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信息系统集成项目管理的案例分析与经验总结信息系统集成项目是指将不同类型的软硬件组合在一起，通过系统集成，实现信息共享和协同工作的项目。
在信息化时代，信息系统集成项目具有重要的意义和影响。
然而，由于项目的复杂性和不确定性，信息系统集成项目管理存在一定的挑战和难点。
本文通过案例分析和经验总结，探讨信息系统集成项目管理中的关键问题和解决方法，以期为实施类似项目的团队提供参考和借鉴。
一、项目背景与目标在开始案例分析之前，首先需要介绍信息系统集成项目的背景和目标。
该项目是一个大型企业的信息系统升级项目，旨在整合企业内部各个部门的信息系统，提高信息共享和业务协同能力，减少数据传递和处理的时间和成本。
二、项目管理团队与角色一个成熟的信息系统集成项目管理团队需要由项目经理、系统分析师、业务专家、软件开发工程师、测试工程师等多个角色组成。
每个角色都有着不同的职责和技能，需要密切合作、紧密协调，以确保项目的顺利推进。
三、项目需求分析与设计在项目需求分析和设计阶段，项目团队需要与客户充分沟通，理解客户的需求和期望。
通过需求调研和分析，确定项目的范围和目标，并编制详细的需求规格说明书。
然后，根据需求规格说明书进行系统设计和架构设计，确保系统能够满足用户的需求，并具备良好的可扩展性和可靠性。
四、项目开发与测试项目开发是信息系统集成项目的核心环节，需要由开发工程师根据需求规格说明书进行软件编码和模块开发。
在开发过程中，需要严格控制代码质量，进行代码评审和单元测试，以确保软件的稳定性和可靠性。
同时，项目团队还需要进行系统集成测试和用户验收测试，以验证系统的功能和性能，并及时修复和优化系统中存在的问题。
五、项目交付与运维项目交付是信息系统集成项目的最终目标，也是项目团队工作的成果。
在项目交付阶段，项目团队需要与客户进行最终验收，确保系统符合合同要求和用户期望。
同时，还需要对用户进行培训，使其能够熟练使用和维护系统，并提供必要的技术支持和保修服务。
信息系统项目管理师案例分析信息系统项目管理师是指在信息系统项目开发、运维、升级等过程中，负责项目管理的专业人员。
他们需要具备丰富的项目管理经验和技能，能够有效地组织和协调项目团队，确保项目按时、按质、按量完成。
在实际工作中，信息系统项目管理师承担着重要的角色，他们的工作表现直接影响着项目的成功与否。
下面我们通过一个案例来分析信息系统项目管理师的工作。
某公司决定升级其现有的信息系统，以提升业务效率和服务质量。
作为信息系统项目管理师，李先生被委派负责这个项目。
在项目启动阶段，李先生首先与业务部门进行沟通，了解他们的需求和期望。
通过与业务部门的深入交流，李先生明确了项目的目标和范围，为后续的项目规划和执行奠定了基础。
接下来，李先生开始制定项目计划。
他对项目的各个阶段和任务进行了详细的分解和排期，确定了项目的关键节点和交付物，制定了详细的项目执行计划。
在制定计划的过程中，李先生充分考虑了项目的风险因素，并制定了相应的风险应对策略，以确保项目能够顺利进行。
随着项目的执行，李先生密切关注项目进度和质量。
他与项目团队保持密切沟通，及时发现和解决项目执行中的问题和障碍。
在项目执行过程中，李先生不断调整项目计划，确保项目能够按时交付，并保证交付物的质量符合业务部门的需求。
在项目的收尾阶段，李先生对项目的整体执行情况进行了总结和评估。
他分析了项目执行过程中的成功因素和问题，并提出了改进建议，以便在今后的项目中能够更好地发挥作用。
同时，李先生还与业务部门进行了项目成果的验收，确保项目的交付得到了业务部门的认可。
通过以上案例分析，我们可以看到，信息系统项目管理师在项目管理过程中发挥着重要作用。
他们需要具备全面的项目管理知识和技能，能够有效地组织和协调项目团队，确保项目顺利进行。
同时，信息系统项目管理师还需要具备良好的沟通能力和问题解决能力，能够及时发现和解决项目执行中的问题和风险。
只有这样，才能保证项目的成功交付，实现项目的目标和价值。
信息系统项目管理师案例分析考点：项目冲突的5种解决办法项目经理可以使用以下5种方法来解决冲突：面对/解决问题、妥协、缓解/包容、撤退/回避、强制/命令。
总结：1、最好的解决冲突的方式是合作/解决问题;2、最坏的解决冲突的方式是强迫;3、求同存异强调双赢的是缓解/包容;4、暂时搁置问题，并没有解决问题的是撤退/回避;6、最不容易导致冲突再次发生的是合作;7、最有可能导致冲突再次发生的是缓和、强制（强迫）、撤退。
解题思路：1、先判断题干中描述的情况是是希望正面解决还是负面解决。
2、如果是正面，答案选：合作/解决问题。
题目没有暗示任何正面负面含义，只问冲突如何解决，按正面选，即“面对/解决”，如果没有则选择解决程度最高的策略。
3、题目中暗示了不用正面解决，比如出现：立即、降低紧张气氛、部分满意等关键词，则按照相关的冲突处理策略的特征选。
4、冲突发生，题目问如何预防时选择：①基本规则；②团队建设。
注意：团队冲突往往限定在项目团队管理上，而相关方管理的范围要更大。
例题：2019年下半年信息系统项目管理师案例分析真题试题3问题3。
阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明]A公司中标某系统集成项目，正式任命王伟担任项目经理。
王伟是资深的技术专家，在公司各部门具有较高的声望。
接到任命后，王伟组建了项目团队。
除服务器工程师小张是新招聘的外，其余项目组成员都是各个团队的老员工。
项目中王伟经常身先士卒，亲自参与解决复杂问题，深受团队成员好评。
项目中期，服务器厂商供货比计划延迟了一周。
为了保证项目进度，王伟与其他项目经理协商，借调了两名资深人员。
随后召开项目会议，动员大家加班赶工。
会议上王伟向大家承诺会向公司申请额外项目奖金。
大家均同意加班，只有小张以家中有事、朋友聚公等理由拒绝加班。
由于小张负责服务器基础平台，他的工作进度会影响整体进度，所以大家纷纷指责小张没有团队意识。
王伟认为好的项目团队中绝对不能出现冲突现象，这次冲突与小张的个人素养有直接关系。
信息系统项目管理师案例分析题：风险管理案例某市电力公司准备在其市区及各县实施远程抄表系统,代替人工抄表。
经过考察，电力公司指定了国外的S公司作为远程无线抄表系统的无线模块提供商，并选定本市F智能电气公司作为项目总包单位，负责购买相应的无线模块，开发与目前电力远营系统的接口，进行全面的项目管理和系统集成工作。
F公司的杨经理是该项目的项目经理。
在初步了解用户的需求后，F公司立即着手系统的开发与集成工作。
5个月后，整套系统安装完成，通过初步调试后就交付用户使用。
但从系统运行之日起，不断有问题暴露，电力公司要求F公司负责解决。
可其中很多问题，比如数据实时采集时间过长、无线传输时数据丢失，甚至有关技术指标不符合国家电表标准等等，均涉及到无线模块。
于是杨经理同S公司联系并要求解决相关技术问题，而此时S公司因内部原因退中国大陆市场。
因此，系统不得不面临改造。
[问题一]请用300字以内文字指出F公司项目执行过程中有何不妥。
答案：1、没有建立完善的项目管理体系或制定合理的项目管理计划并遵照执行。
2、需求开发与需求管理不规范，没有严格进行需求定义与验证，也没有形成书面的《系统需求规格说明书》。
3、缺乏全面的质量管理，缺少完整的测试计划和测试活动，没有系统的验收标准或验收流程不规范。
4、整个开发过程缺乏用户参与，比如进行阶段式的验收，阶段性成果的签字确认。
5、缺乏对分包商（S公司）的监督管理，尤其是对S公司无线模块产品的质量管理6、没有了解或咨询国家或行业的相关标准、技术规范。
7、没有对项目进行可行性分析。
[问题二]风险识别是风险管理的重要活动。
请简要说明风险识别的主要内容并指出选用S公司无线模块存在哪些风险？答案：风险识别是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征形成文件。
风险识别的内容：1、识别并确定项目有哪些潜在风险；2、识别引起这些风险的主要因素；3、识别项目风险可能的后果；存在的风险：1、质量风险；（无线模块的性能、技术指标是否满足系统需求，符合行业规范标准）2、采购风险（供应商的资信、供货能力等）3、合同风险（合同条款是否明确了双方的权利责任与义务等）4、人员风险（项目中的各岗位人员是否胜任）5、方案与技术风险（方案是否合理，采用的技术是否先进、成熟）6、政策、法律法规风险（国外Ｓ公司无线模块的性能技术指标是否与国家行业标准相符）[问题三]请用400字以内文字说明项目经理应采取哪些办法解决上述案例中的问题。
信息系统项目管理师资格考试案例分析近年来，随着信息技术的迅猛发展，信息系统项目管理师的需求也日益增长。
信息系统项目管理师资格考试是对候选人在项目管理领域的能力和知识进行全面评估的重要考试。
在考试中，候选人需要通过分析实际案例，展示自己在项目管理方面的技能和能力。
本文将通过对一实际案例的分析，探讨信息系统项目管理师资格考试的要点和挑战。
案例：某公司信息系统升级项目某公司决定对其现有信息系统进行升级，以提高业务效率和竞争力。
该项目涉及多个部门和多个关键利益相关方，包括高层管理人员、技术团队、业务部门和最终用户。
项目的目标是在保证现有业务运行的基础上，实现信息系统的全面升级和功能扩展。
挑战一：项目目标和需求管理在项目启动阶段，项目经理需要与高层管理人员和业务部门进行充分沟通，明确项目目标和需求。
在这个案例中，项目经理需要了解公司的业务流程和需求，以确保升级后的信息系统能够满足业务需求。
同时，项目经理还需要与技术团队合作，确保技术实施能够支持业务需求。
因此，项目经理需要具备良好的沟通和协调能力，以确保项目目标和需求的准确传达和理解。
挑战二：项目资源和进度管理在项目执行阶段，项目经理需要有效管理项目资源和进度，以确保项目按时交付。
在这个案例中，项目经理需要协调多个部门和团队的资源，确保项目进度的顺利推进。
项目经理还需要监控项目进展，及时识别和解决潜在的风险和问题。
因此，项目经理需要具备良好的团队管理和问题解决能力，以确保项目资源和进度的有效管理。
挑战三：项目质量和风险管理在项目交付阶段，项目经理需要确保项目质量和风险的控制。
在这个案例中，项目经理需要制定项目质量管理计划，确保项目交付的产品和服务符合质量标准。
项目经理还需要识别和评估项目风险，并制定相应的风险应对措施。
因此，项目经理需要具备良好的质量管理和风险管理能力，以确保项目质量和风险的有效控制。
结论信息系统项目管理师资格考试案例分析是对候选人在项目管理领域能力的综合评估。
信息系统项目管理师案例分析信息系统项目管理师案例分析（2-1）项目整体管理案例项目的整体管理在项目管理的9个知识领域中处于核心位置，其功效就是用来整合其他8个知识领域。
项目经理则要起到关键性的组织、协调与管理作用，然而这并非易事，多IT项目经理在作项目时总感觉需要协调各种各样的资源，然而又似乎无从下手，一些事情好像身不由己，无法控制。
项目整体管理是围绕项目管理计划的制定、执行和控制进行的，通过项目资源的整合，将项目所有的组成要素在恰当的时间、正确的地、与合适的人物结合在一起，以成功地完成项目。
按照PMBOK2004中的定义，项目整体管理的过程包括制定项目章程、制定项目初步围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、整体变更控制和项目收尾。
案例一阅读以下关于在信息系统项目管理过程中，项目整体管理面问题的叙述，回答问题1至3，将解答填入答题纸的对应栏。
案例场景：A集团下属信息技术新接到一个有关电子政务公文流转系统的软件项目，工作为公司派出的项目经理，带领项目组开始进行项目的研发工作。
工以前是一名老技术人员，从事Java开发多年，是个细心而又技术扎实的老工程师。
在项目的初期，工制定了非常详细的项目计划，项目组人员的工作都被排得满满的，为加快项目的进度，工制定项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。
然而，随着项目的进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换，项目组已经没有再按照计划来进行工作，大家都是在当天早上才安排当天的工作事项，工每天都要被工作安排搞得焦头烂额，项目开始出现混乱的局面。
项目组中的一名技术人员甚至在拿到项目计划的第一天就说："计划没有变化快，要计划有什么用”，然后只顾埋头编写自己手头的程序。
一边是客户在催着快点将项目完工，要尽快将系统投入生产；另一边是分公司管电子政务项目的总在批评工开发任务没有落实好。
[问题1]（8分）请用400字以的文字，说明工制定的项目计划应包括的主要容。
项目建议书内容：1.项目的必要性；2.项目市场预测；3.产品方案或服务的市场预测；4.项目建设必须的条件。
可行性研究内容：⑴技术可行性分析①进行项目开发的风险②人力资源的有效性③技术能力的可能性④物资的可用性⑵经济可行性分析①支出分析⊙一次性支出⊙非一次性支出②收益分析⊙直接收益⊙间接收益⊙其他收益③收益投资比，投资回收期分析④敏感性分析⑶运行环境可行性分析从用户单位的管理体制、管理方法、规章制度、工作习惯、人员素质、数据积累、硬件平台等进行评估⑷其它方面的可行性包括①法律可行性分析②社会可行性分析可行性研究的步骤:⑴确定项目规模和目标；⑵研究正在运行的系统；⑶建立新系统的逻辑模型⑷导出和评价各种方案⑸推荐可行性方案⑹编写可行性研究报告；⑺递交可行性研究报告；初步可行性研究的主要内容：⑴市场和生产能力⑵设备与材料投入分析⑶网络规划、物理布局方案的选择；⑷项目设计（包括总体规划、系统设计、设备计划、工程规划等⑸项目进度安排⑹项目投资与成本估算可行性研究报告：⑴引言⑵可行性研究的前提⑶对现有系统的分析⑷所建议的系统⑸可选择的其他系统方案⑹投资和效益分析⑺社会因素方面的可行性⑻结论；详细的可行性研究报告1）概述2）需求确定3）现有资源4）设计初步的技术方案5）项目实施进度计划建议6）投资估算和资金筹措计划7）项目组织和人力资源、技术培训计划等8）经济和社会效益分析9)合作/协作方式等详细可行性研究的内容⑴市场需求预测⑵配件和投入的选择供应⑶信息系统结构及技术方案的确定⑷技术与设备的选择⑸网络物理布局设计⑹投资、成本估算与资金筹措⑺经济评价及综合分析详细可行性研究的步骤：⑴委托与签订合同⑵组织人员和制定计划⑶调查研究与资料收集⑷方案设计与选优⑸经济分析和评价⑹编写详细可行性研究报告详细可行性研究的结构:⑴项目背景;⑵可行性研究的结论⑶项目提出的技术背景；⑷项目技术的发展现状⑸编制项目建议书的过程和必要性⑹市场情况调查分析⑺客户现行系统业务、资源、设施情况调查⑻项目总体目标⑼项目实施进度计划⑽项目投资估算⑾项目组成人员⑿项目风险⒀经济效益预测⒁社会效益分析与评价⒂可行性研究报告结论⒃附件项目论证的一般程序：⑴明确项目范围和业主目标⑵收集并分析相关资料⑶拟定多种可行性能够相互替代的实施方案⑷多方案分析、比较⑸选择最优方案进一步详细全面地论证⑹编制项目集论证报告⑺编制资金筹措计划和项目实施进度计划项目评估的程序：⑴成立评估小组，制定评估计划；⑵开展调查研究，收集数据资料，并进行审查和分析⑶分析与评估⑷编写评估报告⑸讨论、修正报告⑹专家论证会⑺评估报告定稿项目评估的内容⑴项目与企业概况评估⑵项目建议的必要性评估⑶项目建设规模评估⑷资源、配件、燃料及公用设施条件评估⑸网络物理布局条件和主案评估⑹技术和设备方案评估⑺信息安全评估⑻安装工程标准评估⑼实施进度评估⑽项目组织、人力资源及培训评估⑾投资估算和资金筹措⑿项目的财务效益评估⒀国民经济效益评估⒁社会效益评估⒂项目风险评估；项目评估报告内容包括：⑴项目概况⑵评估目标⑶评估依据⑷评估内容⑸评估机构与评估专家⑹评估过程⑺详细评估意见⑻存在或遗漏的重大问题⑼潜在的风⑽评估结论⑾进一步的建议项目论证的一般程序：（1）明确项目范围和业主目标（2）收集并分析相关资料（3）拟定多种可行的能够相互替代的实施方案（4）多方案分析、比较（5）最优方案的详细全面论证（6）编制项目论证报告、环境影响报告书和采购方式审批报告（7）编制资金筹措计划和项目实施进度计划。
信息系统项目管理师案例【篇一：信息系统项目管理师案例】[说明]某市电力公司准备在其市区及各县实施远程无线抄表系统，代替人工抄表。
经过考察，电力公司指定了国外的s公司作为远程无线抄表系统的无线模块提供商，并选定本市f智能电气公司作为项目总包单位，负责购买相应的无线模块，开发与目前电力运营系统的接口，进行全面的项目管理和系统集成工作。
f公司的杨经理是该项目的项目经理。
在初步了解用户的需求后，f公司立即着手系统的开发与集成工作。
[]【解析】某市石油销售公司计划实施全市的加油卡联网收费系统项目。
该石油销售公司选择了系统集成商m作为项目的承包方，m公司经石油销售公司同意，将系统中加油机具改造控制模块的设计和生产分包给专业从事自动控制设备生产的h公司。
同时，m公司任命了有过项目管理经验的小刘作为此项目的项目经理。
[]m公司是由3个大学同学共同出资创建的一家信息系统开发公司，经过近2年时间的磨砺，公司的业务逐步达到了一定规模。
公司成员也从最初的3人发展为近30人，公司的组织机构也逐渐完善。
为了适应业务发展需要，逐渐摆脱作坊式开发状态， []某市电力公司准备在其市区及各县实施远程无线抄表系统，代替人工抄表。
经过考察，电力公司指定了国外的s公司作为远程无线抄表系统的无线模块提供商，并选定本市f智能电气公司作为项目总包单位，负责购买相应的无线模块，开发与目前电力运营系统的接口，进行全面的项目管理和系统集成工作。
f公司的杨经理是该项目的项目经理。
在初步了解用户的需求后，f公司立即着手系统的开发与集成工作。
[]小王作为项目经理承担s公司的某个政府项目。
小王经过详细的需求调研，开始制定项目计划，在此过程中他详细考虑了项目中可能遇到的风险，整理出一张风险列表，经过分析整理，得到排在前2位的风险如下：1、项目进度要求严格，现有人员的技能可能无法满足进度要求 []某信息系统集成公司根据对客户需求的理解，决定开发一种主要是应用于客户单位内部的即时通讯产品。
信息系统管理案例分析总结成本管理计算与分析题的混合，成本管理的方法和工具1、 成本偏差 CV=EV-AC2、 进度偏差 SV=EV-PV3、 成本绩效指数 CPI=EV/AC4、 进度绩效指数 SPI=EV/PVAC 大于 PV 大于 EV状态：效率低、进度拖延、投入超前措施：此时需要提高效率，比如用工作效率高的人员替换一批工作效率低的人员；赶工；快速跟进；加强成本监控等完工估算（EAC ）完工估算（EAC ）是根据项目绩效和风险量化对项目总成本的预测，最常见的预测技术为以下方法的不同形式： （1）EAC=截至目前的实际成本+所有剩余工作的新估算。
这种方法用于以下两种情况：一是过去的实施情况表明原来所做的估算假定彻底过时了；二是由于条件的变化，原来的估算已不再适合。
公式为：EAC=AC+ETC （2）EAC=截至目前的实际成本+剩余的预算。
在目前的偏差被视为一种特例，并且项目团队认为，将来不会发生类似的偏差的情况下，常采用这种方法。
公式为：EAC=AC+BAC-EV （3）EAC=截至目前的实际成本+经实际成本绩效指数CPI 修改的剩余项目的预算。
这种方法通常用于把目前的偏差视为将来偏差的典型形式时使用。
公式为：EAC=AC+（BAC-EV ）/CPI 。
这里的CPI 为累积的CPI 。
成本估算的工具和技术：（1）类比估算法：又称为自上而下估算法。
类比估算法是最简单的成本估算技术，实质上是一种专家判断法。
这种估算的准确性比较差。
（2）确定资源费率：估算单价的个人和准备资源的小组必须了解资源的单价，然后对项目活动进行估计。
（3）自下而上成本估算：也称为工料清单法。
这种估算法较其他方式更为准确，但这种方法实际操作起来非常耗时，成本估算工作本身也需要大量的经费支持。
（4）项目管理软件（5）卖方投标分析（6）准备金分析：很多成本估算专家习惯于在计划活动成本估算中加入准备金或应急U n R e g i s t e r e d储备。
信息系统项目管理师案例分析案例背景：公司决定推出一个新的客户关系管理系统（CRM），以提高客户服务和销售效率。
该项目涉及多个部门和团队的合作，包括市场营销、销售、客户服务、IT等。
项目经理被任命为PMP，负责管理整个项目。
1.项目规划首先，项目经理与项目的关键利益相关者进行会议，了解项目的目标和需求。
然后，他使用各种工具和技术，如SWOT分析、需求收集与管理、风险管理等，制定了详细的项目计划。
2.项目执行在项目执行阶段，项目经理与团队成员合作，按照项目计划实施各项任务。
他采用了敏捷开发方法，并利用团队管理技巧保持团队合作和高效率工作。
3.项目监控与控制项目经理使用各种工具和技术来监控项目的进展和预算。
他定期召开会议，与团队成员和利益相关者讨论项目的问题和挑战，并制定解决方案。
他根据项目的需求和进展，不断追踪关键绩效指标，并及时采取纠正措施。
此外，他还对项目的质量进行审核和控制，确保项目交付的质量符合客户要求。
4.项目收尾在项目接近完成时，项目经理与团队成员一起评估项目的成功程度，并准备项目最终报告。
他确保项目交付及时，并安排培训计划，以确保客户和团队能够顺利使用新系统。
此外，他还与客户进行项目验收，并收集他们的反馈和建议，以便在未来项目中改进。
以上是一位PMP的案例分析，展示了他们在项目管理中的重要角色和职责。
他们在项目规划、执行、监控与控制以及收尾阶段展示了专业知识和技能。
他们不仅管理项目的进度、成本和质量，还与团队和利益相关者合作，解决问题和推动项目成功完成。
信息系统项目管理师、系统集成项目管理工程师案例要点总结备注：除以下要点外，要求掌握九大管理输入输出、工具方法，戴明环PDCA思想。
项目立项和整体管理如何启动项目：①识别需求；②解决方案的确定；③项目可行性分析；④项目立项；⑤项目章程的确定。
可行性研究的内容：①技术可行性分析；②经济可行性分析；③运行环境可行性分析；④其他方面的可行性分析（法律可行性、社会可行性）。
可行性研究的步骤：①明确项目规模和目标；②研究正在运行的系统；③建立新系统的逻辑模型；④导出和评价各种方案；⑤推荐可行性方案；⑥便携可行性研究报告；⑦递交可行性研究报告。
可行性研究报告内容：①引言；②可行性研究的前提；③对现有系统的分析；④所建议的系统；⑤可选择的其他系统方案；⑥投资及效益分析；⑦社会因素方面的可行性；⑧结论。
项目章程内容：①项目需求，反应干系人的要求与期望；②项目必须实现的商业需求、项目概述或产干系人的影响；⑦组织职能；⑧组织的、环境的和外部的假设；⑨组织的、环境的和外部的约束；⑩论证项目业务预算，包括投资回报率；⑾概要预算。
可能案例模式：①可行性研究，就是考理论。
或者让你对比着可行性研究指出这个项目哪个地方做的不足。
补充知识点：信息系统项目可行性研究的目的，就是用最小的代价在尽可能短的时间内确定以下问题：项目有无必要（项目的必要性分析）？能否完成？（项目的可能性分析）是否值得去做？（项目投资及效益分析）项目的必要性分析：1原有系统开发不规范，缺少必要的技术文档，原开发人员跳槽，新接手的开发人员很难维护原有系统，维护成本可能会接近或超过新开发的成本。
2 原系统采用落后的设计或因设计人员的水平有限，系统架构设计不合理，难以扩充和修改。
3 原系统设计虽然合理，也考虑到了日后的扩充，但因业务发展太快，远远超过原来的设想，量变引起质变4 原系统开发工具已过时，用落后的开发工具继续维护还不如用新的开发工具重新开发。
5原系统所基于的硬件或软件平台已过时，在原有平台继续维护已无必要，需要开发基于当前流行平台的新系统。
项目的可能性：1 企业能力分析2项目技术来源分析34项目负责人及技术骨干的资质分析5项目总体技术方案分析6项目创新点分析7项目技术可行性分析8项目技术成熟性分析9项目产品化分析等项目投资及效益分析：1 项目投资预算分析2 项目投资来源分析3市场需求与产品销售额分析4产品成本、利润与盈亏平衡点分析5投资回收期、投资收益率分析6社会效益分析。
②描述一个项目流程，然后问你基础知识。
大多数是直接回答，基本跟案例无关，例如下面的补充知识点项目启动包括哪几个主要活动？识别项目需求解决方案的确定对项目进行可行性分析项目立项项目章程的确定其他知识点补充：项目评估报告一般应包括以下内容：1 项目概况2评估目标3评估依据4评估内容5评估机构与评估专家6评估过程7详细评估意见8存在或遗漏的重大问题9潜在的风险10评估结论11进一步的建议。
老师寄语：从近几年的情况来看，项目可行性研究的考查不是很多，这部分主要是理论的考察背诵，对于高级项目经理进行考察，显然，有点不太合适，因为高级项目经理的考察，更多是经验的考察，但是，在对于项目经理来说，这部分就显得很重要，不要分析很多内容，考察基本理论的掌握，还是很不错的。
范围管理范围说明书内容：①项目目标；②产品范围描述；③项目的可交付物；④项目边界；⑤产品验收标准；⑥项目约束条件；⑦项目的假定。
范围管理可能问题：①没有挖掘到全部隐性需求，缺乏精确的范围定义；②没有有效的范围管理，造成二次变更；③对范围控制不足；④没有和客户进行需求确认。
范围管理应对措施：①对项目范围进行清晰定义，并根据定义对工作进行分解，制定WBS；②对项目进行合理估算，对工作量有量化的把握；③对项目范围进行有效控制；④重新定义项目范围必须得到高层和客户的确认；⑤进行沟通管理，协调多个项目干系人之间的矛盾。
可能案例模式：引用书上的原话：从9大知识领域对项目成功产生影响的轻重程度上来看，项目范围管理是最为重要的。
①提到范围管理这里面常见的案例模式需求管理对范围管理的影响。
往往是在叙述一段案例情景中，描述了前期的需求不明确即开工，而导致项目失败，或者其他因需求得不到满足，而项目失败。
在开发合同中没有明确系统的需求，没有进行范围确认。
（万金油）对需求变更没有规范管理，变更没有依据。
（万金油）补充知识点需求：指的是由项目接受的活项目产生的产品和产品构件需求，包括由组织征集的对项目的需求。
这种需求既有技术性德，也有非技术性的。
需求工程：所有与需求直接相关的活动通称为需求工程。
需求工程的活动可以分为两类：一类属于需求开发，另一类属于需求管理。
需求开发的目的是通过调查与分析，获取用户需求并定义产品需求。
需求管理的目的是确保各方对需求的一致理解；管理和控制需求的变更；从需求到最终产品的双向跟踪，其过程包括需求管理定义、需求管理流程、制定需求管理计划、管理需求和实施建议等。
项目范围管理：确保项目包含且仅包含项目所必须完成的工作。
②因为范围不明确即开工，变更混乱，导致甲乙双方丧失信心，项目失败。
简单来说游戏规则没定好，就开始游戏。
答题要点：（以下5点也是范围管理的基本内容，不要跟过程组弄混了）确定项目的需求定义规划项目的范围范围管理的实施范围的变更控制管理范围核实补充：范围管理就是根据客户提出的目标形成系统功能，并经客户确认的过程。
范围管理保证他主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。
③提到范围就不得不说WBS，WBS的案例也会可能出现，出现方式往往是考察你对WBS的理解，另外让你画一下树形结构的WBS（这个不用怕，往往题目已经给你画好了一部分，按照格式往上写就行了，属于送分题）补充：WBS的主要作用：防止应该做的工作被遗漏掉，也防止镀金方便与项目团队的沟通，项目成员很容易找到自己负责部分在整个项目中的位置防止不必要的变更提供一个基本的资源（人员和成本）估算依据帮助获取团队认同和创建团队创建WBS的原则在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属相同层次的工作单元应用相同性质工作单元应能分开不同责任者和不同工作内容便于满足项目管理计划、控制的管理需要。
最低层工作应该具有可比性、是可管理的，可定量检查的。
应包括项目管理工作（因为是项目具体工作的一部分），包括分包出去的工作。
（这点往往被忽视）④还有一种情况，说项目搞的很成功，特别是范围管理，然后问你理论题。
项目启动阶段的范围管理的方法:分阶段实施的实施策略组建包括用户经理和用户业务经理、关键用户在内的项目组织结构充分的需求分析调研，在此基础上编制用户需求说明书。
计划阶段的项目范围管理包括如下的内容：制定范围计划范围定义在各个阶段执行过程中的范围管理包括如下内容项目例会制度项目周报和月报制度项目监理制度老师寄语：范围管理，是今年高级的重头戏，将会和需求、配置等等放在一起，所以，大家要引起注意，中级的也不能忽视。
进度控制掌握单代号网络图和双代号网络图影响进度的主要因素：①人的因素，②材料、设备的因素，③方法、技术的因素，④资金因素，⑤环境因素。
对以上因素进一步分析，存在以下状况：①错误估计项目实现的特点和实现的条件；②盲目确定工期目标；③工期计划方面的不足；④项目参与者的工作失误；⑤不可预见事件的发生。
可以采取以下措施，保证项目能满足进度要求：①进度计划的贯彻；②调度工作；③抓关键活动的进度；④保证资源的及时供应；⑤加强组织管理工作；⑥加强进度控制工作。
加快进度、压缩工期方法：①赶工；②快速跟进；③增加优质资源；④提高资源利用率；⑤外包和缩小项目范围。
在工期压缩过程中要注意加强与项目干系人的沟通。
与客户进行沟通确定能否缩小范围和外包，以应对强制性日期的交付；与项目成员沟通，制定好的绩效考核办法，提高每个成员的绩效；与职能经理及高层领导沟通，申请增加优质资源等。
监督和跟踪项目进度步骤：①细化，基于wbs和工时估算制订活动网络图，制订项目工作计划；②建立对项目工作的监督和测量机制；③确定项目里程碑，并建立有效的评审机制；④对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有效的变更管理。
⑤使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率。
项目网络计划的优化包括：①工期优化；②费用优化（成本优化）；③资源优化。
可能案例模式：①需要掌握单代号网络图和双代号网络图，双代号网络图平常我们接触比较多，上午一的选择题也经常出现，所以我们还是比较熟悉的，但是单代号就比较少了，所以一定要会画单代号网络图，会计算自由时差、总时差、ES/EF、LS/LF等（关键路径当然是绝对重点，呵呵），例题中不少案例是让你填图的，如果不会计算是很被动的。
另外要会双代号单代号的互相转化，例如给你单代号你要能画出双代号。
②案例模式总结的就很全，进度控制主要就是考这些几点。
通常案例就是**项目要在**日期完成，项目经理或自信或没经验，但是就是完不成，让你找原因。
补充一点进度万金油：项目经理经验不足，进度估算不准确（出现几率100%,其他管理也可以套用）项目资源配置不足或者配置不合理（或人力，或物）注：记忆方式是人才（材）有技术但缺钱发展是是社会环境造成的。
红色字体多为项目进度失控的主要原因，可以从这上面进行寻找。
成本管理掌握成本有关的计算题成本估算困难的原因：①复杂的信息，②技术的变化，③同类项目的缺乏，④缺乏专业和富有经验的人才，⑤信息系统项目建设人员的不同，⑥管理层的压力和误解。
在项目进行成本估算时要避免的错误：①草率的成本估算，②在项目范围尚未确定时就进行成本估算，③过于乐观或保守的估算。
成本失控的原因：①缺乏计划，②目标不明，③需求蔓延，④缺乏领导力。
可能案例模式：成本的案例大多都是计算题，特别是挣值。
做这方面的题目切忌不要自以为是，看看例题都明白，感觉也明白的透彻，真正做起来眼高手低，不是忘记这个就是忘记那个。
补充一点文字知识另外还有一个小考点（简单的计算题吧，平常没怎么遇到过）净现值分析：在贴现了所有的成本和收益之后，贴现后的收益与贴现后的成本之和就等于净现值。
如果结果为正，则投资就是可行的；结果为负，则投资就不够好。
具有最高正净现值净现值是未来现金流量的当前值，其中已经包含了时间因素，在对多个项目或方案做选择时，净现值最高的就是最好的。
净现值缺陷：它的主要缺陷是受人为因素的影响。
首先是现金流量是人为估出来的，正确性依赖于评估人的经验；其次项目的使用寿命，还有内部收益率或贴现率，许多数据都是基于对未来预测的基础之上的，而预测的准确性又取决于预测者的经验，态度及对风险的偏好，即存在诸多人为因素，可能出现判断的失误。
可以通过约当系数法、风险调整贴现率来纠偏。
