软件项目管理案例分析之范围管理

软件项目管理的范围计划1.引言1.1 概述软件项目管理是指在软件开发过程中对项目范围进行规划、监控和控制的一系列活动。

它负责确保软件项目能够按照既定的时间、成本和质量目标得以顺利完成。

在软件开发过程中，范围定义了项目的界限和目标。

范围计划是软件项目管理中至关重要的一部分，它确定了项目的具体范围、目标和可交付成果。

范围计划的编制是为了帮助团队理解项目的目标，明确项目的边界，为项目的实施提供明确的指导。

范围计划的制定需要考虑诸多因素，包括项目的需求、可用资源、时间限制等。

通过明确项目的范围，可以避免项目目标的混乱和变化，提高项目的可控性和可预测性。

范围计划通常包括以下内容：确定项目的目标和可交付成果、定义项目的边界和限制条件、明确项目的需求和功能、制定项目工作分解结构（WBS）、确定项目的交付物和验收标准等。

一个完整的范围计划对于软件项目的成功非常重要。

它可以帮助团队明确项目的目标，规划项目的各项工作，提前预测和解决可能出现的问题，确保项目按计划顺利进行。

总而言之，范围计划是软件项目管理的基础，它为项目提供了明确的方向和目标，并指导项目团队在实施过程中做出决策。

通过制定合理的范围计划，可以有效地控制项目的进度、成本和质量，提高项目管理的效率和成功率。

1.2 文章结构文章结构部分主要是对整篇文章的结构进行介绍和概述，包括各部分的主要内容和组成部分。

在本文中，文章结构包括以下几个部分：1. 引言：本部分主要从概述、文章结构和目的三个方面进行介绍。

- 概述：简要介绍软件项目管理的范围计划，指出其重要性和必要性。

- 文章结构：列出文章的主要部分和章节，以及各部分的主要内容。

- 目的：明确本文的写作目的，为读者提供一个清晰的指导，帮助读者更好地理解和掌握范围计划的相关知识。

2. 正文：本部分主要分为两个小节，分别介绍软件项目管理概述和范围计划的重要性。

- 软件项目管理概述：对软件项目管理进行概述，包括定义、原则、流程和方法等方面的内容。

项目的范围管理作为一个合格的项目经理，切记要准确控制好项目范围。

孙子兵法中提到“知己知彼，百战不殆”，在一个项目中我们应该知道对方需要什么，自己要做什么，这是项目成功的基础所在。

做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。

用户总是有新的需求要项目开发方来做,就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。

实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。

项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。

那么，到底什么是“范围管理”，请跟我们一块来揭开谜底。

几年前，我和一位同事在外地共同参与一个软件项目的开发。

项目本身并不算很大，开始的需求调研进行了很长时间，期间不但几乎拜访了所有部门，还与用户反复讨论，征求意见，需求文档几易其稿。

即便这样仍然有许多不确定因素，搞得人心烦意乱。

当时我牢骚很多，总觉得又花时间似乎还没真正做事。

我的同事经验比较丰富，他给我说了一个他自己的亲身经历。

那时候他在深圳参与一个证券项目，当时软件开发管理非常不规范，基本上是了解需求后就编程序，根本没有太多的交流，需求文档就更没有了。

系统开发出以后，用户不断提出新需求。

每天追着开发人员解决问题，项目实际是一个无底洞，没完没了地往下做，按他的说法是项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。

这个故事刚听起来感觉非常可笑，当我自己真正做项目负责人时才体会到这其实是一个项目范围管理的问题。

上面提到我所参与的项目中花费大量时间用于需求调研也是为了确定项目范围。

那么，首先要明确的是项目范围管理中的范围是如何定义的?1、什么是范围?我们知道项目是为完成产品或服务所做的一次性努力。

因此在这里，范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。

在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。

软件工程中的软件工程项目管理案例解析在软件工程领域，项目管理扮演着至关重要的角色。

良好的软件工程项目管理能够确保项目按时、按质、按计划完成，并有效管理项目风险。

本文将通过解析一个实际的软件工程项目管理案例，探讨其中的挑战、成功经验和教训。

案例背景某公司决定开发一个新的在线购物平台，目标是提供一种全新的购物体验。

为了实现这个目标，公司将项目分为多个阶段，每个阶段有明确的目标和交付物。

项目小组由软件工程师、测试人员和项目经理组成，他们需要在项目周期内合作，确保项目的顺利进行。

项目启动阶段项目启动阶段是软件工程项目管理中最为关键的一步。

首先，项目经理需要明确项目目标、范围和风险。

在这个案例中，项目目标是开发一个全新的在线购物平台，范围包括用户注册、商品展示、购物车、支付等功能模块。

项目经理还需要识别和评估潜在的风险，例如技术风险、进度风险和人力资源风险。

其次，项目经理需要制定详细的项目计划。

他们需要分析每个功能模块的开发工作量，确定关键路径和里程碑节点。

项目经理还需要协调资源，确保项目团队能够按时获得所需的硬件、软件和人员资源。

项目执行阶段在项目执行阶段，项目经理需要进行有效的沟通和协调，确保项目进展顺利。

他们需要与软件工程师和测试人员密切合作，及时解决各类问题和障碍。

在这个案例中，项目经理发现了一个技术难题，需要引入外部专家来解决。

他们及时与专家团队联系，并与开发团队协同工作，最终成功解决了技术难题。

此外，项目经理还需要确保项目进度和成本的有效控制。

他们需要定期监测项目进度，并与开发团队一起解决延期问题。

项目经理还需要制定风险管理策略，对项目风险进行定期评估和跟踪。

项目收尾阶段在项目收尾阶段，项目经理需要验收项目交付物，并确保项目达到预期的质量标准。

在这个案例中，项目经理组织了最终产品的功能测试，并邀请相关利益相关方参与。

经过测试和修复阶段的努力，项目团队成功地交付了一个高质量的在线购物平台。

此外，项目经理还需要进行项目总结和复盘。

如何进行软件项目的范围管理在软件项目管理中，范围管理是确保项目按时完成的关键要素之一。

范围管理涉及到识别、定义和控制项目范围，以确保项目交付符合客户的需求和期望。

本文将介绍如何有效进行软件项目的范围管理。

一、需求分析在项目开始之前，进行详细的需求分析是范围管理的首要任务。

需求分析包括明确项目的目标、功能、约束条件和实施计划。

通过与客户和利益相关方的沟通，收集他们的需求并明确期望，以便确定项目的范围。

二、制定项目范围说明书根据需求分析的结果，制定项目范围说明书是范围管理的重要步骤。

项目范围说明书应该清晰地描述项目的目标、范围、可交付成果，以及排除在外的工作内容。

此外，项目范围说明书还应包括时间、成本和质量的约束条件，以确保项目在可接受的范围内完成。

三、范围分解范围分解是将项目工作分解为更小、更具体的任务的过程。

通过范围分解，可以将项目范围划分为一系列可管理的工作包或任务，以便更好地安排资源和控制进度。

范围分解可以使用工作分解结构（Work Breakdown Structure，简称WBS）图来展示，将项目工作划分为层次结构，从总体任务到更具体的子任务。

四、制定变更控制过程在项目执行过程中，客户或利益相关方可能会提出变更请求。

为了控制项目范围的变化，需要制定变更控制过程。

变更控制过程应包括变更请求的收集、评估和决策。

所有变更请求都应记录在变更请求登记册中，并经过审查和批准后，方可进行实施。

变更控制过程的目的是确保项目范围的变化是有根据的、可控制的，以避免无限制的范围增加导致项目延期或超出预算。

五、验证和确认项目成果在项目完成之前，需要对项目交付的成果进行验证和确认，以确保其符合客户的需求和期望。

通过与客户和利益相关方的沟通，核实项目的可交付成果是否满足项目范围说明书中的要求。

验证和确认项目成果需要进行严格的测试和评估，以确保软件的功能和性能达到预期标准。

六、范围管理工具和技术为了支持软件项目的范围管理，可以采用一些工具和技术。

案例一：范围管理——工作要点阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目范围管理方面问题的叙述，并回答问题。

1．案例场景M集团是希赛信息技术有限公司(CSAI)多年的客户，CSAI已经为其开发了多个信息系统。

最近，M又和CSAI 签订了新的开发合同，以扩充整个企业的信息化应用范围，张工担任该项目的项目经理。

张工组织相关人员对该项目的工作进行了分解，并参考了公司同M曾经合作的项目，评估得到项目，总工作量60人月，计划工期6个月。

项目刚刚开始不久，张工的高层经理S 找到张工。

S表示，由于公司运作的问题，需要在4个月内完成项目，考虑到压缩工期的现实，可以为该项目在增派两名开发人员。

张工认为，整个项目的工作量是经过仔细分解后评估得到的，评估过程中也参考了历史上与K企业合作的项目度量数据，该工作量是客观真实的。

目前项目已经开始，增派的人手还需要一定的时间熟悉项目情况，因此即使增派两人也很难在四个月内完成。

如果强行要求项目组成员通过加班等方式追逐4 个月完成的目标，肯定会降低项目的质量，造成用户不满意。

因此，张工提出将整个项目分为两部分实现，第一部分使用三个半月的时间，第二部分使用三个月的时间，分别制定出两部分的验收标准，这样不增派开发人员也可以完成。

高层经理认为该方案可以满足公司的运作要求，用户也同意按照这种方案进行实施。

六个月以后，项目在没有增加人员的前提下顺利地完成，虽然比最初计划延长了半个月的工期，但既达到了公司的要求，客户对最终交付的系统也非常满意，项目组的成员也没有感受到很大的压力。

2．回答问题【问题1】指出张工是如何保证项目成功的？【问题2】试结合案例指出项目范围管理的工作要点？案例二：时间管理——关键路径阅读以下关于信息系统项目管理过程中时间管理问题的叙述，并回答问题。

1．案例场景希赛信息技术有限公司(CSAI)是一家从事制造行业信息系统集成的公司，最近，公司承接一家企业的信息系统集成的业务。

经过公司董事会的讨论，决定任命你作为新的系统集成项目的项目经理，在你接到任命后，开始制订进度表，这样项目才可以依照进度表继续下去。

软件项目范围管理简介软件项目范围管理是项目管理中的关键过程之一，用于确定项目的目标和交付物，确保项目在特定的时间、预算和资源范围内得到成功完成。

范围管理的目的是明确项目的边界和可交付成果，确保项目按照既定的目标和需求进行开发。

范围管理包括需求收集、范围定义、范围排除和范围控制等阶段，在整个项目生命周期中都起着重要的作用。

正确地管理项目范围可以帮助项目团队更好地控制项目进度和成本，减少变更请求和风险。

本文将介绍软件项目范围管理的重要性、步骤和常用工具，以及如何有效地进行范围管理。

软件项目范围管理的重要性范围管理有助于项目团队明确项目目标和交付物，并将其与项目需求和约束进行匹配。

通过范围管理，项目团队可以更好地控制项目进度、资源分配和成本管理，确保项目成功完成。

以下是软件项目范围管理的重要性：1. 清晰的项目目标和交付物通过范围管理，项目团队可以明确项目目标和可交付成果。

这有助于项目团队和利益相关者在项目初期就达成共识，并确保团队按照既定的目标和需求进行工作。

2. 控制项目进度和成本范围管理可以帮助项目团队更好地控制项目进度和成本。

明确的项目范围可以减少需求变更和范围蔓延，从而减少项目延期和成本超支的风险。

3. 减少变更请求和风险通过范围管理，项目团队可以更好地识别和管理需求变更和范围蔓延。

及时识别和评估变更请求可以减少项目风险，并避免团队陷入无限循环的变更请求中。

4. 有效的沟通和合作范围管理有助于项目团队和利益相关者之间的有效沟通和合作。

明确的项目范围可以帮助团队共同理解项目目标，并分工合作，提高项目团队的整体效率。

软件项目范围管理的步骤1. 需求收集在范围管理的第一步，项目团队需要收集和分析项目需求。

这包括访谈利益相关者、澄清需求和优先级，以及编写需求规格说明书。

需求收集是确保项目的基础，因此项目团队应该花足够的时间和精力来收集和理解项目需求。

2. 范围定义范围定义是明确项目的目标、可交付成果和任务分解的过程。

范围管理的定义及作用
一、范围管理的定义
范围管理是项目管理中的一个重要方面，其主要目的是确保项目实施的内容与项目目标保持一致。

范围管理是对项目范围进行确定、控制和变更管理的过程，以确保项目各项活动与项目的整体目标相符合，并确保项目资源得到有效利用。

二、范围管理的作用
1. 确定项目边界：范围管理有助于明确项目的目标和范围，确定项目的边界，明确项目的需求和限制条件。

这有助于避免项目实施过程中的无效工作和资源浪费。

2. 指导项目计划：通过确定项目的范围，范围管理可以为项目计划提供指导。

这有助于制定详细的项目计划，明确项目的任务分配、进度安排和预算分配等。

3. 控制项目变更：项目实施过程中可能会出现各种变更，包括需求变更、进度变更和预算变更等。

范围管理有助于对项目变更进行控制和管理，确保变更不会影响项目的整体目标和实施内容。

4. 提高项目成功率：通过有效的范围管理，可以确保项目的实施内容与项目目标保持一致，提高项目的成功率。

同时，范围管理还有助于提高项目的透明度和沟通效率，加强团队之间的协作和配合。

5. 有助于风险管理：在范围管理过程中，需要对项目的需求和目标进行深入分析和评估，这有助于发现潜在的风险和问题。

通过有效
的风险管理，可以降低项目风险，提高项目的稳定性。

软件开发项目管理的成功案例与问题分析在软件开发领域，项目管理起着至关重要的作用。

有效的项目管理可以确保项目按时、按预算完成，并保证交付的软件产品质量符合客户要求。

本文将分析一个成功的软件开发项目管理案例，并探讨在实践中可能遇到的问题。

案例：ABC公司的软件开发项目背景介绍：ABC公司是一家IT解决方案提供商，专注于为客户开发高质量的定制化软件。

该公司致力于确保项目管理流程的高效运行，以提供卓越的软件开发服务。

在最近一次的软件开发项目中，ABC公司成功地应对了各种挑战，并按时、高质量地完成了项目。

成功因素：1.明确定义项目目标：ABC公司在项目开始之前明确定义了项目目标和关键结果。

这有助于整个团队理解项目的范围和期望结果，并能够制定相应的计划和策略。

2.有效的沟通与合作：ABC公司重视团队间的沟通和合作。

他们建立了一个协作平台，定期组织会议和进度更新，以确保团队成员之间具有良好的沟通渠道，并能够及时解决问题和分享最新信息。

3.合理的项目计划与资源分配：ABC公司在项目启动时进行了全面的计划和资源分配。

他们根据项目需求合理安排人员和时间，并确保每个团队成员都清楚自己的角色和任务。

此外，他们也注意到了项目中可能出现的风险，并制定了相关的风险应对策略。

4.质量管理与持续改进：ABC公司非常注重软件质量管理和持续改进。

他们在项目的每个阶段都进行了严格的质量控制，包括代码审查、单元测试和系统测试。

此外，他们还定期评估项目的表现，并根据反馈结果进行改进和调整。

问题分析：尽管ABC公司在软件开发项目管理方面取得了成功，但在实践中仍可能遇到以下挑战和问题：1.变更管理：软件开发项目往往面临需求的频繁变更。

在项目进行过程中，新的需求不断冒出，这可能导致项目范围的不断扩大和变更。

项目经理需要有效地管理这些变更，以确保项目仍能按时交付。

2.人员管理：软件开发项目通常需要跨职能团队的协作。

合理分配和管理团队成员的人力资源是一个挑战。

1.1 案例场景希赛信息技术有限公司（CSAI）原本是一家专注于企业信息化的公司，在电子政务如火如荼的时候，开始进军电子政务行业。

在电子政务的市场中，接到的第一个项目是开发一套工商审批系统。

由于电子政务保密要求，该系统涉及到两个互不联通的子网：政务内网和政务外网。

政务内网中存储着全部信息，其中包括部分机密信息；政务外网可以对公众开放，开放的信息必须得到授权。

系统要求在这两个子网中的合法用户都可以访问到被授权的信息，访问的信息必须是一致可靠，政务内网的信息可以发布到政务外网，政务外网的信息在经过审批后可以进入政务内网系统。

张工是该项目的项目经理，在捕获到这个需求后认为电子政务建设与企业信息化有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企业信息化原有的经验和方案必定会遭到惨败。

因此采用了严格瀑布模型，并专门招聘了熟悉网络互通互联的技术人员设计了解决方案，在经过严格评审后实施出了较大的异议，认为不符合政务信息系统的风格，操作也不方便，要求彻底。

在项目交付时，虽然系统完全满足了保密性的要求，但用户对系统用户界面提更换。

由于最初设计的缺陷，系统表现层和逻辑层紧密耦合，导致70%的代码重写，而第二版的用户界面仍不能满足最终用户的要求，最终又重写了部分代码才通过验收。

由于系统的反复变更，项目组成员产生了强烈的挫折感，士气低落，项目工期也超出原计划的100%。

【问题1】请对张工的行为进行点评？1.张工注意到了系统运行环境的特殊性，在良好设计和实现的情况下满足了用户的要求。

2.张工忽略了系统用户的潜在要求，在用户界面和操作的风格上范围定义不清晰，造成系统交付的重大变更。

3.张工在第一次问题发生后仍没有对范围进行有效的管理，造成了系统第二次的变更。

4.张工没有对用户界面是否能够满足要求的风险进行有效的管理，而是采用了对风险适应性较差的瀑布模型组织开发。

5.张工没有对设计质量进行有效的控制，增加了修改的代价。

【问题2】请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的主要管理问题？(1)张工没有挖掘到系统的全部隐性需求，缺乏精确的范围定义。

项目管理案例系列-关于范围管理方面的案例及分析1．如何正确接手并完成一个“半截”的项目2．这样可以索赔吗？3．如何控制好客户的变更需求4．产品性能达不到用户期望，项目是否应继续？5．项目达到了质量目标，但用户的质量调查结果却很差6．如何控制项目的范围？7．客户需求不清楚引来的麻烦1．如何正确接手并完成一个“半截”的项目案例正文：A是一个新任命不久的IT公司项目经理，被给部门经理B派去接手一个已经接近完成的项目，原来的项目经理C于公司安排已经调到其他项目中了，部门经理B表明，目前项目状况是大部分功能已经开发完成，单元测试和集成测试已经完成，尚有少部分模块因为用户新提出的需求需要进行重新开发。

A按照部门经理的介绍，重点针对需要修改的模块制定了一个较为明确的项目计划，在不修改其它模块的基础上只需要30天就可以完成项目，并提交给了部门经理B。

但是接手不久后，A发现事实远不像项目经理B说的那样，除了明确要修改的模块以外，由于原来的测试人员水平和负责态度很差，其他模块其实存在大量的问题，整个项目模块都需要修改，而且由于原来的项目经理水平有限，没有留下什么文档，A 和项目组其他成员只能按照销售经理的口头需求和以前的程序来一点点的修改所有的程序，项目的范围变大了很多，A找部门经理B说明了情况，B才发现他也被原来的项目经理C欺骗了，相应的给A增加了一些资源，但是A认为现有的资源还是不足以按时完成项目，而且目前和当时部门经理B的许诺差距太大，所以产生了一定的情绪。

项目由于范围扩大，而且期间又有客户的新需求，所以延期了一个月的时间才完成。

事后A被公司的CEO找去，批评他缺乏预见风险的能力以及项目延期的事情，A认为部门经理B当初没有了解清楚项目状况并相应的误导了他，而且项目的范围扩大了很多，延期一个月完成已经是不错了。

A是部门经理B的替罪羊。

这个案例中的A遇到的问题在IT界非常典型，接手半截的项目是普遍的谈虎色变的事情，请问几个人都犯了什么错误，A应该如何做才能做好一个“半截”的项目并得到领导的承认呢?分析一：如何正确接手并完成一个“半截”的项目 (ming0066316@) 所有人都认为计划是一个项目的灵魂，可很少有人在项目开始或执行过程中认真的制定一个象样的计划。

范围管理名词解释
范围管理是项目管理中的一个重要概念，它涉及确定和控制项
目中的工作内容。

范围管理包括以下几个方面：
1. 范围规划，这个阶段涉及确定项目的目标和目的，明确项目
需要完成的工作内容，以及确定项目的范围边界。

在范围规划阶段，项目团队需要收集并分析相关信息，与相关利益相关者进行沟通，
以确保明确了解项目的需求和期望。

2. 范围定义，在这个阶段，项目团队需要编制范围说明书，明
确定义项目的具体工作内容和可交付成果，以及排除不在项目范围
内的工作内容。

范围说明书通常包括项目的目标、里程碑、可交付
成果清单等内容。

3. 范围控制，这个阶段涉及监督项目的范围，确保项目团队在
执行过程中不会偏离原定的范围。

如果出现范围变更的情况，需要
进行范围变更控制，确保变更的合理性和影响分析，以及及时更新
相关文档和通知相关利益相关者。

范围管理对于项目的成功至关重要，它有助于确保项目团队明
确了解项目的目标和范围，避免范围蔓延和项目目标模糊的情况发生。

同时，范围管理也有助于控制项目的变更，确保项目按时交付，并最大程度地满足相关利益相关者的需求。

软件工程项目管理案例案例一：在线教育平台开发项目1. 项目背景：一家在线教育公司打算开发一款在线教育平台，用于提供在线学习课程和教学资源，并支持学员与教师之间的互动。

项目的目标是提供一个功能齐全、易于使用、安全可靠的在线学习平台。

2. 项目范围：- 创建用户账号和登录系统- 提供课程搜索和选择功能- 提供结构化的课程学习内容- 提供在线作业和测验功能- 支持学员和教师的互动和沟通- 提供学习进度跟踪和报告- 提供支付和结算功能3. 项目团队：- 项目经理- 软件开发工程师- UI/UX设计师- 测试工程师- 数据库管理员4. 项目进度计划：- 需求分析和规划阶段：3周- 系统设计和UI/UX设计阶段：4周- 开发阶段：8周- 测试和Bug修复阶段：2周- 上线和发布阶段：1周5. 项目风险管理：- 技术风险：开发团队缺乏必要的技术能力，可能导致项目开发进度延迟。

为了降低风险，可以考虑外包一部分开发工作或者培训团队成员。

- 需求变更风险：客户可能在项目开发过程中提出新的需求或修改既有需求，可能导致项目进度延迟和风险增加。

为了减少风险，可以使用敏捷开发方法，及时响应变更请求，同时与客户保持密切沟通。

- 硬件和软件依赖风险：项目所需的硬件和软件组件可能无法按时提供或出现故障。

为了降低风险，可以与供应商签订合同，确保提供合适的支持和及时解决问题。

6. 项目沟通和协作：- 项目经理负责与客户沟通需求、监督项目进度和质量，并向团队成员提供必要的指导和支持。

- 团队成员之间需要进行定期的会议和沟通，确保项目进度和任务分配的有效协作。

- 使用项目管理工具（如Jira、Trello等）进行任务分配、进度追踪和问题管理，以提高团队的协作效率。

7. 项目验收和评估：- 在项目开发完成后，进行系统验收，确保系统满足客户的需求和预期。

- 进行项目评估，总结项目的进展、问题和经验教训，为未来类似项目提供参考。

以上仅为一个简单的软件工程项目管理案例，实际项目管理情况可能会更加复杂和具体。

项⽬管理案例分析04项⽬整体管理案例项⽬的整体管理在项⽬管理的9个知识领域中处于核⼼位置，其功效就是⽤来整合其他8个知识领域。

项⽬经理则要起到关键性的组织、协调与管理作⽤，然⽽这并⾮易事，许多IT项⽬经理在做项⽬时总感觉需要协调各种各样的资源，然⽽⼜似乎⽆从下⼿，⼀些事情好像⾝不由⼰，⽆法控制。

项⽬整体管理是围绕项⽬管理计划的制定、执⾏和控制进⾏的，通过项⽬资源的整合，将项⽬所有的组成要素在恰当的时间、正确的地⽅、与合适的⼈物结合在⼀起，以成功地完成项⽬。

按照PMBOK2004中的定义，项⽬整体管理的过程包括制定项⽬章程、制定项⽬初步范围说明书、制定项⽬管理计划、指导和管理项⽬执⾏、监督和控制项⽬⼯作、整体变更控制和项⽬收尾。

案例⼀阅读以下关于在信息系统项⽬管理过程中项⽬整体管理⽅⾯问题的叙述，回答问题1⾄3，将解答填⼊答题纸的对应栏内。

案例场景：A集团下属信息技术有限公司新接到⼀个有关电⼦政务公⽂流转系统的软件项⽬，王⼯作为公司派出的项⽬经理，带领项⽬组开始进⾏项⽬的研发⼯作。

王⼯以前是⼀名⽼技术⼈员，从事Java开发多年，是个细⼼⽽⼜技术扎实的⽼⼯程师。

在项⽬的初期，王⼯制定了⾮常详细的项⽬计划，项⽬组⼈员的⼯作都被排得满满的，为加快项⽬的进度，王⼯制定项⽬计划后即分发到项⽬组成员⼿中开始实施。

然⽽，随着项⽬的进展，由于项⽬需求不断变更，项⽬组⼈员也有所更换，项⽬组已经没有再按照计划来进⾏⼯作，⼤家都是在当天早上才安排当天的⼯作事项，王⼯每天都要被⼯作安排搞得焦头烂额，项⽬开始出现混乱的局⾯。

项⽬组中的⼀名技术⼈员甚⾄在拿到项⽬计划的第⼀天就说：“计划没有变化快，要计划有什么⽤”，然后只顾埋头编写⾃⼰⼿头的程序。

⼀边是客户在催着快点将项⽬完⼯，要尽快将系统投⼊⽣产；另⼀边是分公司管电⼦政务项⽬的张总在批评王⼯开发任务没有落实好。

[问题1]（8分）请⽤400字以内的⽂字，说明王⼯制定的项⽬计划应包括的主要内容。