企业员工的差异化管理

差异化管理——员工管理不可“一视同仁”对员工的管理，我们经常听到的一句话就是：“我对他们都是一视同仁”。

这句话听起来似乎颇为公平、公正,实际上这句话根本就既不公平，亦不公正，因为一个企业的员工数多则上万,少则几位,无论上万还是几位,他们彼此、相互之间并非”一个模子”制造出来,因而有许多差异.就有形的方面来说,他们性别不同、身高不同、体重不同、持重能力不同、肤色不同、讲话速度与腔调不同等，就无形的差异来说，家庭与教养、成长过程、价值取向、教育程度、反应速度、个性敏感度、事物认知、甚至行为导向等均不一样,我们如何以"一视同仁”方法来领导与管理他们；因此，笔者认为,任何组织内的领导者,或任何企业内的管理者均应对个别员工的管理不可一视同仁,而要因个别的差异，以不同的管理方法与管理技巧施以管理。

比如不同性别或不同教育程度的员工，当同样的绩效,或同样的过失发生后,我们应该用同样的方式处理吗?答案可能是否定的。

因为女性对责难的承受度通常均与男性有别；教育程度较高的员工在沟通方式及技巧上与教育程度较低的员工亦不一样。

再以体质来说,一个体质强壮的员工与体质较弱的员工,我们可以要求他们做同样需要体力工作的量化成果吗？为了探讨这一对领导与管理者相当重要的管理观念，笔者特提出如下意见：制度一元化与管理差异化我们所谓”管理员工一视同仁”是从制度面来看。

法律面前人人平等,而企业内的相关制度就是企业的法律,这是一个企业在管理上应有的管理工具.任何企业在论及管理时，都必须了解,管理是通过人建立管理工具﹙制度﹚，由这些工具来管理员工，而不是由人来管理人，这也是所谓法治，而非人治；如果人治，人有情绪的高低、价值判断的差异、人际关系的良否,以及甚至个人利益的差别，都会影响到对员工管理时所下的决定及处理的方式.为避免因管理者自身的这些差异，所以用制度加以规范，希望能以制度的一元化，而消除、或者降低管理者在管理决策或技巧的差异.但是,制度虽有其一致性与一元性,但在运用这些制度管理员工时,则因员工个人的差异而运用不同的方式或技巧处理相关问题.诸如对员工表扬来说,有的希望公诸于他人，有的希望上级主管的私下激励；就处分来说，有的轻轻一句责难的话,员工已羞愧难当,甚至泪流满面；有的即使声色俱厉,员工却安之若素,毫无悔意。

如何根据员工绩效制定差异化的薪酬管理制度绩效评估是企业对员工工作表现进行评价的重要手段，而薪酬管理制度则是根据员工绩效来进行薪资分配的重要依据。

建立一套差异化的薪酬管理制度，对于激励员工的工作动力、提高工作效率具有重要意义。

本文将从以下几个方面介绍如何根据员工绩效制定差异化的薪酬管理制度。

一、建立科学的绩效评估体系建立科学的绩效评估体系是制定差异化薪酬管理制度的基础。

通过量化的指标、明确的评估标准，使员工的工作表现可以客观可衡量，避免主观评价产生的偏差。

绩效评估体系应该考虑员工的岗位职责、工作目标以及绩效评估周期等因素，确保评估的公正性和准确性。

二、确定薪酬差异化的依据在绩效评估的基础上，确定薪酬差异化的依据非常重要。

可以根据绩效评估结果将员工分为高绩效、中绩效和低绩效三个层次，对于不同层次的员工采取不同的薪酬激励措施。

高绩效员工应该得到更高的薪酬激励，以激发其更好的工作表现；中绩效员工应该得到适当的薪酬激励，并提供培训和发展机会，以提升他们的工作能力；低绩效员工则需要进行绩效改进，并提供必要的培训和辅导，以达到预期的工作表现。

三、灵活运用薪酬激励手段在确定薪酬差异化的依据后，灵活运用薪酬激励手段是制定差异化薪酬管理制度的关键。

除了基本工资外，还可以根据员工的绩效表现来考虑个人奖金、岗位津贴、绩效奖金等多种激励方式。

高绩效员工可以得到更高的薪资增幅和奖金，中绩效员工可以得到适当的薪资增幅和奖金，低绩效员工则需要进行薪资调整和奖金低于预期的惩罚措施。

通过灵活运用薪酬激励手段，可以更好地激励员工的工作动力，提高员工的工作积极性。

四、加强薪酬管理的公正性和透明度差异化的薪酬管理制度必须具备公正性和透明度，才能让员工认可和信任。

在制定薪酬管理制度时，应该明确薪酬制度的工作原则、薪酬分配的依据和流程，并及时向员工进行解释和沟通。

此外，建立一套完善的薪酬管理制度，包括绩效评估的程序、薪酬计算的公式、薪酬调整的标准等，以确保薪酬管理的公正性和透明度。

现阶段社会崇尚个性与自由，这也导致一个企业内员工的个性表现的十分明显，员工差异显著，最终形成多个异质共同体，对于企业而言，员工的这种个性化差异具有巨大的开发利用价值，能够实现优势互补，最终创造出巨大的价值。

但是因为传统的企业管理方法未能正视不同员工之间的差异，因此必须要转变管理理念，而领导生命周期理论的出现为员工的差异化管理提供了新方向。

一、领导生命周期理论分析领导生命周期理论由美国著名学者卡曼提出的，后经过其他学者完善之后所形成一种科学管理理论，其中的核心思想为：“在被管理者从不成熟到成熟过程中，管理人员应该按照被管理者的不同成熟度而采取正确的管理领导方式，最终实现成功领导”[1]。

从企业管理角度来看，领导生命周期理论强调了管理者的工作行为、管理关系以及被管理者的心理状态变化、工作成熟度等内容。

因此为了实现管理目标，在实施阶段可以采取以下领导方式：①命令式管理模式。

当被管理者处于不成熟阶段时，管理人员应该直接下达命令，使被管理者了解工作的流程、注意事项等。

②说服式。

此阶段的被管理者的工作已经进入到了初步成熟阶段，因此管理者需要与被管理者之间进行沟通，实现两者之间的信息沟通并增进理解。

③参与式。

被管理者的工作进入到成熟阶段后，管理人员应该适当给予被管理者提出反馈意见的权利。

④授权式。

被管理者的工作已经进入到完全成熟阶段，此时管理者应充分信任被管理者，发挥被管理者的主观作用，保证工作目标实现。

二、不同类型员工分析根据企业的内部管理经验，企业内的不同类型员工主要可以分为以下几方面：①问题型员工。

此类员工在组织中的工作能力较低，对企业生产活动参与度较低等，属于企业内部管理中的“弱势群体”，表现为生产技能的弱势与人际管理的弱势。

②新进型员工。

此类员工又被称为新入职员工，此类员工的工作能力较弱，但是有较高的工作积极性，尤其是高涨的工作热情是此类员工的主要优势，但是因为工作能力较低问题的客观存在，会导致此类员工在工作中面临负面情绪的影响。

[论剑管理]2019班组管理关注五：员工不愿参与班组工作，怎么办？员工的禀赋各有不同，就有形的方面来说，他们性别不同、身高不同、体重不同、持重能力不同；就无形的差异来说，家庭教养、成长过程、价值取向、教育程度、反应速度、个性敏感度等均不一样。

因此，对待班组员工，班长要学会差异化管理，因势利导，因人施策。

我在西南油气田分公司重庆气矿工作，有一天的工作是对罐2井集输区的设备进行维护保养，我总是习惯在工作结束后绕站巡查一遍。

这一次，我发现因连日大雨，罐2井井口方井内不仅积起了厚厚的一层淤泥，更有树叶等杂物堵塞了方井内的排水涵洞。

井口方井是一个方形深坑，重要采气设备“采气树”坐落于内。

为了防止再次强降雨后，雨水汇聚方井内，浸泡设备导致严重锈蚀，用差异化管理提升员工■ 黄国清 柳 庆◆问题综述◆事件必须立马清掏疏通。

因为这是当日计划以外的工作，所以所带工具中只备有一把铁锹。

我作为维修班班长，责无旁贷地拿起铁锹，唤来了正在收拾整理工具准备装车的“俊哥”和“老蒋”，待在方井防坠网上方做我的安全监护，我自己下到方井内开始了清掏作业。

我发现手上的铁锹在铲除角落杂草时使不上劲，为了节约时间，便让防坠网另一头的安全监护传递合适的工具。

“俊哥，把起子递给我一下。

”抬头看见俊哥的注意力在巡检车的方向，似乎并没听见我的求助，于是我又大声地重复了一遍：“俊哥，递把起子给我！”“啊？你要起子做什么？”不料，管理 ■ 责任编辑 胡铁祥李强（化名）是某电网公司调控中心地区调度班班长。

按照职责，他是调度班的领头羊，负责协调班组成员做好各自岗位职责工作。

但是班组员工性格各异、各有所长，如何才能充分调动班组员工的积极性，让大家乐意发挥各自所长，促进班组工作？这成为李强面临的难题。

有一次，班组需要一份事故预案编写，但是谁都不愿意做，能力强的说自己忙没时间怕做不好；能力稍弱一点的又以能力有限为由推脱不做。

对此，李强一时间不知怎么处理才好。

以班长的权力强压吧，那做出来的结果肯定也好不到哪里去，基本会是应付了事。

差异化管理——员工管理不可“一视同仁”对员工的管理，我们经常听到的一句话就是：“我对他们都是一视同仁”。

这句话听起来似乎颇为公平、公正，实际上这句话根本就既不公平，亦不公正，因为一个企业的员工数多则上万，少则几位，无论上万还是几位，他们彼此、相互之间并非"一个模子"制造出来，因而有许多差异。

就有形的方面来说，他们性别不同、身高不同、体重不同、持重能力不同、肤色不同、讲话速度与腔调不同等，就无形的差异来说，家庭与教养、成长过程、价值取向、教育程度、反应速度、个性敏感度、事物认知、甚至行为导向等均不一样，我们如何以"一视同仁"方法来领导与管理他们；因此，笔者认为，任何组织内的领导者，或任何企业内的管理者均应对个别员工的管理不可一视同仁，而要因个别的差异，以不同的管理方法与管理技巧施以管理。

比如不同性别或不同教育程度的员工，当同样的绩效，或同样的过失发生后，我们应该用同样的方式处理吗?答案可能是否定的。

因为女性对责难的承受度通常均与男性有别；教育程度较高的员工在沟通方式及技巧上与教育程度较低的员工亦不一样。

再以体质来说，一个体质强壮的员工与体质较弱的员工，我们可以要求他们做同样需要体力工作的量化成果吗?为了探讨这一对领导与管理者相当重要的管理观念，笔者特提出如下意见：制度一元化与管理差异化我们所谓"管理员工一视同仁"是从制度面来看。

法律面前人人平等，而企业内的相关制度就是企业的法律，这是一个企业在管理上应有的管理工具。

任何企业在论及管理时，都必须了解，管理是通过人建立管理工具﹙制度﹚，由这些工具来管理员工，而不是由人来管理人，这也是所谓法治，而非人治；如果人治，人有情绪的高低、价值判断的差异、人际关系的良否，以及甚至个人利益的差别，都会影响到对员工管理时所下的决定及处理的方式。

为避免因管理者自身的这些差异，所以用制度加以规范，希望能以制度的一元化，而消除、或者降低管理者在管理决策或技巧的差异。

效管理目标的定位。

除此之外也要对参加培训的人进行考核沟通，检验学习成果，并让其结合企业实际情况对目前企业绩效管理中存在问题进行探讨改进，增强企业对人力资源绩效管理的重视，发挥应有的作用。

2.考核指标具体化明确化作为绩效管理的关键部分，绩效评估的重要性不明而喻。

而在绩效考核中的关键一项就是考核指标。

结合企业自身实际情况制定出明确具体的考核指标能够让考核操作性可信性提高，也提高了考核结果的分析参考价值，这对未来企业发展的改进计划具有建设性意义。

通常来说，企业可以对问题分层设计指标，一项一项具体拆分下去，细化量化各项指标，将其确实落实到每个项目上，同时突出重点，明确考核目标，确保考核可操作性和准确性，通过这种方式，对每个指标进行定量分析，以提高评估结果的可靠性。

3.健全绩效管理机制企业在进行人力资源绩效管理时要对目前的不合理的管理机制进行调整，同时要确立第三方监管部门对绩效管理过程进行有效监督，为其提供保障。

建立绩效管理部门，确保其规范，系统、科学地发展，科学地推进时代，不断完善管理体制。

在完善管理体系基础上，我们要将企业人力资源绩效管理与公司未来发展紧密结合。

人员配给上充分考虑企业自身情况根据人才专业程度、年龄、发展理念等进行合理安排，建立健全管理机制，最大限度地提高绩效管理绩效，实现预期目标。

四、总结科学化具体化的绩效管理体系在当今企业发展中有着重要的意义和作用，作为企业管理中非常重要的一部分，重视绩效管理，正确理解绩效管理的内容和作用，对促进企业的发展具有重要作用。

尽管在实际操作过程中难免出现很多问题，只要企业能够结合自身，对症下药，提出专业科学的解决方案，及时解决问题，与时俱进，更新管理理念，充分发挥绩效管理的作用，有效提升企业核心竞争力。

为公司的未来发展创造更有利的条件。

同时企业自身的管理体制也是企业文化的载体，完善的绩效管理体制，良好的企业文化氛围能够在一定程度上激发员工工作热情工作效率提升工作能力，而人才又是企业创造价值的动力源泉。

绩效考核制度的差异化管理方式一、绩效考核制度的意义及作用绩效考核制度作为组织管理的重要手段之一，对于激发员工的积极性、提高企业绩效具有重要作用。

具体而言，绩效考核制度可以帮助企业量化员工的表现、评估员工的工作水平以及提供反馈和奖惩机制，从而推动员工个体和整个组织的持续发展。

然而，因为不同岗位、不同部门和不同员工的特点各异，单一的绩效考核制度无法全面适应所有情况，因此需要差异化管理方式来进行绩效考核。

二、制定差异化管理方式的必要性差异化管理方式是根据岗位性质、工作内容和员工个体特点等因素的不同，针对不同员工设计不同的绩效考核指标和评价标准，以期更加准确地了解员工的工作表现和潜力。

制定差异化管理方式的必要性主要体现在以下几个方面：1. 考虑多样性：不同员工拥有不同的个人特点和能力素质，制定差异化的管理方式可以更好地满足员工个体化的需求。

2. 激发动力：只有通过精准而公正的绩效考核，能够使员工明确工作目标，激发其内在动力，提高工作积极性和创造力。

3. 促进发展：绩效考核不仅可以对员工进行评估，还可以识别员工的优势和不足，为个人发展提供有针对性的培训和发展机会。

三、差异化管理方式的实施原则为了确保差异化管理方式的有效实施，需要遵循以下原则：1. 公正平等原则：差异化管理方式应建立在公正和平等的基础之上，不偏袒某一特定员工或部门，并确保评价标准的公正性和透明度。

2. 差异化思维原则：差异化管理方式要在全面考虑员工个体特点和工作需求的基础上进行设计，避免忽视员工的多样性。

3. 可操作性原则：差异化管理方式应便于操作和实施，通过明确的指标和流程，确保能够量化评价员工的绩效表现。

4. 有效性原则：差异化管理方式应具备较高的预测和解释力，能够准确评价员工的工作表现和潜力。

四、不同岗位的绩效考核差异化管理方式不同岗位之间的工作内容和目标存在差异，因此对于岗位间的绩效考核需要采取差异化管理方式。

1. 生产岗位：对于生产岗位，可以通过量化指标如产量、质量和效率进行评估。

企业员工差异化管理模式浅议企业员工差异化管理是基于员工个体差异的管理模式，旨在根据员工的不同特点和需求，因材施教，从而更好地发挥员工的潜力，提高员工的工作效能和工作满意度。

本文将从员工个体差异的原因及其管理的必要性、差异化管理的具体方法以及实施差异化管理的挑战等方面进行浅议。

首先，员工个体差异的原因及其管理的必要性。

员工个体差异主要源于员工的个人特点、能力水平、经验背景、价值观念等方面的差异。

这些差异导致员工对工作的需求、期望、态度和行为表现存在差异。

而企业作为一个组织，需要将员工的个体差异纳入管理的范畴，因为不同的员工对于组织目标的实现具有不同的贡献度。

如果将员工视为均质的群体，忽视了员工的个体差异，将会对员工的工作积极性和工作满意度带来负面影响，从而影响组织的整体竞争力。

其次，差异化管理的具体方法。

差异化管理的主要目标是要根据员工的个体差异，针对每个员工的需求进行个性化的管理。

具体的方法包括：1.个体招聘和选拔：根据不同职位的要求，招聘和选拔具备相应能力和特质的员工，从而提高员工在工作上的匹配度。

2.个性化培训与发展：根据员工的能力和发展需求，制定个性化的培训计划，提供相应的培训和发展机会，促进员工的专业能力提升。

3.个体目标设定和激励机制：根据员工的个体差异，设定个性化的工作目标，并制定相应的激励机制，激励员工积极主动地工作。

4.灵活的工作安排：根据员工的需求和能力，提供更灵活的工作安排和工作方式，如弹性工作时间、远程办公等，增强员工的工作满意度和工作效能。

最后，实施差异化管理的挑战。

实施差异化管理面临着一系列的挑战，包括：1.信息获取与分析：了解员工的个体差异需要进行大量的信息收集和分析工作，包括员工的背景、能力、经验以及动机和行为等方面。

2.平衡与公平：差异化管理需要在个体差异的基础上进行个性化管理，但同时也需要考虑公平性和公正性，避免个别员工的差异化待遇引发其他员工的不满和抵触。

3.领导者的能力和素质：要实施差异化管理需要领导者具备较高的管理能力和素质，包括情绪管理、沟通能力、人际关系处理等方面。

差异化管理，就是说在HR过程中，管理者不要过分地一味强调对员工"一视同仁"，而要因人而异实行差异化的管理方式。

对员工的管理，我们经常听到的一句话就是："我对他们都是一视同仁"。

这句话听起来似乎颇为公平、公正，实际上这句话根本就既不公平，亦不公正，因为一个企业的员工数多则上万，少则几位，无论上万还是几位，他们彼此、相互之间并非"一个模子"制造出来，因而有许多差异。

就有形的方面来说，他们性别不同、身高不同、体重不同、持重能力不同、肤色不同、讲话速度与腔调不同等，就无形的差异来说，家庭与教养、成长过程、价值取向、教育程度、反应速度、个性敏感度、事物认知、甚至行为导向等均不一样，我们如何以"一视同仁"方法来领导与管理他们；因此，任何组织内的领导者，或任何企业内的管理者均应对个别员工的管理不可一视同仁，而要因个别的差异，以不同的管理方法与管理技巧施以管理。

比如不同性别或不同教育程度的员工，当同样的绩效，或同样的过失发生后，我们应该用同样的方式处理吗?答案可能是否定的。

因为女性对责难的承受度通常均与男性有别；教育程度较高的员工在沟通方式及技巧上与教育程度较低的员工亦不一样。

再以体质来说，一个体质强壮的员工与体质较弱的员工，我们可以要求他们做同样需要体力工作的量化成果吗?我们所谓"管理员工一视同仁"是从制度面来看。

法律面前人人平等，而企业内的相关制度就是企业的法律，这是一个企业在管理上应有的管理工具。

任何企业在论及管理时，都必须了解，管理是通过人建立管理工具（制度），由这些工具来管理员工，而不是由人来管理人，这也是所谓法治，而非人治；如果人治，人有情绪的高低、价值判断的差异、人际关系的良否，以及甚至个人利益的差别，都会影响到对员工管理时所下的决定及处理的方式。

为避免因管理者自身的这些差异，所以用制度加以规范，希望能以制度的一元化，而消除、或者降低管理者在管理决策或技巧的差异。