海尔集团的现代物流

海尔物流案例海尔在连续16年保持80％的增长速度之后，近两年来又悄然进行著一场重大的管理革命。

这就是在对企业进行全方位流程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化，资金周转达到一年15次，实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈。

一、海尔现代物流从根本上重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济海尔现代物流的起点是定单。

企业把定单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。

从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。

由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。

这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。

目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。

由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。

总起来，海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次（1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次），呆滞物资降低73.8％。

张瑞敏认为，定单是企业建立现代物流的基础。

如果没有定单，现代物流就无物可流，现代企业就不可能运作。

没有定单的采购，意味著采购回来就是库存；没有定单的生产，就等于制造库存；没有定单的销售，就不外乎是处理库存。

抓住了定单，就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛鼻子。

但如果没有现代物流保障流通的速度，有了定单也会失去。

二、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式，基本实现了资本效率最大化的零库存海尔改变了传统仓库的“蓄水池”功能，使之成为一条流动的“河”。

海尔的物流模式海尔的物流改革是一种以订单信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造与机制的再造，构筑起海尔的核心竞争能力。

海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。

“三网”同步流动，为订单信息流的增值提供支持。

“一流三网”在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河。

河中流动的是按单采购来生产必需的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动。

这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。

目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的品种达7000多个，需要采购的物料品种达26万余种。

在这种复杂的情况下，海尔物流自整合以来，呆滞物资降低了73.8％，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。

海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米。

同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。

全球供应链资源网的整合，使海尔获得了快速满足用户需求的能力。

海尔通过整合内部资源优化外部资源，使供应商由原来的2336家优化至840家，国际化供应商的比例达到74％，从而建立起强大的全球供应链网络。

GE、爱默生、巴斯夫、DOW 等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。

不仅如此，海尔通过实施并行工程，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，还使开发的速度大大加快。

另外，海尔对外实施日付款制度，对供货商付款及时率达到100％，这在国内，很少有企业能够做到，从而杜绝了“三角债”的出现。

JIT的速度实现同步流程由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。

案例: 海尔的物流体系“海尔，中国造”，已经铸就了海尔的国际品牌地位。

海尔集团的超常发展，已经在全国乃至全世界产生了深远的影响，2000年，海尔的全球销售额为50亿美元，连续16年保持了80％以上的增长率，快速向世界500强迈进。

在海尔的一系列改进创新措施中，对市场链流程的再造和创新起到了决定性的作用，而物流则是在企业流程再造过程中最关键的因素。

1999年瑞士达沃斯世界经济论坛确立的现代企业三个标准和2000年达沃斯论坛的“新经济”的观点，促使海尔提出了三个战略转移，即企业内部组织结构要适应外部组织变化，从原本直线职能式的管理向市场链的管理转化，从国内市场向国际市场转化，从制造业向服务业的转化。

为适应这三个战略转移，2000年海尔对原来企业内部组织结构进行了大刀阔斧的改造，剥离了原来十几个产品事业部的物流和商流功能，包括采购、物流，成立物流推进本部，并于当年启动了海尔国际物流中心的建设。

确立了海尔物流从企业物流走向市场，发展成为第三方物流的战略思路，并提出将物流业作为海尔新的经济增长点和未来企业发展的核心竞争能力之一。

首先，海尔对集团企业的物流机构进行了全面的整合，对全集团所有物流资源进行合理配置和重组。

将过去分散在各个产品事业部的采购业务合并，实行统一采购，以达到或者接近全集团物资JIT采购，从而节约采购成本。

整合采购权限后，利用集团的品牌与数量优势取得了供货商的最优惠价格，实行统一采购后，采购成本比原来降低了1％一8％。

其次，海尔在完成集中采购的同时也开始了物资配送的大统一，也就是根据生产的需要，对生产的各个环节实行JIT配送管理。

具体内容是为企业内部各条生产线进行零部件和离线成品或者半成品进行统一保管和配送。

这样在保证生产正常运转的情况下，最大限度地减少了线上的库存，从而减少了产品库存资金的占用和采购物品资金的占用(包括物资库存)，使海尔的库存从15亿元下降到了7亿元，平均库存时间从13天下降到7天。

海尔的物流模式海尔的物流改革是一种以订单信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造与机制的再造，构筑起海尔的核心竞争能力。

海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。

“三网”同步流动，为订单信息流的增值提供支持。

“一流三网”在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河。

河中流动的是按单采购来生产必需的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动。

这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。

目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的品种达7000多个，需要采购的物料品种达26万余种。

在这种复杂的情况下，海尔物流自整合以来，呆滞物资降低了73.8％，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。

海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米。

同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。

全球供应链资源网的整合，使海尔获得了快速满足用户需求的能力。

海尔通过整合内部资源优化外部资源，使供应商由原来的2336家优化至840家，国际化供应商的比例达到74％，从而建立起强大的全球供应链网络。

GE、爱默生、巴斯夫、DOW等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。

不仅如此，海尔通过实施并行工程，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，还使开发的速度大大加快。

另外，海尔对外实施日付款制度，对供货商付款及时率达到100％，这在国内，很少有企业能够做到，从而杜绝了“三角债”的出现。

JIT的速度实现同步流程由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。

海尔物流成功的原因海尔在对企业进行全方位程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使海尔企业的运营效益发生了奇迹般的变化。

下面店铺给大家分析海尔物流成功的原因，希望能帮到大家。

海尔物流成功的原因1 以市场链为纽带重构业务流程在中国，海尔每年有1 000万台各种家用电器进入人们的家庭;海尔拥有42大类、8 600余种规格的名牌产品群，53 000多个营销网点，产品己销往世界上160多个国家和地区。

如此庞大的业务体系，传统的管理模式已经不能适应市场的需要，业务流程重组迫在眉睫。

1.1海尔的“市场链”主要是指以海尔文化和OEC管理模式为基础，把市场中的利益调节机制引入企业内部，使员工之间的行政机制变为市场关系，形成内部的市场链机制。

OEC管理法，即Overall(全方位)、Every(每人、每天、每件事)、Control&Clear(控制和清理)。

简言之，就是五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。

1.2海尔“业务流程再造”海尔“业务流程再造”是指从根本上对原来的业务流程做彻底地重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，优化管理资源和市场资源配置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化。

具体做法是，把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，以及专门负责海外市场推进的海外推进本部。

同时，将传统的各事业部转为产品生产制造单位。

实行集团统一营销、采购、结算，把原来的职能管理资源整合成创新订单支持流程3R(研发、人力资源、客户管理)和基础支持流程3T(全面预算、全面设备管理、全面质量管理)，3R和3T流程相应成为独立经营的服务公司。

重构后的业务流程提高了企业管理系统的效率和柔性，也为海尔物流的成功准备了前提条件。

2供应链战略合作伙伴关系的建立供应链合作关系，也就是供应商、制造商与经销商之间的关系，或者称为卖主或供应商与买主关系。

一、海尔发展现代物流的背景随着经济全球化和知识经济时代的到来，带来了全球化资源的竞争，企业与企业之间的竞争演变为供应链之间的竞争，谁的供应链响应速度快，谁的供应链总成本最低，谁就能在竞争中立于不败之地。

企业要快速满足客户需求,就必须按照用户的需求去设计，按照用户的定单去采购、制造、配送，这其中物流的速度与成本直接决定着供应链的速度与成本，所以发展物流是每个企业都面临的重要课题。

1998年9月份以前，海尔集团的相关的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送等物流职能分散在28个的产品事业部中，手工作业的方式和存货式的仓储管理与大多数企业一样，无法有效的为企业的发展提供支持。

二、现代物流给海尔带来的转变（一）企业流程再造推倒“金字塔”1998年，海尔集团开始进行流程再造，推倒原先“金字塔”式的职能管理架构，建立扁平化的组织结构，通过以定单为中心带动物流、商流、资金流的同步流程。

为此海尔将原来分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送统一整合，成立独立运作的物流推进本部。

统一对集团内原材料统一采购、统一材料配送、以及成品的统一分拨配送，通过整合的内部资源，来优化外部资源。

物流作为供应链中重要的组成部分，实际上是连接了整个供应链的各个环节。

通过从供应链整体上考虑物流运作，最终达到降低物流成本，提高物流速度的目的。

（二）第一步就是整合采购经济全球化的发展，带来了全球资源的竞争，而采购做为资源获取最有效的手段在企业的竞争中处于重要的位置。

传统的采购模式通常存在供应双方信息沟通不顺，互相封闭、响应速度慢、利益驱动下的暗箱操作，对供应商的产品质量、交货期缺乏控制等问题，这些直接影响到了企业的竞争力。

业务流程再造之前海尔采购遇到了同样的困惑，所以海尔物流的第一步就是整合采购。

传统意义上的采购是“购买”，海尔物流则基于全球供应链资源的优势，让采购成为企业创造利润的源泉。

首先，海尔通过整合集团内部的采购需求换取外部资源。

海尔物流总结引言海尔物流是海尔集团旗下的一家专业物流公司，自成立以来一直致力于为海尔集团及合作伙伴提供高效、安全、可靠的物流服务。

本文将对海尔物流的业务范围、服务特点以及未来发展进行总结与分析。

业务范围海尔物流的业务范围涵盖了全球范围内的货物运输、仓储管理和供应链解决方案。

具体业务包括：1.货物运输：海尔物流拥有一支专业的运输团队和现代化的运输设备，能够为客户提供国内外海陆空全程运输服务。

无论是小件货物还是大件设备，海尔物流都能根据客户的需求制定切实可行的运输方案，并确保货物安全有序地到达目的地。

2.仓储管理：海尔物流具备全球范围内的现代化仓储设施，能够为客户提供一站式的仓储管理服务。

无论是原材料、半成品还是成品，海尔物流都能按照客户的要求进行入库、库存管理、拣货和配送等环节，以提高仓储效率和降低运营成本。

3.供应链解决方案：海尔物流拥有丰富的供应链管理经验和专业的技术团队，能够为客户提供定制化的供应链解决方案。

通过优化供应链流程、提升物流效率和降低运营风险，海尔物流帮助客户实现供应链全流程的可视化、智能化和高效化。

服务特点海尔物流在物流行业中具有以下几个突出的服务特点：1.全球网络：海尔物流在全球范围内建立了强大的物流网络，与众多国内外合作伙伴建立了长期稳定的合作关系。

这使得海尔物流能够为客户提供覆盖全球的物流服务，实现货物的快速、安全、便捷的运输。

2.智能化技术：海尔物流积极采用先进的物流技术和信息系统，实现了仓储管理和供应链管理的智能化。

通过物联网、大数据和人工智能等技术手段，海尔物流提高了运营效率、减少了人为错误，并增强了对物流过程的监控和控制能力。

3.客户导向：海尔物流始终以客户为中心，倾听客户需求并提供定制化的物流解决方案。

海尔物流注重与客户的沟通和合作，不断优化服务流程和提升服务质量，以满足客户的个性化需求。

4.可持续发展：海尔物流积极响应绿色物流理念，致力于降低物流活动对环境的影响。

海尔集团物流信息系统介绍2000 年4 月,是海尔物流发展史上重要的日子.正是从这时起，海尔物流开始设计实施基于协同电子商务解决方案。

经过6 个月的艰苦奋战，也就是当年10 月11 日，海尔物流后台的ERP 和前端电子商务平台BBP 正式上线运营。

至此，海尔物流的后台E R P 系统已经覆盖了整个集团原材料的集中采购、原材料库存及立体仓库的管理，23 个事业部的生产计划、事业部生产线上工位的原材料配送、事业部成品管理，以及集成的财务业务等，均纳入了海尔集团的内部供应链管理.海尔物流信息化建设的背景海尔认为现代物流区别于传统物流的主要特征是信息化与网络化.在企业内部，随着海尔集团生产规模的日益扩大,每天一条生产线就能生产几百种不同型号的产品，每日进出几千笔仓库业务，原有的物流操作模式无法适应大规模定置的制造模式,如果不搞物流的信息化，就无法实现信息的同步,也跟不上集团国际化发展的速度。

在企业外部，伴随着全球经济一体化进程的不断加快，IT技术的飞速发展，企业与企业之间的竞争已经不是简单的质量与成本之间的竞争，而是企业之间供应链与供应链之间的竞争，谁的供应链速度快，谁就能在竞争中立于不败之地。

而没有信息化手段的支持，想要加快速度几乎是不可能的。

在这种情况下，海尔进行了业务流程再造,而海尔物流的信息化建设也从此揭开了崭新的一幕。

海尔物流实施信息化管理的做法海尔的整个架构是一个庞大的系统集合，让我们还是先来看看海尔集团主要流程的分工:-—商流和海外推进本部分别负责国内和国外的产品销售；——物流推进本部负责整个集团原材料的集中采购、原材料和成品的仓储和配送;——资金流本部负责整个集团的财务；--定单推进本部负责整个集团的产品制造;——产品本部负责创造需求、产品的研发。

而物流贯穿于供应链的全过程，信息化推进涉及部门多，范围广，实施的难度可想而知，在这种情况下，海尔物流是如何来推进信息化的建设呢？1.选择成熟的信息化软件.经过比较，海尔物流选择了当时世界上最先进的SAP/R3 成熟的ERP 系统，而不是请软件公司根据海尔物流的现状开发，其主要目的是借助于成熟的先进的流程提升自己的管理水平。

海尔物流的变革中国家电第一企业海尔集团是国家经贸委确定的34家“现代物流工作重点联系单位”之一，也是进入其中的唯一一家家电企业。

海尔对物流的认识可以说是国内家电行业中分析最透彻，也是准备最充分的第一家企业，许多报纸上称为：海尔——中国现代物流的觉醒者。

海尔要做的物流是一个从源头做起的、包括了供应链过程的现代物流，为此从一九九八年流程再造开始着手为物流运作进行管理流程上的准备。

2001年3月31日，“海尔现代物流同步模式研讨会暨海尔国际物流中心启用仪式”，在青岛海尔总部举行。

这标志着海尔物流进入了实质性的运作阶段。

一、在物流改革前的情况回顾海尔创立于1984年，经过十九年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。

由于传统物流在企业里割裂为多个部门管理，涉及到企业的方方面面，而现代物流则是一项系统管理工程，要进行现代物流管理，就必须对企业进行流程再造，整合物流所有环节。

然而世界上的企业搞流程再造的，真正成功的只有20%，提出这一管理方法的哈默博士称其为企业的一场“革命”。

为了打造海尔供应链的高效率，海尔人以卓越的胆识开始了极其艰巨的流程再造。

在海尔经历了两年多实践流程再造的张瑞敏对此感触很深，“做物流必须搞业务流程再造。

对企业来说，它虽然非常必要，但是非常非常痛苦和艰巨。

”那为什么海尔还要冒这么大的风险呢？海尔为什么要急于物流改革呢？海尔进行物流革命，首先是为了要解决其“物流瓶颈”。

例如海尔空调本部是海尔物流改革的试点部门，从1999年开始，该部门对其内部的物流管理进行了回顾与检查，对照国际先进企业的物流管理找差距。

1.工厂局部及总体规划布局中的物流格局不够清晰，未考虑到中心仓库，集中仓储与配送比较困难，生产节奏难于调整，车间的库存量比较大。

2.物流、商流、信息流和资金流的结合不够紧密，主要表现在：销售及服务是整个集团运作较成功的部门，但物流成本比较高；库存控制尚未达到最佳状态，供方供货周期长，验货时间也较长，从而造成库存量比较大；各部门采用局部的计算机管理，尚未统一采用ERP系统，信息共享速较差。