企业员工的差异化管理

差异化管理——员工管理不可“一视同仁”对员工的管理，我们经常听到的一句话就是：“我对他们都是一视同仁”。

这句话听起来似乎颇为公平、公正,实际上这句话根本就既不公平，亦不公正，因为一个企业的员工数多则上万,少则几位,无论上万还是几位,他们彼此、相互之间并非”一个模子”制造出来,因而有许多差异.就有形的方面来说,他们性别不同、身高不同、体重不同、持重能力不同、肤色不同、讲话速度与腔调不同等，就无形的差异来说，家庭与教养、成长过程、价值取向、教育程度、反应速度、个性敏感度、事物认知、甚至行为导向等均不一样,我们如何以"一视同仁”方法来领导与管理他们；因此，笔者认为,任何组织内的领导者,或任何企业内的管理者均应对个别员工的管理不可一视同仁,而要因个别的差异，以不同的管理方法与管理技巧施以管理。

比如不同性别或不同教育程度的员工，当同样的绩效,或同样的过失发生后,我们应该用同样的方式处理吗?答案可能是否定的。

因为女性对责难的承受度通常均与男性有别；教育程度较高的员工在沟通方式及技巧上与教育程度较低的员工亦不一样。

再以体质来说,一个体质强壮的员工与体质较弱的员工,我们可以要求他们做同样需要体力工作的量化成果吗？为了探讨这一对领导与管理者相当重要的管理观念，笔者特提出如下意见：制度一元化与管理差异化我们所谓”管理员工一视同仁”是从制度面来看。

法律面前人人平等,而企业内的相关制度就是企业的法律,这是一个企业在管理上应有的管理工具.任何企业在论及管理时，都必须了解,管理是通过人建立管理工具﹙制度﹚，由这些工具来管理员工，而不是由人来管理人，这也是所谓法治，而非人治；如果人治，人有情绪的高低、价值判断的差异、人际关系的良否,以及甚至个人利益的差别，都会影响到对员工管理时所下的决定及处理的方式.为避免因管理者自身的这些差异，所以用制度加以规范，希望能以制度的一元化，而消除、或者降低管理者在管理决策或技巧的差异.但是,制度虽有其一致性与一元性,但在运用这些制度管理员工时,则因员工个人的差异而运用不同的方式或技巧处理相关问题.诸如对员工表扬来说,有的希望公诸于他人，有的希望上级主管的私下激励；就处分来说，有的轻轻一句责难的话,员工已羞愧难当,甚至泪流满面；有的即使声色俱厉,员工却安之若素,毫无悔意。

如何根据员工绩效制定差异化的薪酬管理制度绩效评估是企业对员工工作表现进行评价的重要手段，而薪酬管理制度则是根据员工绩效来进行薪资分配的重要依据。

建立一套差异化的薪酬管理制度，对于激励员工的工作动力、提高工作效率具有重要意义。

本文将从以下几个方面介绍如何根据员工绩效制定差异化的薪酬管理制度。

一、建立科学的绩效评估体系建立科学的绩效评估体系是制定差异化薪酬管理制度的基础。

通过量化的指标、明确的评估标准，使员工的工作表现可以客观可衡量，避免主观评价产生的偏差。

绩效评估体系应该考虑员工的岗位职责、工作目标以及绩效评估周期等因素，确保评估的公正性和准确性。

二、确定薪酬差异化的依据在绩效评估的基础上，确定薪酬差异化的依据非常重要。

可以根据绩效评估结果将员工分为高绩效、中绩效和低绩效三个层次，对于不同层次的员工采取不同的薪酬激励措施。

高绩效员工应该得到更高的薪酬激励，以激发其更好的工作表现；中绩效员工应该得到适当的薪酬激励，并提供培训和发展机会，以提升他们的工作能力；低绩效员工则需要进行绩效改进，并提供必要的培训和辅导，以达到预期的工作表现。

三、灵活运用薪酬激励手段在确定薪酬差异化的依据后，灵活运用薪酬激励手段是制定差异化薪酬管理制度的关键。

除了基本工资外，还可以根据员工的绩效表现来考虑个人奖金、岗位津贴、绩效奖金等多种激励方式。

高绩效员工可以得到更高的薪资增幅和奖金，中绩效员工可以得到适当的薪资增幅和奖金，低绩效员工则需要进行薪资调整和奖金低于预期的惩罚措施。

通过灵活运用薪酬激励手段，可以更好地激励员工的工作动力，提高员工的工作积极性。

四、加强薪酬管理的公正性和透明度差异化的薪酬管理制度必须具备公正性和透明度，才能让员工认可和信任。

在制定薪酬管理制度时，应该明确薪酬制度的工作原则、薪酬分配的依据和流程，并及时向员工进行解释和沟通。

此外，建立一套完善的薪酬管理制度，包括绩效评估的程序、薪酬计算的公式、薪酬调整的标准等，以确保薪酬管理的公正性和透明度。

现阶段社会崇尚个性与自由，这也导致一个企业内员工的个性表现的十分明显，员工差异显著，最终形成多个异质共同体，对于企业而言，员工的这种个性化差异具有巨大的开发利用价值，能够实现优势互补，最终创造出巨大的价值。

但是因为传统的企业管理方法未能正视不同员工之间的差异，因此必须要转变管理理念，而领导生命周期理论的出现为员工的差异化管理提供了新方向。

一、领导生命周期理论分析领导生命周期理论由美国著名学者卡曼提出的，后经过其他学者完善之后所形成一种科学管理理论，其中的核心思想为：“在被管理者从不成熟到成熟过程中，管理人员应该按照被管理者的不同成熟度而采取正确的管理领导方式，最终实现成功领导”[1]。

从企业管理角度来看，领导生命周期理论强调了管理者的工作行为、管理关系以及被管理者的心理状态变化、工作成熟度等内容。

因此为了实现管理目标，在实施阶段可以采取以下领导方式：①命令式管理模式。

当被管理者处于不成熟阶段时，管理人员应该直接下达命令，使被管理者了解工作的流程、注意事项等。

②说服式。

此阶段的被管理者的工作已经进入到了初步成熟阶段，因此管理者需要与被管理者之间进行沟通，实现两者之间的信息沟通并增进理解。

③参与式。

被管理者的工作进入到成熟阶段后，管理人员应该适当给予被管理者提出反馈意见的权利。

④授权式。

被管理者的工作已经进入到完全成熟阶段，此时管理者应充分信任被管理者，发挥被管理者的主观作用，保证工作目标实现。

二、不同类型员工分析根据企业的内部管理经验，企业内的不同类型员工主要可以分为以下几方面：①问题型员工。

此类员工在组织中的工作能力较低，对企业生产活动参与度较低等，属于企业内部管理中的“弱势群体”，表现为生产技能的弱势与人际管理的弱势。

②新进型员工。

此类员工又被称为新入职员工，此类员工的工作能力较弱，但是有较高的工作积极性，尤其是高涨的工作热情是此类员工的主要优势，但是因为工作能力较低问题的客观存在，会导致此类员工在工作中面临负面情绪的影响。

[论剑管理]2019班组管理关注五：员工不愿参与班组工作，怎么办？员工的禀赋各有不同，就有形的方面来说，他们性别不同、身高不同、体重不同、持重能力不同；就无形的差异来说，家庭教养、成长过程、价值取向、教育程度、反应速度、个性敏感度等均不一样。

因此，对待班组员工，班长要学会差异化管理，因势利导，因人施策。

我在西南油气田分公司重庆气矿工作，有一天的工作是对罐2井集输区的设备进行维护保养，我总是习惯在工作结束后绕站巡查一遍。

这一次，我发现因连日大雨，罐2井井口方井内不仅积起了厚厚的一层淤泥，更有树叶等杂物堵塞了方井内的排水涵洞。

井口方井是一个方形深坑，重要采气设备“采气树”坐落于内。

为了防止再次强降雨后，雨水汇聚方井内，浸泡设备导致严重锈蚀，用差异化管理提升员工■ 黄国清 柳 庆◆问题综述◆事件必须立马清掏疏通。

因为这是当日计划以外的工作，所以所带工具中只备有一把铁锹。

我作为维修班班长，责无旁贷地拿起铁锹，唤来了正在收拾整理工具准备装车的“俊哥”和“老蒋”，待在方井防坠网上方做我的安全监护，我自己下到方井内开始了清掏作业。

我发现手上的铁锹在铲除角落杂草时使不上劲，为了节约时间，便让防坠网另一头的安全监护传递合适的工具。

“俊哥，把起子递给我一下。

”抬头看见俊哥的注意力在巡检车的方向，似乎并没听见我的求助，于是我又大声地重复了一遍：“俊哥，递把起子给我！”“啊？你要起子做什么？”不料，管理 ■ 责任编辑 胡铁祥李强（化名）是某电网公司调控中心地区调度班班长。

按照职责，他是调度班的领头羊，负责协调班组成员做好各自岗位职责工作。

但是班组员工性格各异、各有所长，如何才能充分调动班组员工的积极性，让大家乐意发挥各自所长，促进班组工作？这成为李强面临的难题。

有一次，班组需要一份事故预案编写，但是谁都不愿意做，能力强的说自己忙没时间怕做不好；能力稍弱一点的又以能力有限为由推脱不做。

对此，李强一时间不知怎么处理才好。

以班长的权力强压吧，那做出来的结果肯定也好不到哪里去，基本会是应付了事。

差异化管理——员工管理不可“一视同仁”对员工的管理，我们经常听到的一句话就是：“我对他们都是一视同仁”。

这句话听起来似乎颇为公平、公正，实际上这句话根本就既不公平，亦不公正，因为一个企业的员工数多则上万，少则几位，无论上万还是几位，他们彼此、相互之间并非"一个模子"制造出来，因而有许多差异。

就有形的方面来说，他们性别不同、身高不同、体重不同、持重能力不同、肤色不同、讲话速度与腔调不同等，就无形的差异来说，家庭与教养、成长过程、价值取向、教育程度、反应速度、个性敏感度、事物认知、甚至行为导向等均不一样，我们如何以"一视同仁"方法来领导与管理他们；因此，笔者认为，任何组织内的领导者，或任何企业内的管理者均应对个别员工的管理不可一视同仁，而要因个别的差异，以不同的管理方法与管理技巧施以管理。

比如不同性别或不同教育程度的员工，当同样的绩效，或同样的过失发生后，我们应该用同样的方式处理吗?答案可能是否定的。

因为女性对责难的承受度通常均与男性有别；教育程度较高的员工在沟通方式及技巧上与教育程度较低的员工亦不一样。

再以体质来说，一个体质强壮的员工与体质较弱的员工，我们可以要求他们做同样需要体力工作的量化成果吗?为了探讨这一对领导与管理者相当重要的管理观念，笔者特提出如下意见：制度一元化与管理差异化我们所谓"管理员工一视同仁"是从制度面来看。

法律面前人人平等，而企业内的相关制度就是企业的法律，这是一个企业在管理上应有的管理工具。

任何企业在论及管理时，都必须了解，管理是通过人建立管理工具﹙制度﹚，由这些工具来管理员工，而不是由人来管理人，这也是所谓法治，而非人治；如果人治，人有情绪的高低、价值判断的差异、人际关系的良否，以及甚至个人利益的差别，都会影响到对员工管理时所下的决定及处理的方式。

为避免因管理者自身的这些差异，所以用制度加以规范，希望能以制度的一元化，而消除、或者降低管理者在管理决策或技巧的差异。

效管理目标的定位。

除此之外也要对参加培训的人进行考核沟通，检验学习成果，并让其结合企业实际情况对目前企业绩效管理中存在问题进行探讨改进，增强企业对人力资源绩效管理的重视，发挥应有的作用。

2.考核指标具体化明确化作为绩效管理的关键部分，绩效评估的重要性不明而喻。

而在绩效考核中的关键一项就是考核指标。

结合企业自身实际情况制定出明确具体的考核指标能够让考核操作性可信性提高，也提高了考核结果的分析参考价值，这对未来企业发展的改进计划具有建设性意义。

通常来说，企业可以对问题分层设计指标，一项一项具体拆分下去，细化量化各项指标，将其确实落实到每个项目上，同时突出重点，明确考核目标，确保考核可操作性和准确性，通过这种方式，对每个指标进行定量分析，以提高评估结果的可靠性。

3.健全绩效管理机制企业在进行人力资源绩效管理时要对目前的不合理的管理机制进行调整，同时要确立第三方监管部门对绩效管理过程进行有效监督，为其提供保障。

建立绩效管理部门，确保其规范，系统、科学地发展，科学地推进时代，不断完善管理体制。

在完善管理体系基础上，我们要将企业人力资源绩效管理与公司未来发展紧密结合。

人员配给上充分考虑企业自身情况根据人才专业程度、年龄、发展理念等进行合理安排，建立健全管理机制，最大限度地提高绩效管理绩效，实现预期目标。

四、总结科学化具体化的绩效管理体系在当今企业发展中有着重要的意义和作用，作为企业管理中非常重要的一部分，重视绩效管理，正确理解绩效管理的内容和作用，对促进企业的发展具有重要作用。

尽管在实际操作过程中难免出现很多问题，只要企业能够结合自身，对症下药，提出专业科学的解决方案，及时解决问题，与时俱进，更新管理理念，充分发挥绩效管理的作用，有效提升企业核心竞争力。

为公司的未来发展创造更有利的条件。

同时企业自身的管理体制也是企业文化的载体，完善的绩效管理体制，良好的企业文化氛围能够在一定程度上激发员工工作热情工作效率提升工作能力，而人才又是企业创造价值的动力源泉。

绩效考核制度的差异化管理方式一、绩效考核制度的意义及作用绩效考核制度作为组织管理的重要手段之一，对于激发员工的积极性、提高企业绩效具有重要作用。

具体而言，绩效考核制度可以帮助企业量化员工的表现、评估员工的工作水平以及提供反馈和奖惩机制，从而推动员工个体和整个组织的持续发展。

然而，因为不同岗位、不同部门和不同员工的特点各异，单一的绩效考核制度无法全面适应所有情况，因此需要差异化管理方式来进行绩效考核。

二、制定差异化管理方式的必要性差异化管理方式是根据岗位性质、工作内容和员工个体特点等因素的不同，针对不同员工设计不同的绩效考核指标和评价标准，以期更加准确地了解员工的工作表现和潜力。

制定差异化管理方式的必要性主要体现在以下几个方面：1. 考虑多样性：不同员工拥有不同的个人特点和能力素质，制定差异化的管理方式可以更好地满足员工个体化的需求。

2. 激发动力：只有通过精准而公正的绩效考核，能够使员工明确工作目标，激发其内在动力，提高工作积极性和创造力。

3. 促进发展：绩效考核不仅可以对员工进行评估，还可以识别员工的优势和不足，为个人发展提供有针对性的培训和发展机会。

三、差异化管理方式的实施原则为了确保差异化管理方式的有效实施，需要遵循以下原则：1. 公正平等原则：差异化管理方式应建立在公正和平等的基础之上，不偏袒某一特定员工或部门，并确保评价标准的公正性和透明度。

2. 差异化思维原则：差异化管理方式要在全面考虑员工个体特点和工作需求的基础上进行设计，避免忽视员工的多样性。

3. 可操作性原则：差异化管理方式应便于操作和实施，通过明确的指标和流程，确保能够量化评价员工的绩效表现。

4. 有效性原则：差异化管理方式应具备较高的预测和解释力，能够准确评价员工的工作表现和潜力。

四、不同岗位的绩效考核差异化管理方式不同岗位之间的工作内容和目标存在差异，因此对于岗位间的绩效考核需要采取差异化管理方式。

1. 生产岗位：对于生产岗位，可以通过量化指标如产量、质量和效率进行评估。

企业员工差异化管理模式浅议企业员工差异化管理是基于员工个体差异的管理模式，旨在根据员工的不同特点和需求，因材施教，从而更好地发挥员工的潜力，提高员工的工作效能和工作满意度。

本文将从员工个体差异的原因及其管理的必要性、差异化管理的具体方法以及实施差异化管理的挑战等方面进行浅议。

首先，员工个体差异的原因及其管理的必要性。

员工个体差异主要源于员工的个人特点、能力水平、经验背景、价值观念等方面的差异。

这些差异导致员工对工作的需求、期望、态度和行为表现存在差异。

而企业作为一个组织，需要将员工的个体差异纳入管理的范畴，因为不同的员工对于组织目标的实现具有不同的贡献度。

如果将员工视为均质的群体，忽视了员工的个体差异，将会对员工的工作积极性和工作满意度带来负面影响，从而影响组织的整体竞争力。

其次，差异化管理的具体方法。

差异化管理的主要目标是要根据员工的个体差异，针对每个员工的需求进行个性化的管理。

具体的方法包括：1.个体招聘和选拔：根据不同职位的要求，招聘和选拔具备相应能力和特质的员工，从而提高员工在工作上的匹配度。

2.个性化培训与发展：根据员工的能力和发展需求，制定个性化的培训计划，提供相应的培训和发展机会，促进员工的专业能力提升。

3.个体目标设定和激励机制：根据员工的个体差异，设定个性化的工作目标，并制定相应的激励机制，激励员工积极主动地工作。

4.灵活的工作安排：根据员工的需求和能力，提供更灵活的工作安排和工作方式，如弹性工作时间、远程办公等，增强员工的工作满意度和工作效能。

最后，实施差异化管理的挑战。

实施差异化管理面临着一系列的挑战，包括：1.信息获取与分析：了解员工的个体差异需要进行大量的信息收集和分析工作，包括员工的背景、能力、经验以及动机和行为等方面。

2.平衡与公平：差异化管理需要在个体差异的基础上进行个性化管理，但同时也需要考虑公平性和公正性，避免个别员工的差异化待遇引发其他员工的不满和抵触。

3.领导者的能力和素质：要实施差异化管理需要领导者具备较高的管理能力和素质，包括情绪管理、沟通能力、人际关系处理等方面。

差异化管理，就是说在HR过程中，管理者不要过分地一味强调对员工"一视同仁"，而要因人而异实行差异化的管理方式。

对员工的管理，我们经常听到的一句话就是："我对他们都是一视同仁"。

这句话听起来似乎颇为公平、公正，实际上这句话根本就既不公平，亦不公正，因为一个企业的员工数多则上万，少则几位，无论上万还是几位，他们彼此、相互之间并非"一个模子"制造出来，因而有许多差异。

就有形的方面来说，他们性别不同、身高不同、体重不同、持重能力不同、肤色不同、讲话速度与腔调不同等，就无形的差异来说，家庭与教养、成长过程、价值取向、教育程度、反应速度、个性敏感度、事物认知、甚至行为导向等均不一样，我们如何以"一视同仁"方法来领导与管理他们；因此，任何组织内的领导者，或任何企业内的管理者均应对个别员工的管理不可一视同仁，而要因个别的差异，以不同的管理方法与管理技巧施以管理。

比如不同性别或不同教育程度的员工，当同样的绩效，或同样的过失发生后，我们应该用同样的方式处理吗?答案可能是否定的。

因为女性对责难的承受度通常均与男性有别；教育程度较高的员工在沟通方式及技巧上与教育程度较低的员工亦不一样。

再以体质来说，一个体质强壮的员工与体质较弱的员工，我们可以要求他们做同样需要体力工作的量化成果吗?我们所谓"管理员工一视同仁"是从制度面来看。

法律面前人人平等，而企业内的相关制度就是企业的法律，这是一个企业在管理上应有的管理工具。

任何企业在论及管理时，都必须了解，管理是通过人建立管理工具（制度），由这些工具来管理员工，而不是由人来管理人，这也是所谓法治，而非人治；如果人治，人有情绪的高低、价值判断的差异、人际关系的良否，以及甚至个人利益的差别，都会影响到对员工管理时所下的决定及处理的方式。

为避免因管理者自身的这些差异，所以用制度加以规范，希望能以制度的一元化，而消除、或者降低管理者在管理决策或技巧的差异。

099文/周远蓉企业员工差异化培训策略评估方式，对员工培训效果及其工作内容进行科学评定，以便了解和掌握每位员工的真实工作能力，且在考核和评定时需保证“公平”“公正”“公开”，严禁徇私舞弊，为每位员工提供一个开放的、可展示自我能力的公共平台。

再次，企业根据员工的考核结果对其进行划分，可将其分为“潜力型人才”“交流型人才”“创新型人才”以及“普通型人才”等，使其在各自岗位上各司其职。

通过此种差异化培训的效果评估，不仅可调动企业员工的工作积极性，提高自身工作能力，而且还可提升员工的综合素质，增强企业市场经济效益。

制定完善差异化培训考核制度为企业培养优秀人才在油田企业员工差异化培训过程中制定并实施考核奖罚制度，不仅可有效指导或配合企业员工培训工作的顺利进行，而且还可使企业了解和掌握每位员工的基础能力，从而优化人力资源配置，加强企业内部控制与管理。

首先，企业需依据自身的用人需求及其发展趋势，制定可行的员工培训考核标准。

①树立培训是工作的理念。

目前企业培训由“注意组织发展”向“注重组织发展和个人发展相结合”转变，差异化的培训恰恰是基于组织与个人发展相结合的基础上，因此，员工对待培训要向对待工作一样，积极主动、集中精力，确保产生培训效益。

②加强培训过程、培训结果的考核，培训效果评估与单位、个人业绩奖金挂钩，引导单位、个人重视培训，坚持完成好培训。

③培训效果评估结果与技术技能专家人才评选、职称评定、干部选拔任用工作相结合，对于相关培训内容要求达到一定培训期限、培训效果的视为符合条件者，方可参加选拔、评定及评选。

④加大对员工自主培训激励力度。

员工自主参加学历提升、资格证书考取等，有利于拓展思路，提升工作质量的，可进行适度奖励。

总之，现阶段随着社会经济时代的不断进步与市场竞争的激烈化发展，油田企业内部人力资源的管理工作也在逐渐发生变化，其中尤以员工培训较为明显。

于油田企业员工培训活动中实施差异化培训模式，主要可从制订合理的培训计划、严格执行落实、强化培训效果评估以及完善赏罚考核制度等多个方面进行改进，不仅可为企业员工的培训工作提供指导，调动员工积极性，而且还能够为企业培养不同类型的优秀人才，以增强员工工作效率，提高企业的核心凝聚力与市场竞争力。

如何做好生产型员工的差异化管理如何做好生产型员工的差异化管理一般来讲，制造型企业的价值链主要包括以下环节：产品的企划、设计与开发、采购、生产制造、仓储与物流、销售、售后服务。

生产制造部门往往是制造型企业的核心部门，生产型员工往往是企业的价值创造主体。

生产型员工的管理到位，才会有高质量、高效率的价值链交付。

提升生产型员工的管理，对制造型企业来讲，具有长期的现实意义，是提高竞争力的关键。

1、生产型工作的特点通常，生产型工作，具有如下特点：特点一，订单驱动。

销售部门收集订单，做销售计划，下达给生产计划管理部门；生产计划管理部门根据销售计划，结合人员、原材料库存、设备等情况，编制生产计划、采购计划，分别下达给采购部门、生产制造部门；生产制造部门根据生产计划、原材料库存，编制日生产计划并执行；生产制造部门将生产完成、检验合格的产品入仓库，再由销售部门根据销售计划从仓库提货、通过物流送到客户仓库。

以订单为核心的生产运作，造成了两个比较普遍的现象：一是会存在生产淡旺季；二是会出现忙闲不均。

生产淡旺季，多是由于销售的淡旺季造成的。

忙闲不均，可能是接单不均匀，也可能是产品质量问题造成的返工。

这使得生产型工作的用工需求比较难把握。

近年来，国内不少地区出现的招工难，除了客观上人才供应形势发生了变化的原因之外，其实很大程度上是由于主观上不少制造型企业对自身的用工需求把握不准，应对滞后，采用的方法不得力造成的。

特点二，分工协作。

生产制造部门生产不同的产品，一般会采用不同的工序。

在技术工艺部门的工序设计中，每一种职位又都承担着不同的工作任务和要求，都有自己在制造流程中的内部客户。

上一道工序往往是下一道工序的内部客户，上一道工序出现进度或者质量问题，就会影响下一道工序的进度或者质量。

分工协作的特点，使得生产型员工按照职责的重要性和承担的具体职责分为一般工序生产员工、关键工序生产员工、多能力生产员工。

一般工序，多指技术难度不高，可以并行生产的工序。

如何对员工的差异化管理正如在世界上找不到两片完全相同的叶子一样，企业里没有两个完全相同的管理者，也没有两个完全相同的员工。

我认为对员工进行差异化管理是企业管理不可缺少的。

那么，如何对员工进行差异化管理呢？一、管理制度的一元性和管理方法的差异性现代企业管理中，常听到一句话：“依靠制度管人，而不是由人来管人”。

因为人有情绪的高低，价值判断的差异，人际关系的良否，甚至个人利益的差别，都会影响到管理者对员工管理时所下的判断及处理的方式。

为避免管理者自身主观上的这些差异导致管理的失误，所以用制度加以规范，希望用制度的一元性来消除或降低管理者在管理决策或技巧的偏差。

但管理制度的一元性与管理方法的差异化并不矛盾，在运用制度管理员工时，是不能忽视员工个人的差异，须用不同的方式或技巧处理相关问题。

例如：对员工表扬，有的希望公诸于他人，有的希望上级主管的私下激励；对员工批评，有的轻轻一句责难的话，员工已羞愧难当，甚至泪流满面，有的即使声色俱历，员工却毫无悔意。

因此差异化管理中强调管理技巧的把握，方式的灵活运用，是制度管理的有效补充。

二、差异化管理与逾越纪律差异化管理虽是现代企业提倡的人性化管理的具体方法之一，是对制度的灵活掌握，但它是与逾越纪律有区别的，差异化管理并不是不讲原则，差异化管理强调的是管理者在管理过程中要把原则性与灵活性巧妙地运用。

例如对员工差异价值与行为无心之失的宽容与体谅，就并非纵容。

其界线在于以下因素：一是从国家法律与企业纪律来看，若员工行为逾越国家法律或企业纪律则不在宽容限度之内。

二是为员工第一次，且自知行为不当。

此种因价值或行为所造成的差异，有的可能为正向，有的可能为不当，既然是无心之失，就可以宽容。

三是工作态度及工作绩效均具成果，那么其它细微价值与行为差异就不必过分追根究底。

管理技巧就是要根据员工差异把握好处理问题的尺度。

三、弹性管理与例外管理心理学家波诺玛说过：“一个没有弹性的管理者，可以说就是最没有效率的管理者。

“差异化管理”不能“差”案例：A公司是一家大型的电器零售企业，员工10000多人，在广东地区占优60%的市场份额。

但由于电器零售市场集中化较高，行业内人才的竞争非常激烈。

公司高层认为决定公司成败的关键是公司的核心人才，只要能留住占公司20％的核心人才，就可以保证其在竞争中的市场优势。

于是，A公司决定对这20%的核心员工实行差异化的管理策略，给以特别的待遇，具体事宜由人力资源部门负责。

首先通过分析调研，结合市场人才的紧缺性，识别出哪些人是公司的核心人才，然后，制定了核心人才的管理规定与执行办法，规定公司要为核心人才提供竞争性的薪资福利，提供更多的培训与晋升的机会，为每一位核心人才设计了职业生涯规划，并为核心人才提供专门的EAP（员工辅助计划）的服务。

就留住核心人才的目的来说，这种特殊的管理策略是比较成功的，因为公司核心人才的流失率由10%降到了1％。

但是，出现了一个比较大的问题，就是这支核心人才队伍出现了惰性，一大部分人失去了“忧患”的意识，逐渐出现了养尊处优的心态。

另外，非核心人才也带来了比较大的麻烦。

由于公司在对核心人才管理实施特殊策略的同时，对占总员工数量80%的一线员工采取高压的“大棒”策略，大部分员工不但不能享有基本的假日与休息时间，没有任何福利与保险，而且，还经常被一线主管利用职权侵占利益，有些销售网点的主管与员工的收入差异高达11：1。

结果是公司一线员工每年超过50％的流失率，公司为此每年要多付出超过500万元劳动成本（包括招聘/培训/服装等），而且，公司的声誉也受到严重影响。

分析：案例中A公司实行的差异化的人力资源管理策略之所以会出现许多问题，主要有以下几点原因：原因一、缺乏人力资源管理的基本理念人力资源的基本理念是公司核心价值观的重要组成部分，对公司的人力资源管理实践具有导向和规范的作用。

A公司由于缺乏人力资源管理的基本理念，在人力资源管理的实践中，便出现“一叶障目，不见泰山”和“朝令夕改”的现象。

信息时代下员工差异化分析及管理摘要：分析了在信息时代下员工产生差异化的必然性。

从静态和静态两个方面详细描述了员工产生差异化现象的原因。

员工的多样化和差异化，促进了传统管理模式的转变。

从四个方面阐述了如何实施差异化管理，以尊重差异为前提，在强调共性的基础上实现现代企业管理模式转变。

关键词：信息时代；员工差异；分析管理今年，中国的发展日新月异令世界叹然。

信息化已然成为这个时代的背景，层出不穷的新鲜事物让人目不暇接，信息化的高速发展带来了更为细致的超级量信息，带来机遇的同时也带来了挑战。

作为员工，关注和接触到的信息类别是有差异的，自然作为个体的成长就有了差别。

可以说，差异无处不在，尊重差异，承认个性正是企业实施人本管理的基础，而认识好、运用好、制造好差异更是差异化管理的关键所在。

要有效发挥员工的积极性、主动性和创造性，必须看到并且重视员工的差异，因人而异、因势利导，开展差异化管理，为企业创造最大的团队价值。

1员工存在差异化的必然性“世界上没有两片完全相同的叶子”，自然界的万事万物物竞天择，各有千秋，展现着这个世界的多样性。

与千差万别的自然界一样，企业的员工在性格、发展、价值观等方面也都是有差异的。

美国学者凯瑟琳-卡塞（Catherine Cassell）认为：形成现代企业人员差异化有两个主要因素，即人口变化的趋势和公平就业的状况。

但随着时代的变迁，信息化已经深入到人的各个生存领域，人的个性在这个时代得到了突出和张扬。

本文认为，目前信息化时代的大环境下存在致企业员工差异化现象的主要原因可以分为静态和动态两个方面。

静态方面。

这方面是影响人的性格的早期发生的、沉积下来、基本固化、改变较困难的因素，包括遗传、父母作为社会代言人的早期教育风格、在儿童时期遇到的重要事件、学校教育成长环境等对一个人成长的影响。

（1）遗传带给人与生俱来的性格。

遗传是先天影响性格的重要因素，中国很早就有“种瓜得瓜；种豆得豆”之说，它十分形象的体现了遗传因素对性格的重要影响。

员工差异化管理结论
员工差异化管理是一种以员工个人差异为基础的管理方法，旨在提高员工的工作效率和满意度。

以下是对员工差异化管理的一些结论：
1. 员工差异化管理可以提高员工的工作效率：通过对员工的能力和需求进行差异化管理，可以更好地发挥员工的优势，提高工作效率。

2. 员工差异化管理可以提高员工的工作满意度：通过满足员工的个性化需求，可以提高员工的工作满意度，从而提高员工的工作积极性和忠诚度。

3. 员工差异化管理需要企业具备一定的管理能力：实施员工差异化管理需要企业具备一定的人力资源管理能力，包括员工的识别、评估、激励等。

4. 员工差异化管理可能会增加企业的运营成本：虽然员工差异化管理可以提高员工的工作效率和满意度，但是，这可能会增加企业的人力成本和管理成本。

5. 员工差异化管理需要企业建立公平的激励机制：为
了确保员工差异化管理的公正性，企业需要建立公平的激励机制，确保每个员工都能得到应得的回报。

6. 员工差异化管理需要企业建立有效的沟通机制：为了确保员工差异化管理的有效性，企业需要建立有效的沟通机制，确保管理者能够了解员工的需求和期望，从而做出正确的决策。