云网”），进军网络新媒体、大数据和云服务领域。
《管理案例分析》课程教学大纲第一部分大纲说明一、课程的性质和任务管理案例分析课程是中央广播电视大学开放教育本科（专科起点)工商管理专业的一门统设必修课，是为工商管理专业学生掌握基本的管理理论知识和实际操作能力而设置的一门专业课程．通过本课程的学习,使学生加深对管理原理的理解,掌握管理案例分析的方法,具备分析和管理企业组织的能力。
本课程教学计划为54学时，3学分，主要在本科学习第二学年的第一学期开设.管理案例分析是一门实践操作性极强的课程，教学仿真效果显著，十分有利于学生在课堂学习中理论联系实际，更好的运用经济管理知识理解、研究并解决企业实际问题.而且，其教学模式的示范意义也十分重大.通过管理案例分析课程的教学，要使学生掌握经济管理领域的基本知识、基本原理,通过案例分析掌握系统管理理论和解决企业实际问题的方法,同时培养学生爱岗敬业的精神,为学生毕业后成功地走上社会参加企业经营管理实践打下基础.为达到上述目标、适应电大开放教育远程教学的需要，管理案例分析教材应立足把本学科的基本概念、原理、流程、技术和方法及其框架体系介绍清楚，同时也适当反映当前世界各国尤其是我国在分类领域和综合的管理案例分析方面的最新研究成果或经验总结,多种媒体教材力争做到视野开阔、资料丰富、论述精辟、语言简洁、深入浅出、通俗易懂．管理案例分析课程的基本任务和教学目标是:培养社会主义经济建设需要的德、智、体全面发展的，适应我国改革开放以来建立起来的市场经济和现代化建设中企业管理发展需要的,从事社会组织工作者、企业家、职业经理人和各类专业管理人才。
二、与相关课程的衔接、配合与分工管理案例分析属于工商管理专业的方法论课程。
其先修相关课程有:现代管理原理、组织行为学、管理思想史、现代管理专题、人力资源管理、战略管理、成本管理、流通概论、公司概论、小企业管理、国际企业管理等课程。
三、课程的教学基本要求通过运用多种教学媒体和形式组织教学，使学生能够掌握管理案例分析的基本方法，并能够运用这些方法对各类管理案例进行分析。
1范围定义
1.1 案例场景
希赛信息技术有限公司(CSAI原本是一家专注于企业信息化的公司，在电子政务如火如茶的时候，开始进军电子政务行业。
在电子政务的市场中，接到的第一个项目是开发一套工商审批系统。
由于电子政务保密要求，该系统涉及到两个互不联通的子网：政务内网和政务外网。
政务内网中储存着全部信息，其中包括部分机密信息；政务外网可以对公众开放，开放的信息必须得到授权。
系统要求在这两个子网中的合法用户都可以访问到被授权的信息，访问的信息必须是一致可靠，政务内网的信息可以发布到政务外网，政务外网的信息在经过审批后可以进入政务内网系统。
张工是该项目的项目经理，在捕获到这个需求后认为电子政务建设与企业信息化有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企业信息化原有的经验和方案必定会遭到惨败。
因此采用了严格瀑布模型，并专门招聘了熟悉网络互通互联的技术人员设计了解决方案，在经过严格评审后实施。
在项目交付时，虽然系统完全满足了保密性的要求，但用户对系统用户界面提出了较大的异议，认为不符合政务信息系统的风格，操作也不够便捷，要求彻底更换。
由于最初设计的缺陷，系统表现层和逻辑层紧密耦合，导致70％的代码重写，而第二版的用户界面仍不能满足最终用户的要求，最终又重写的部分代码才通过验
收。
由于系统的反复变更，项目组成员产生了强烈的挫折感，士气低落，项目工期也超出原计划的100％。
1.2 问题
问题1：请大家对张工的行为进行点评。
问题2：从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的主要管理问题。
问题3：如何避免类似的问题
1.3 参考答案
【问题1】
(1)张工注意到了系统运行环境的特殊性，在良好设计和实现的情况下满足了用户的要求。
(2)张工忽略了系统用户的潜在要求，在用户界面和操作的风格上范围定义不清晰，造成系统交付时的重大变更。
(3)张工在第一次问题发生后仍没有对范围进行有效的管理，造成了系统第二次的变更。
(4)张工没有对用户界面是否能够满足要求的风险进行有效的管理，而是采用了对风险适应性较差的瀑布模型组织开发。
(5)张工没有对设计质量进行有效的控制，造成表现层中耦合了业务逻辑，增加了修改的代价。
【问题2】
(1)张工没有挖掘到系统的全部隐性需求，缺乏精确的范围定义。
(2)在发生第一次变更时，张工仍没有有效的范围管理，从而造成系统的二次变更。
(3)重复的系统变更说明张工对系统范围控制不足，导致一而再再而三的反复。
【问题3】
有效的范围管理包括了从范围定义到范围控制等多方面的工作，每一项工作都是重要的。
对于本案例，要结合行业特点进行需求分析，挖掘系统潜在的需求，同时通过原型等方法来辅助需求的定义，避免范围定义不清晰的问题。
在发生需求变更时需要进行有效的需求控制，尽量在满足用户需求的前提下缩小需求范围，坚决避免需求的再次变更。
2工作要点
2.1 案例场景
M集团是希赛信息技术有限公司(CSAI )多年的客户，CSAI已经为其开发了多个信息系统。
最近，M又和CSAI签订了新的开发合同，以扩充整个企业的信息化应用范围，张工担任该项目的项目经理。
张工组织相关人员对该项目的工作进行了分解，并参考了公司同M曾经合作的项目，评估得到项目，总工作量60人月，计划工期6个月。
项目刚刚开始不久，张工的高层经理S找到张工。
S表示，由于公司运作的问题，需要在4个月内完成项目，考虑到压缩工期的现实，可以为该项目在增派两名开发人员。
张工认为，整个项目的工作量是经过仔细分解后评估得到的，评估过程中也参考了历史上与K企业合作的项目度量数据，该工作量是客观真实的。
目前项目已经开始，增派的人手还需要一定的时间熟悉项目情况，因此即使增派两人也很难在四个月内完成。
如果强行要求项目组成员通过加班等方式追逐4个月完成的目标，肯定会降低项目的质量，造成用户不满意。
因此，张工提出将整个项目分为两部分实现，第一部分使用三个半月的时间，第二部分使用三个月的时间，分别制定出两部分的验收标准，这样不增派开发人员也可以完成。
高层经理认为该方案可以满足公司的运作要求，用户也同意按照这种方案进行实施。
六个月以后，项目在没有增加人员的前提下顺利地完成，虽然比最初计划延长了半个月的工期，但既达到了公司的要求，客户对最终交付的系统也非常
满意，项目组的成员也没有感受到很大的压力。
2.2 问题
【问题1】
指出张工是如何保证项目成功的？
【问题2】(15分)
试结合案例指出项目范围管理的工作要点？
2.3 参考答案
问题1
(1)张工首先对最初的项目范围进行了清晰的定义，并根据定义对工作进行了分解，制定了WBS。
(2)张工对项目进行了估算，且估算结果真实可信，对项目工作量有量化的把握。
(3)在出现新的项目目标后，张工对项目进行了范围控制，缩小了第一阶段实现的范围。
(4)张工对重新定义的项目范围进行了确认，与高层经理和客户达成一致。
(5)张工对项目进行了沟通管理，协调了多个项目干系人之间的矛盾。
问题2
项目范围管理的要点：
(1)范围管理计划。
(2)范围定义。
(3)工作分解。
(4)范围确认。
(5)范围控制。
在本案例中，张工首先进行了范围定义和工作分解，得到了清晰的项目范围；在出现新的项目目标后，张工进行了范围控制，重新定义了两个阶段的项目范围；最后，张工将重新定义的范围与项目干系人进行了确认。
3范围确认
3.1 案例场景
希赛信息技术有限公司(CSAI )刚刚和M签订了一份新的合同，合同的主要内容是处理公司以前为M公司开发的信息系统的升级工作。
升级后的系统可以满足M公司新的业务流程和范围。
由于是一个现有系统的升级，项目经理张工特意请来了原系统的需求调研人员李工担任该项目的需求调研负责人。
在李工的帮助下，很快地完成了需求
开发的工作并进入设计与编码。
由于M公司的业务非常繁忙，M公司的业务代表没有足够的时间投入到项目中，确认需求的工作一拖再拖。
张工认为，双方已经建立了密切的合作关系，李工也参加了原系统的需求开发，对业务的系统比较熟悉，因此定义的需求是清晰的。
故张工并没有催促业务代表在需求说明书中签字。
进入编码阶段后，李工因故移民加拿大，需要离开项目组。
张工考虑到系统需求已经定义，项目已经进入编码期，李工的离职虽然会对项目造成一定的影响，但影响较小，因此很快办理好了李工的离职手续。
在系统交付的时候，M公司的业务代表认为已经提出的需求很多没有实现，实现的需求也有很多不能满足业务的要求，必须全部实现这些需求后才能验收。
此时李工已经不在项目组，没有人能够清晰地解释需求说明书。
最终系统需求发生重大变更，项目延期超过50%, M的业务代表也因为系统的延期表示了强烈的不满。
3.2 问题
【问题1】
对张工在项目管理工作中的行为进行点评。
【问题2】
请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的问题。
【问题3】(8分)
谈谈应如何避免类似的问题。
3.3 参考答案
【问题1】
(1)张工为了更明确地把握系统需求，聘请了原系统的需求调研人员李工，提高了需求定义的效率和质量。
(2)张工没有对李工开发的系统需求进行评审和复查，从而使得需求的缺陷没有被及时发现。
(3)张工没有要求用户对已经定义的需求进行确认，从而导致需求理解的偏差。
(4)张工对需求的不能进行缺乏有效控制，最终造成项目延期50%.
【问题2】
该项目实施过程中的主要问题包括：
(1)在范围定义中，张工没有对李工定义的需求进行评审，造成需求中的质量缺陷没有被及时发现。
(2)在范围确认中，张工没有主动地要求用户对需求进行确认。
(3)在范围控制中，张工无法进行有效的范围控制，最终造成了重大的需求变更。
【问题3】
对于本案例，项目经理需要对需求定义的结果进行质量控制，采取评审等方式减少需求中的问题。
对已经定义的需求需要与用户进行确认，保证双方理解的一致。
在发生需求变更时，也应该采取灵活的手段，在满足用户需求的前提下，尽量减少需求变更的范围。
