中广核集团介绍材料(PPT版)
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中国广核集团有限公司集团概况中广核中国广核集团有限公司(简称中广核),原中国广东核电集团有限公司,是伴随我国改革开放和核电事业发展逐步成长壮大起来的中央企业,由核心企业中国广核集团有限公司和30多家主要成员公司组成的国家特大型企业集团。
1994年9月,中国广东核电集团有限公司正式注册成立,注册资本102亿元人民币。
2012年9月,国务院同意中广核股权关系调整为国资委持股82%、广东省持股10%、中国核工业集团持股8%。
2013年4月26日,中国广东集团有限公司同步更名为中国广核集团有限公司。
中国广核集团是中国唯一以核电为主业、由国务院国有资产监督管理委员会监管的中央企业。
截至目前,中国广核集团总资产已超过2689亿元人民币;拥有在运核电装机832万千瓦,在建核电机组14台,装机1664万千瓦;拥有风电投运装机329万千瓦,太阳能光伏发电项目累计投运28.7万千瓦,水电控股在运装机147万千瓦,权益装机549万千瓦,在分布式能源、核技术应用、节能技术服务等领域也取得了良好发展。
[1]中国广核集团建立了与国际接轨的核电生产、工程建设、技术研发、核燃料供应保障体系,拥有风电、水电、太阳能等可再生能源开发体系和节能技术体系,是我国核电发展的主力军、可再生能源发展的排头兵和节能减排、核技术应用产业发展的重要力量,具备在确保安全的基础上面向全国、跨地区、多基地同时建设和运营管理多个核电、风电、水电、太阳能及其他清洁能源项目的能力。
1978年至1994年,中广核成功建设大亚湾核电站,填补国内大型商用核电站空白,实现中国大型商用核电站的起步。
1995至2004年,按照国际标准推进核电自主化进程,岭澳核电站一期的圆满建成,奠定中广核专业化发展的基础,从技术、人才、资金和管理等方面为中广核迎接核电积极发展以及进军可再生能源领域奠定了基础。
2005至2013年,中广核迈入了自主创新发展的新阶段,实现我国核电“自主设计、自主制造、自主建设、自主运营”,走出广东,布局全国,在辽宁大连、福建宁德、广东阳江、台山、广西防城港等地建设核电站。
Enterprise Development专业品质权威Analysis Report企业发展分析报告中广核高新核材集团有限公司免责声明:本报告通过对该企业公开数据进行分析生成,并不完全代表我方对该企业的意见,如有错误请及时联系;本报告出于对企业发展研究目的产生,仅供参考,在任何情况下,使用本报告所引起的一切后果,我方不承担任何责任:本报告不得用于一切商业用途,如需引用或合作,请与我方联系:中广核高新核材集团有限公司1企业发展分析结果1.1 企业发展指数得分企业发展指数得分中广核高新核材集团有限公司综合得分说明:企业发展指数根据企业规模、企业创新、企业风险、企业活力四个维度对企业发展情况进行评价。
该企业的综合评价得分需要您得到该公司授权后,我们将协助您分析给出。
1.2 企业画像类别内容行业空资质增值税一般纳税人产品服务研发;实业投资;项目投资;核电非金属材料的1.3 发展历程2工商2.1工商信息2.2工商变更2.3股东结构2.4主要人员2.5分支机构2.6对外投资2.7企业年报2.8股权出质2.9动产抵押2.10司法协助2.11清算2.12注销3投融资3.1融资历史3.2投资事件3.3核心团队3.4企业业务4企业信用4.1企业信用4.2行政许可-工商局4.3行政处罚-信用中国4.4行政处罚-工商局4.5税务评级4.6税务处罚4.7经营异常4.8经营异常-工商局4.9采购不良行为4.10产品抽查4.11产品抽查-工商局4.12欠税公告4.13环保处罚4.14被执行人5司法文书5.1法律诉讼(当事人)5.2法律诉讼(相关人)5.3开庭公告5.4被执行人5.5法院公告5.6破产暂无破产数据6企业资质6.1资质许可6.2人员资质6.3产品许可6.4特殊许可7知识产权7.1商标7.2专利7.3软件著作权7.4作品著作权7.5网站备案7.6应用APP7.7微信公众号8招标中标8.1政府招标8.2政府中标8.3央企招标8.4央企中标9标准9.1国家标准9.2行业标准9.3团体标准9.4地方标准10成果奖励10.1国家奖励10.2省部奖励10.3社会奖励10.4科技成果11土地11.1大块土地出让11.2出让公告11.3土地抵押11.4地块公示11.5大企业购地11.6土地出租11.7土地结果11.8土地转让12基金12.1国家自然基金12.2国家自然基金成果12.3国家社科基金13招聘13.1招聘信息感谢阅读:感谢您耐心地阅读这份企业调查分析报告。
中广核集团公司组织结构设计报告一、目标中远期:为了促进中广核集团的改革与发展,更好地完成中广核集团的历史使命,建立符合市场经济要求的、规范的国际级大企业集团运作的组织模式和管理体系。
近期:围绕战略研究与发展、财务管理和资本运营、高级人力资源开发与管理的三大重点管理功能,组织一支高素质、高效率的精锐队伍将集团公司建立成为整个集团的战略决策中心、财务管理和资本运作中心、高级人力资源管理中心。
二、功能定位与组织结构设计的思路1•现有组织形式的不足与弊端分析(1)各部门功能定位比较模糊,责、权、利不明确。
功能设置上有重叠,各部门之间接口关系不顺。
各部门多忙于事务性工作,考虑企业发展和改革上深层次的问题不够,缺乏为公司领导决策提供有力的支持。
(2)制度改革相对滞后,管理体系有待健全,公司运作机制、激励与约束机制需进一步完善;尚未建立完整的考核体系和业绩评价指标;员工创新意识不够,竞争意识与危机意识较弱,整体素质也尚待进一步提高。
(3 )日常管理运作需进一步规范,建立和完善科学的决策程序与机制,健全规章制度和管理程序。
(4)监督机制弱化,审计功能不到位,内控体系不健全。
(5)各部门存在本位主义思想,相互交流和沟通不够,有些工作没有统一协调,造成办事效率不高和资源浪费的现象。
2•集团母子公司管理体系的选择(组织体制)目前比较常见的母子公司管理体系有U型、H型、M型等结构。
U型是集权的、按职能划分部门的一元结构。
其特点是,有一个庞大的总部,集团公司通过职能部门对下属生产经营单位实行高度集中管理,履行投资中心和利润中心的职责,将成员公司之间的交易内部化,实行统一经营;生产经营单位是成本中心,自主权小。
这是一种高度集权的管理体制,随着经营规模的扩大,母公司机构日益庞大,协调成本上升,管理者的协调工作加大,但各部门又缺乏主动性,不愿配合。
这种形式比较适用于生产业务单一的企业集团,即使有多元化,也是主业的延伸或直接服务部门。