下载文档原格式
伴随国内核电机组持续快速建成并投运，特别是《中华人民共和国核安全法》的发布实施，对中国加快实现核安全监管体系和监管能力现代化提出了迫切要求。
推进“安全核电、科技核电、生态核电”协调发展，充分利用现有核安全监管资源、提高核安全监管与风险指引型相结合这一先进核安全监管模式，对“确保核电安全，为生态文明建设做贡献”产生了深远影响。
本文通过概述美国风险指引型核安全监管的发展历程、最新进展及应用情况，总结中国目前风险指WASH-1400《反应堆安全研究：美国核动力厂事故风险评价》报告，首次引入概率风险分析（PRA）技术来定量评价核电厂安全水平。
1985-2003年NRC陆续发表了多份与PRA相关的政策声明，先后发布了多个用于指导风险指引技术应用和监管的技术导则，对核电厂总体概率风险准则、PRA技术在技术规格书、定期试验、在役检查、质保分级等提供了具体要求。
上述法规、政策声明和技术导则，共同构成了一套完备的风险指引型核安全监管体系，显著提高了NRC核安全监管资源的有效利用和核安全的科学决策，在确保核电厂安全的基础上减轻不必要的经济负担。
（二）风险指引型综合决策技术的应用和发展现状利用风险指引型综合决策技术，美国核管理委员会对传统核安全监管方法的改进主要体现在：更大范围考虑对核安全构成危害的事件；以风险重要度、运行经验和工程判断综合判断核安全事件的优先次序；对核安全事件采取更广泛应对措施；清晰地甄别和量化分析中的不确定性等。
就风险指引技术在美国核能行业应用范围而言，主要涵盖了技术规格书、设备分级、在役检查、维修规则等核电厂重要生产领域，取得了显著的经济与社会效益。
1.技术规格书优化核电厂技术规格书是核安全分析中各主要要素最保守却最前沿和最直观的反应，是将机组约束在安全、可控和稳定运行状态的必要操作手册。
风险指引技术在优化技术规格书过程中的应用（包含8项技术议案），对其编制或修改完善提供了更为科学的依据，使得核电厂在确保安全前提下，提高了运行的灵活性。
中广核集团成员公司治理改进思路和措施作者：a l l e n y u y q i n g【摘要】：本文以曹巍注的《公司法人治理结构研究》为理论指导，主要通过对中广核集团公司当前的公司治理状况的分析，指出随着中广核集团由单一项目公司向多元化多项目的集团公司快速转变的过程中，其原先实行的议案审议制的公司治理模式已经不能适应中广核集团的战略发展要求，并结合国内外先进的公司治理理论和经验，提出对集团成员公司按照不同的类型采用相应的公司治理模式，重点对董事会的结构、董事会成员构成与成员资质、善董事会决策机制、董事会运作管理及董事会评估机制提出了改进的建议和意见，并整合提出了不同的审核流程。
主要采用了案例分析的方法，通过比较分析，来对中广核集团进行分析研究。
【关键词】：公司治理、公司治理结构、议案审议制、职能管理、董事会【正文】：进入新世纪以来，随着国家市场经济的不断发展，企业、无论其是国有还是民营背景，都进入了一个快速发展壮大的阶段；做大做强，是大多数企业的发展目标，在现实中，也确实有许多企业已经达到了原先制定的目标，从单一项目，单一行业的企业，发展成为了多项目，综合化的集团公司。
但在发展的过程中，大多数的企业原先公司治理结构和管理方法没有及时的赶上企业的发展速度，跟多的表现为滞后的状态，给企业发展埋下的隐患，“大”而“乱”跟多的成为了企业管理的现状。
在此种情况下，如何完善公司治理，调整管理方法，借鉴先进的经验，已经放在了企业管理者的面前。
笔者作为一个咨询企业的从业人员，参与了几个大型国有企业的内部公司治理的咨询项目，现通过剖析其中的一个项目，和大家分享一下在公司治理方面的一些心得和体会，供各位参考。
一、公司治理结构理论概述(一)公司治理的概念公司治理，其本质是企业所有权安排的具体化，换言之，企业所有权是法人治理结构的抽象概括。
公司治理包括狭义和广义两种理解。
就狭义而言，公司治理主要指公司的股东、董事及经理层之间关于企业所有权的具体安排。
邵宁在中央企业全面风险管理经验交流会议上的讲话时间：2009-01-05 文章来源：国资委企业改革局国务院国资委副主任邵宁（2008年12月19日）各位代表，大家上午好！非常欢迎大家参加“中央企业全面风险管理经验交流会议”。
今年中央企业负责人会议三天前刚刚结束，会议的中心议题是如何应对金融危机背景下日益严峻的经济形势，做好中央企业的各项工作，保证中央企业能够度过困难时期，并且有所发展，从而对国民经济的稳定发展做出我们的贡献。
张德江副总理在会议上作了重要讲话，荣融主任作了工作报告。
这次会议对明年中央企业应对经济环境变化进行了全面的工作部署，其中一项重要工作就是加强全面风险管理。
如果说，在两年前，国资委印发《中央企业全面风险管理指引》时，大家对这项工作的重要性认识还不很清晰的话，那么今天这样的经济形势，就使我们没有必要再去强调加强风险管理这项工作的重要性了。
而且，随着金融危机影响的深化，经济形势的严峻化，使我们企业面临的风险更多，企业自身也更加难以承受风险，所以现在大家都小心翼翼，唯恐出现意外。
这种形势就要求企业更加重视风险管理，而且要求企业有更有效的风险管理办法。
中央企业的风险管理工作实际上并不是国资委文件下发以后才开始的，有很多中央企业从自身的经验或者教训出发，或者从保证企业长期稳定发展的需要出发，很早就开始风险防范相关的制度建设，而且很多企业取得了很好的实践效果。
国资委的推动只不过使这些已经开始这项工作的企业把相关制度搞得更加完善、更加系统，对那些还没有这方面工作基础的企业能够促使他们启动这项工作。
国资委企业改革局把中央企业前一阶段开展全面风险管理的工作情况归纳成五个方面：第一，一批较早开展全面风险管理工作的企业风险防控能力得到提高。
这方面有很多的典型。
中化集团在吸取1998年企业危机教训的基础上，建立了一种“前中后台相互制衡”的业务管控体系，应该说实践效果是非常明显的。
截止到今年10月，主营商品库存浮亏仅占整体库存的4.9%，公司逾期应收帐款余额仅占销售收入的千分之一，期货业务保持“零损失”。
核电项目TOP10风险管理体系建设与应用摘要：核电工程项目建设具有规模大、周期长、成本高、技术复杂等特点，其质量、安全、技术、成本、施工等管理环节都存在潜在风险，且有可能影响工程项目总体目标的实现。
本文从分层级的组织机构建立、TOP10风险管理流程进行阐述，建立以公司TOP10管理为龙头，以领域TOP10管理为支撑的TOP10项目风险管理体系，旨在根据风险影响重要程度配置资源、分层发力，有效保障工程项目建设，推动公司高质量发展。
关键词：潜在风险，分层级，流程、TOP10风险管理1引言从项目开始至项目结束，风险伴随项目的全生命周期管理过程中。
对项目目标实现影响最大的前10项风险称之为TOP10风险。
公司在TOP10风险管理体系建设中遵循分级管理原则，建立领域TOP10风险、项目TOP10风险、公司TOP10风险的三级风险管理体系，集中优质资源推动项目建设过程风险管控，构建覆盖项目全生命周期、全领域，以及全员参与的风险管理文化。
领域级TOP10风险是指从项目管理的质量、安全、技术、成本、施工等管理领域中识别、筛选出的，对领域目标实现影响较大的前10项风险。
项目级TOP10风险是指从各领域级TOP10中筛选出对项目目标实现影响较大的前10项风险。
公司级TOP10风险是指从各项目级TOP10风险的共性风险中选取出对公司经营目标影响较大的前10项风险，一般是需要公司重点关注的风险。
2组织机构及职责2.1组织机构为加强公司工程项目重大风险监控，保障风险TOP10 管理机制有效运行，公司建立了由公司、项目部、项目部各部门组成的风险管理组织机构。
TOP10风险管理体系并不是独立存在的，而是融入工程项目管理各工作流程中，因此，工程项目风险TOP10管理组织主要是直接依托于项目组织机构，由公司平台跟踪协控。
2.2管理职责项目TOP10风险管理需要项目经理统一负责，各部门负责人齐抓共管、全员参与，将风险TOP10工作职责层层分解落实，风险管理重在决策的贯彻和执行，需要各方密切配合。
接轨国际结合实际服务发展科学构建关键风险指标监控体系时间：2012-09-04 文章来源：中国广东核电集团有限公司中国广东核电集团有限公司（以下简称中广核集团）全面风险管理工作自2006年开展以来，很好地履行了国资委对于风险管理的各项工作要求，从风险管理开展工作之初到逐步落实风险管理工作的各项实质性要求，坚持以《中央企业全面风险管理指引》为参照，结合中广核集团实际，摸索出了一条具有中广核集团特色的风险管理之路，逐步建立起了具有中广核集团特色的风险管理体系，风险管理工作日益显现出对集团公司战略目标实现的良好保障作用，在开展全面风险管理工作期间密切跟踪业界风险管理最新管理动向，及时导入国际风险管理标准，促进中国广核风险管理工作打开了新的局面，迈上了新的台阶。
一、与国际接轨，导入ISO31000标准中广核集团在推动全面风险管理工作过程中，从高层管理者到基层工作人员逐渐意识到，全面风险管理是一个复杂而抽象的实践过程, 即使是理解企业风险管理框架(ERM)的专业人员,最后还是要理解几个易于掌握的基本原则。
如果不了解如何进行风险管理,那么在日常工作中就不可能始终关注工作中的风险,就不可能很好地履行职责。
同时在工作实践中也发现,不是所有的风险管理人员都认可这些基本原则,即使认可也会有不同的理解。
在集团内部成员公司之间也存在风险管理起点相同、原则相同、使用术语相同,也往往不会按照相同的方式实施ERM的现象。
事实上,ERM也没有要求两个组织使用同样的方法,因为风险管理实务在企业之间是存在差异的,有各种各样的风险管理方法。
中广核高层管理人员深谙风险管理复杂性并接受ERM方法有效地控制风险的需要是风险管理新的推动力。
中广核集团高层风险管理人员提出要尽可能地提升中广核的风险管理水平,要运用风险管理最佳实践模型,并将其作为基准点；同时指出，目前有许多风险管理模型可供考虑，如COSO的ERM框架被广泛应用于美国和其他国家，但从集团实际发展状况出发，提出在借鉴ERM框架时也要直接与国际风险管理标准对接，进一步提升集团风险管理能力。
保战略目标实施、保可持续发展
中广核集团全面风险管理体系建设初见成效
中国广东核电集团有限公司（以下简称中广核集团）是在1985年与香港中电合资建设的大亚湾核电站的基础上，于1994年9月经国务院批准成立的大型企业集团，从成立之初就十分重视风险管理工作，对一些具体风险，如外债风险、核电站安全运营风险等，采取了积极有效的措施，形成了一套比较完整的管理制度和程序，积累了一定的管理经验，取得了很好的成效。
随着中广核集团由单基地向多基地、由生产型向生产经营型的转变和快速发展，面临着来自国家产业政策、核电工程建设、市场与投资等多方面的风险逐步增加，过去对一些具体风险的管理方法和思维已不能适应战略发展的需要。
为加强风险防范，保障战略目标的顺利实现，中广核集团公司党组、总经理部借国资委《中央企业全面风险管理指引》发布的东风，审时度势，将风险管理作为集团2006年度重点工作之一，按《中央企业全面风险管理指引》的要求，联系实际、突出重点、注重实效，积极推进全面风险管理体系建设，保战略目标实施、保可持续发展，取得了初步成效。
一、2006年全面风险管理体系建设工作情况
1、全面开展风险评估诊断，明确所面临的重大风险
在进行风险调研的基础上，中广核集团专门成立了全面风险管理体系建设工作领导小组和工作推进小组，精心组织，深入开展访谈和风险辨识，设计风险评估模型，组织填写并回收调查问卷共计240多份，收集风险初始信息9474条，辨识出风险事件517个，最终在集团公司层面归集为13大类、35个风险。
在此基础上，通过进一步从风险的影响程度、风险发生的可能性和管理改进的
迫切性三个维度对所收集的风险信息和调查结果进行统计、分析、评价，绘制出集团风险图谱，经过集团风险管理领导小组确认，明确了需重点防范的9类重大风险。
2、制定重大风险管理策略和措施，加强重大风险管理
针对评估辨识出的重大风险，推进小组通过对集团高层领导、集团公司顾问和相关专家、重要管理骨干等，共计78人次进行访谈，初步掌握重大风险的管理现状，并将战略、资金和核电工程建设等三个方面重大风险的管理作为突破口，对与其相关的管理制度和流程进行梳理、分析，进一步明确管理上的薄弱环节和不足之处，提出了相应的管理策略和应对措施。
在战略风险管理方面，通过对战略管理流程的分析，从战略研究、战略制订与决策、战略执行、战略控制与评价四个方面提出了相应的管理目标和控制措施。
在资金风险管理方面，通过运用蒙特卡罗模型量化分析，提出了集团资金风险的承受度和管理策略及控制措施。
在工程风险管理方面，紧密结合岭澳二期工程进展实际，选择“设备分包采购风险”、“常规岛应用半速机带来的技术改进风险”、“采用技术的风险”作为管理突破口，对其关键业务环节设计了29个风险监控指标，制定了28项风险预警标准，建立了相应的风险监控报告和预警机制。
3、出台《集团全面风险管理制度》及相关流程，明确集团风险管理的目标、原则、内容和方法
按照《中央企业全面风险管理指引》的有关规定，中广核集团结合自身的经营发展实际情况，制定并颁布了《中广核集团全面风险管理制度》，并编制了风险评估、风险策略制定及修订、风险监控及预警流程，明确集团风险管理的目标、原则、内容和方法。
4、提出了集团全面风险管理职责方案，明确各相关单位全面风险管理工作职责
为贯彻《中央企业全面风险管理指引》中对全面风险管理组织体系的要求，中广核集团公司充分考虑了公司自身治理结构的特点和实际情况等因素，制定了《中广核集团全面风险管理职责方案》，初步建立了由全面风险管理领导小组、领导小组办公室和推进小组、审计部和其他业务部门组成的全面风险管理组织体系，明确了全面风险管理体系中决策层、管理层和集团公司各部门、各相关单位的风险管理职责、重大风险监控的内容及指标。
并将风险管理体系建设情况及执行情况纳入经营业绩考核。
5、修订相关制度程序，把全面风险管理融入日常管理工作
为了使全面风险管理真正融入集团日常管理的每个环节，把《集团全面风险管理制度》的要求落实到每个管理流程，在全面风险管理体系建设中，始终坚持将全面风险管理与现有管理体系充分融合的原则，在落实部门风险管理职责的基础上，通过与业务部门的充分沟通，对《集团战略管理制度》、《集团计划管理制度》、《集团核电工程管理制度》、《集团筹资管理制度》、《集团投资管理制度》、《集团合同采购与招投标管理制度》等十多个制度开始进行修订，将全面风险管理的要素落实到现有管理制度程序中去，丰富、完善和提升了集团现有管理体系。
二、主要工作体会
总结分析中广核集团全面风险管理体系建设工作，体会如下：
1、领导重视是前提
在年初集团工作会议上，集团公司董事长钱智民明确提出：“要按照国资委建立全面风险管理体系的要求，明确集团风险管理基本方针，制定风险管理战略，落实风险管理措施，搭建集团风险管理组织体系”，把风险管理作为集团年度三项重点管理改进工作之一，成立了由董事长任组长、总经理任办公室主任的集团全面风险管理工作领导小组。
在“领导小组”第一次会议上，钱智民董事长明确要求各单位“一把手”要直接负责推动全面风险管理工作。
根据这一精神，各成员公司都成立了由“一把手”负责的风险管理工作领导小组和工作小组，极大地推动了集团全面风险管理工作。
2、全员参与是基础
全面风险管理是一项全员、全过程和全方位的工作，这一点已在中广核集团上下形成了共识。
从风险事件辨识、风险评估模型填写，到风险管理制度流程的制定与修改、重大风险控制措施的贯彻落实，无论是集团公司高层领导，还是普通员工都积极参与，形成合力，为全面风险管理体系建设打下了坚实的基础。
3、良好的风险文化是关键
为使全面风险管理体系建设工作顺利展开，中广核集团在全集团范围内开展了大量的培训宣传工作，并努力营造良好的风险文化氛围。
通过培训使相关公司、部门及人员学习了理论知识，掌握了应用工具，为风险管理工作打下了良好的基础。
集团公司共开展各层次的风险培训班9期，从集团高层领导到普通员工，共有160多人次参加了培训。
中广核工程公司共组织了8期培训班，处以上班干部和公司风险管理骨干共120多人次参加培训；大亚湾财务公司组织了4期培训班，共有 60多人次参加了培训。
同时通过在中广核集团内部宣传媒体上进行广泛的宣传报道，使集团全体员工对相关理论、工作进度等能够及时学习了解。
如：在《广东核电报》上举办了两期全面风险管理专版，在《集团之声》网站上开辟全面风险管理专栏，共发表宣传文章30多篇。
为指导非试点单位的全面风险管理工作，中广核集团分别进行了两个阶段的全面风险管理培训，分别为非试点单位开展全面风险管理理论知识和风险评估实务操作培训及工作经验交流，共计培训非试点单位15家，培训人数达到数百人，为非试点单位开展全面风险管理工作奠定了良好的基础。
4、风险管理队建设是保障
在中广核集团全面风险管理体系建设工作一开始，集团公司领导就高度重视风险管理队伍建设和培养人才。
并提出了队伍建设和人才培养的两个设想。
一是风险管理人才培养不仅限于培养风险管理专门人才，重要的是培养生产、工程、审计、财务等方方面面的人才。
这些人培养出来了，就能更好地控制各类的风险。
从这个角度，中广核集团目前开展的培训、人才管理都是在做全面风险管理工作。
二是要采取培养为主、引进为辅的形式，培养风险管理专门人才。
通过在集团范围内抽调骨干力量，组成中广核集团全面风险管理体系建设推进小组，通过工作实践使小组人员掌握了全面风险管理的理论体系和工具应用，实现了在工作实践中先行培养一批风险管理人才的初衷，不仅为今后的风险管理工作做好了人才储备工作，也为今后开展相关风险管理培训培养了力量。
三、2007年的总体工作思路：“围绕一个中心、突出两个重点、抓好三项建设”。
一个中心：就是认真贯彻《集团全面风险管理制度》，将全面风险管理工作落到实处。
两个重点：一是落实部门风险管理职责；二是修订集团相关制度程序。
三项建设：一是体系建设，就是要健全集团全面风险管理体系；二是队伍建设，就是要培养风险管理专门人才；三是全面风险管理信息系统建设，结合集团项目，积极建设集团全面风险管理信息系统。
