赵玉龙_赵云龙讲师_赵云龙博客 中旭文化网

非人力资源人力资源管理主霁：赵云龙课程介绍：如何在企业管理过程中既能考虑到人性的需要，又能凝聚员工的心；既能制度规范化管理，又能保证企业效率的高速运转；是本课程研究的焦点所在，本课程以对人力资源的深刻理解的基础上，从理论和实践的结合部入手，将深奥的理论通俗化，将管人的难点简单化，简明扼要的向大家介绍实用的对人管理的艺术、方法和技巧。

课程目标：1、透过培训，掌握人力资源管理的核心内容2、透过培训，了解对人管理的技巧和方法3、透过培训，领悟并实现管理的最高境界—自我管理培训对象：1、企业中层经理和部门主管2、企业高层管理者3、所有有志成为职业经理人的优秀员工培训时间：2天课程大纲：第一单元：管理与人力资源管理一、什么是管理？组织战略 / 战略管理的基本流程 / 管理过程图二、部门经理可以运用哪些资源三、学习人力资源管理的好处第二单元：学人力资源管理一、人力资源管理体系企业战略规划二、人力资源漏斗对你的部下进行人才管理三、部门经理的八角色规划者 / 经营者 / 沟通者 / 团队领袖 / 教练员 / 业务骨干第三单元：员工激励一、激励的理论依据二、员工到底需要什么？三、什么能激励员工？四、两大类激励方法物质激励 / 精神激励 / 物质和精神激励的有机结合第四单元：培训辅导一、培训是什么？二、如何培养员工的学习能力三、培训、教育与学习的关系四、成年人学习的特点五、成功培训的要素六、成功培训的保证七、培训流程八、如何分析培训需求九、培训效果四级评估法十、中层主管如何配合培训十一、中层主管辅导下属的好处十二、管理者自身修炼十三、辅导下属哪些方面十四、提高工作意愿的具体方法十五、提升知识方法十六、提升技能方法十七、重视新人第五单元：绩效管理一、绩效管理是什么？二、绩效管理的效果趋势三、绩效管理有什么好处？四、建立绩效管理系统的关键五、绩效管理系统六、绩效管理的总体框架七、绩效管理的管理程序八、绩效管理中部门经理的职责九、绩效评估的工具十、评估员工的哪些方面？十一、不易量化的岗位如何评估？十二、谁是绩效评估的主体？十三、绩效评估的周期多长？十四、制定目标的SMART原则十五、制定目标的要点十六、如何进行过程监控？十七、如何有效纠正员工错误行为？十八、如何实施考核？十九、可以回答员工的七个问题二十、能满足科学管理的七个条件二十一、为企业带来七个满意效果（注：本资料素材和资料部分来自网络，仅供参考。

电力施工企业经营管理培训课程大纲主讲赵云龙课程对象：企业中高层管理者、后备管理人员课程时间：2天课程大纲：课前导言：一、思考：企业怎样才能生存和发展?1、怎样获得竞争优势？2、靠什么赢得忠诚顾客？二、从两个案例认识企业运营1、美国Landeryui公司的贷款风波2、中国制造业的转移与内在提升的路径第一单元：从战略到行为的全过程管理体系一、从战略到行为全过程管理模型1、战略本身对企业运营的影响2、商业模式是运营交易结构的基础定位3、价值链与运营间的内在逻辑关系二、企业运营的内容及彼此间逻辑关系三、企业运营的格局四、企业价值链体系五、基于价值链的运营过程梳理六、公司运营的本质和要完成任务第二单元，运营管理的8大核心要义1、运营管理的概念2、运营管理的内容3、运营概念沿革4、运营系统：企业中从事运营活动的子系统5、运营系统的本质：投入-产出系统6、运营系统示意图7、运营系统的职能：8、影响运营管理的要素分析第三单元：电力施工企业经营管理的特征一、“降本增效”是电力企业运营的根本特征二、电力施工企业运营必须遵循“项目管理”的基本规则1、认识项目与项目管理2、项目的五大基本特征3、项目的生命周期原理与里程碑管理4、项目管理的本质5、项目管理的全过程管理原理第四单元：以满足客户价值为目标的项目流程体系企业运营体系构建的三层次结构：一、流程、制度保障体系构建为基础1、流程的本质和要素2、流程管理的结构3、基于流程体系分类分层的运营架构4、“流程矩阵组织”模式对运营系统的保障二、先进的管理工具为手段三、运营管理体系三原则：1、人力资源的匹配管理2、业绩产生结果及过程管理3、决策的科学程序管理四、流程实现的载体和战略实现的平台----经营组织建设原理1、组织设置的8大原则2、组织架构的基本原理3、基于项目运营的矩阵组织架构建设。

集团型企业价值总部的打造与管控模式构建主讲赵云龙课程价值：集团母公司（总部）存在的理由是因为集团公司具有价值创造的能力，这种能力必须是作为单体公司所不具备且无法培育的，它也是集团战略与执行力在母公司层面的能力折射。

然而在集团化运作的实践中，我们也经常无奈地发现很多母公司不仅没有创造战略价值，反而损毁和侵蚀了分子公司（含权属孙公司）的价值创造：例如一些集团公司总部在战略投资决策方面出现重大失误给分子公司带来灭顶之灾；还有一些集团公司在分子公司高层任用上出现不恰当的决策导致集团整体利益受损等等。

因此集团公司必须要认真思考战略价值创造与损毁预防能力的培育：即一般情况下集团公司总部本身不直接从事生产运营，它只投资和管控着若干个子公司，在这种情况下需要培育何种能力有效地防止自身价值毁损行为的发生并创造价值？是本课程的内容及关注重点课程目标：1.通过深入浅出的咨询式培训，使集团型企业决策层、总部职能部门及分子公司经营层系统了解集团管控模式设计、价值型总部建设、集团职能管控体系建设的精髓和要点，以及分子公司集整型管控平台功能定位、子公司经营者继任管理和激励的方法与经验。

2.提高学员对企业集团管控体系的认识，并能结合学员企业实际，诊断和分析企业集团管控方面存在的不足与缺陷；3.引导学员建立有效的集团管控方法和手段，从而帮助学员企业建立符合自身实际的有效的企业集团管控体系。

课程时间：2--3天授课对象：集团公司董事长、董事、监事、总经理、总部中高层管理者、集团分子公司副总经理以上高管班子成员、分组公司人力资源、财务管理负责人课程大纲：第一单元：价值总部构建概述总部实现价值,离不开总部的四大功能,即服务支持、战略管理、战略协同和经营发展。

集团总部对价值创造活动的影响主要经由组织、战略、业务和财务等途径实现的。

如何发挥大集团公司总部的价值创造功能，减少破坏的作用,成为集团总部持久研究的命题。

追源集团公司的存在，无非是通过组织的变化来发挥更高的价值创造功能。

课程大纲第一讲绩效管理面临的问题一、绩效考核中的三类障碍（一）技术问题 1.权重避难 2.目标平移 3.目标无因果（二）制度问题 1.考核无监督 2.只考核业绩，不考核方法 3.缺乏双重监督（三）观念问题 1.没有测量习惯 2.感恩型领导居多 3.改进方法不到位二、解决绩效管理中三大问题的对策 1.解决制度问题的对策 2.解决技术问题的对策 3.解决观念问题的对策三、选择绩效考核模式（一）三种考核模式 1.综合平衡记分卡模式 2.目标管理模式 3.关键业绩指标分解模式（二）各种模式的优势与使用条件 1.三种模式的比较 2.模式两两比较（三）模式选择中的注意事项 1.三种模式兼顾 2.相对比较和绝对比较之间没有可比性 3.模式选择要强调简单第二讲构建绩效管理体系的工具一、构建绩效管理体系（一）指标分解图 1.指标分解的步骤 2.分解图的好处（二）指标库 1.指标库的字段定义 2.指标库管理的功能（三）目标卡 1.目标卡的总体结构 2.需要注意的问题（四）跟踪单二、培训管理者掌握绩效工具（一）经营班子如何考核（二）指标的量化（三）分解指标的方法 1.绩效指标的四分法——格里波特四分法 2.利用业务流程图分解指标 3.利用账表法分解指标 4.如何使用鱼骨图和帕累托图确定指标（四）选择指标的原则和步骤三、设计指标的方法 1.指标的三级划分 2.使指标发挥激励效果的技巧 3.指标测算的数据来源与方法四、抓好角色定位这个关键控制点 1.企业领导重平衡 2.部门主管唱主角 3.人力资源部推动变革第三讲绩效管理中的沟通技巧一、中国特殊的沟通方式（一）中西方沟通方式的差异（二）恰当的使用肯定和赞美 1.肯定、赞美的几种方式 2.使用肯定或赞美的几个原则 3.应对赞美的两种策略 4.使用肯定、赞美需要积极的心态二、与上司绩效沟通的技巧 1.与上司进行绩效沟通中存在的心理障碍 2.与上级绩效沟通的五个原则第四讲各类人员的绩效考核一、对营销人员考核的常用方式（一）以收入为导向的考核（二）收入导向考核模式中的常用指标二、营销人员考核中存在的问题（一）重视数量，忽视质量 1.收入导向考核模式侧重 2.收入导向考核模式方法（二）重视数量，忽视营销人员道德管理（三）营销人员常见的几种道德问题三、完善营销人员考核的对策（一）实行一对一账户管理，防止联合现象（二）设计两个“力”，提高营销质量管理四、获取营销质量的考核数据（一）部替代法（二）外部测量法五、职能类人员工作的特点六、职能类人员的三种考核模式（一）精确测量模式（二）次精确化测量模式 1.关键事件法 2.工作任务清单法 3.管理和专业职能清单法（三）等级评价模式第五讲态度能力指标考核一、态度与能力的考核（一）态度与能力考核中存在的问题 1.指标涉及围太宽泛 2.只有简单定义，没有行为描述 3.评价与行为发生的频率无关 4.照抄其他企业的做法，没有创新(二)态度和能力考核中必须掌握的规律 1.对态度和能力的考核应该归结为对行为的考核? 考核是行为导向的? 以态度和能力来选择考核指标，会出现重复考核现象? 考核中的两种行为导向? 以行为导向为选择指标的标准，防止出现重复考核 2.设计的考核标准要容易分类且能够实现? 考核能力方面的指标? 考核态度方面的指标? 行为的标准如何去衡量二、考核中两个常见问题的解决之道（一）正确处理权重避难 1.背对背排序 2.赋值 3.排序（二）恰当解决部门不均? 给这些部门的部门长一些灵活性。

《十四五战略规划编制要点与流程培训》课程大纲课程背景：2019年是“十三五”规划收官，“十四五”规划编制的关键年，即要对“十三五”规划的执行进行全面的总结评估，又要全面组织编制“十四五”规划，国有企业如何更好地做好“十四五”战略规划编制，战略规划编制需要考虑哪些因素，在“新常态”下，国企应当如何在战略上应对，如何在“十四五”期间全面推进国企业改革，如何更好地监管战略执行，并体现在战略规划的内容当中，做战略规划的流程是什么，战略实施和执行中企业各层级如何履行执行、监管、评价、调整责任等，本课程结合战略规划的编制方法与策略，与学员进行全面的分享。

课程收益：——国有企业“十四五”规划发展总体思路和基本要求；——国有企业“十四五”规划的设计思想；——制定战略对企业发展的实际作用；——战略规划的要素；——战略规划编制的流程、方法和途径；——战略规划的实施与控制；实训对象：国有企业编制战略和规划的相关人员课程模式：讲授+案例+互动分享课程时间：1天课程大纲：概述、战略与战略规划的本质1、国有企业“十四五”规划的总体思路和基本要求；2、国有企业“十四五”规划的设计思想；3、战略规划在企业的发展中的作用和意义；第一单元、战略规划的要素和步骤1、战略规划编制必须要明确的战略结构要素（ECIRM）及组合策略——企业家要素（E）——资本要素（C）——产业要素（I）——资源要素（R）——管理要素（M）——ECIRM的组合策略2、战略规划的内容要素3、战略规划编制的步骤概述第二单元、战略规划编制的原理、工具和七大步骤1、制定战略规划的方法和工具2、战略规划的内容和格式3、战略规划编制实用七大步骤步骤一——确定公司定位，探索全员共享的企业愿景步骤二——三个层面做好生存环境分析步骤三——正确运用SWOT和TOWS工具描述和编制战略规划步骤四——设定战略目标的方法与策略步骤五——战略规划后战略与目标的对接策略步骤六——从战略规划到全面的分解落地步骤七——战略规划落地后的执行监管和澄清式动态管理4、案例——战略规划表述要求及示例第三单元、战略规划的实施与控制1、战略规划的组织体系以及职能和作用2、战略规划与年度目标以及计划运营实施体系建设的方法3、战略规划实施的评价策略4、战略规划实施应注意的问题——公司高层管理人员的重视和参与；——内容的针对性、实用性、可实施性；——战略规划对今后年度经营计划的制定、公司的经营活动具有指导性作用；——战略规划需要定期进行评估，根据市场变化、实施进展等偏差情况，及时进行调整；——战略规划的保密。

如何让绩效文化真正落地主讲：赵云龙课程大纲：第一单元：绩效文化的基本理念一、绩效文化的含义及作用（一）绩效文化的含义（二）绩效文化的作用二、建立卓越的绩效管理系统（一）绩效管理普遍存在的问题1、绩效管理目标不明确2、绩效考核中缺乏必要的沟通3、绩效考核方法不科学4、绩效考核观念落后（二）为什么需要绩效管理1、组织为什么需要绩效管理2、管理者为什么需要绩效管理3、员工为什么需要绩效管理（三）企业各层级应该回答的绩效管理问题1、高高层管理者一步该回答的问题2、业务单元的运作管理者英爱回答的问题3、评估者应该回答的问题4、被评估者应该回答的问题5、即系管理体系设计者应该回答的问题（四）绩效文化可以是企业获取竞争优势1、绩效管理的战略地位2、通过人力资源获取竞争优势3、绩效管理是人力资源的管理核心4、绩效管理与其他人力资源管理环节的关系（1）工作分析（2）薪酬体系（3）员工选拔与评估（4）培训开发（5）这样生涯与继任计划第二单元：建立绩效文化的管理基础一、构建企业管理责任体系的基础——战略管理模型1、战略是企业发展的中心，组织、运营系统和人力资源为战略提供支持和保障2、通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力的实现企业战略目标二、打破部门墙、建立岗位双重汇报关系及责任的关键——流程的规范建立1、什么是流程2、流程六要素3、流程的横向特性与部门纵向职能的矩阵关系4、流程管理的价值——通过流程体系建设打破坚固的部门墙，建立良好的跨部门沟通机制——通过流程体系建设建立起明确的绩效达成机制——业务流程建设的三个层次三、管理责任体系的落地载体——组织的适应性调整1、简单组织的发展会遇到领导和内部秩序的危机2、组织结构的定义3、组织设计的八大原则4、组织结构设计工作和管理责任建立的逻辑关系，确保各模块相互匹配5、组织结构中的各种结构关系对企业的运营效率和目标控制的重要影响四、实现管理责任体系的方法——绩效体系的全面建设（一）目标管理1、目标管理的基本含义2、目标管理的优越性3、目标管理的基本程序4、对目标管理的检视（二）关键绩效指标1、关键绩效指标的概念2、绩效指标设定中常见的问题3、平衡计分卡思想在绩效指标中的应用4、设定绩效指标的程序5、关键绩效指标实例第三单元：绩效文化落地载体——绩效管理过程一、绩效计划1、绩效管理的完整系统（1）绩效管理方法论及工作流程（2）绩效管理过程的各个环节（3）绩效管理的关键要素2、绩效计划的具体内容（1）寻找策略——工作标准和目标的契约（2）计划辅导——双向沟通的过程（3）计划承诺——实施计划的前提3、绩效计划的程序二、绩效实施的过程管理1、过程管理的5中方法（1）会议（2）巡视与检查（3）沟通与谈话（4）授权与反馈（5）过程控制2、过程管理中的总层管理者三、绩效考核1、绩效考核的基本方法（1）等级评定法（2）强迫分布法（3）排序法（4）关键时间发2、绩效考核的实施四、绩效反馈与面谈1、反馈面谈前的准备2、绩效面谈的过程（1）面谈中管理者应注意的问题（2）绩效面谈的技巧（3）如何同各种类型的员工沟通（4）绩效面谈过程案例五、绩效结果的应用1、绩效考核结果的用途（1）报酬和分配的调整（2）职位的变动（3）培训与发展的绩效高进计划（4）员工选拔和培训的效标2、绩效改进计划第四单元：绩效文化落地的保证——制度体系建设（一）制度的基本保障作用1、制度的本质2、企业制度制定和执行的困惑3、流程与制度的接口及关系4、流程的固化就是要有章可循有法可依5、流程运营下的制度保障作用及体系建设——制度的生命周期管理——制度的拟定——制度的审核和发布——制度的推动执行——制度的检查、检讨和该井（二）绩效管理制度体系1、绩效管理的大流程制定要与企业文化相适应2、绩效管理制度的内容要有可操作性和激励性（1）绩效目标明确具体可达成（2）绩效管理中的角色定位（3）操作流程（4）时间、周期、结果（5）申述机制（6）实用的表单表格及工具（三）绩效管理行为的长效机制与员工行为的养成是绩效文化落地的最终目的1、科学培育企业文化，树立正确绩效观念2、建设企业与员工共同发展的氛围3、完善各项规章制度，建立完整绩效系统4、使绩效为导向的企业文化深入人心5、重视绩效管理中的互动及反馈，使绩效结果与员工薪酬挂钩。

企业流程管理与流程优化-赵云龙老师-k t t u a n企业流程管理与流程优化主讲：赵云龙流程是组织最重要资产和核心竞争力，却往往是被企业忽略或无法有效管理的部分，然而它对战略执行结果具有决定性的影响！流程管理的精髓是：提升组织的整体绩效和竞争力！课程背景实现卓越绩效是所有企业和组织的共同追求。

面对激烈的竞争环境，如何提升组织的竞争力和生存能力是共同的挑战。

目前管理思想和方法层出不穷：质量管理、风险管理、战略成本管理、精益管理、客户管理、合规内控、战略管理……但无论什么管理，都只是手段，是药方，而企业的核心价值链、业务流程体系架构以及核心流程的清晰化和不断完善才是根本，流程管理是所有其他管理的基石！课程特色1. 一流的理念、方法和工具——已被世界上700多家知名企业采纳；2. 案例——知名企业的案例分享，具有超前的震撼力；3. 互动——实际操练，充分体验（流程设计、指标设计、规划）；课程大纲：第一单元：正确理解流程管理一、流程管理的价值1、案例：流程梳理为什么多以失败而告终2、流程管理是卓越绩效的保障3、案例：好的结果需要好的过程管理4、流程管理是获得整体最优的前提5、案例：招聘主管的困惑6、流程管理是企业运营效率高低的关键7、案例：同样的目的，不同的流程设计，产生不同的效果8、战略只有落到流程上才能够落地9、什么时候企业会有流程管理的需求二、把握流程的本质案例：这样的流程管理是否有效三、抓住流程管理的重点四、不要把流程仅仅看作是活动流1、流程目标2、职责分配3、执行人员4、其他资源5、信息沟通案例：流程需要清晰的规则保驾护航五、端到端的实战感悟1、什么叫端到端案例：流程端到端需要价值导向2、怎样界定端到端六、以流程为导向的管理模式1、以战略、客户为导向2、以流程为主线3、流程成为企业通用的运营平台和核心管理对象七、流程管理的PDCA第二单元：流程优化一、流程优化是流程管理生存之本二、流程优化组织三、流程优化需求漏斗分析四、流程优化六步法1、立项2、现状流程分析及诊断3、目标流程及配套方案设计4、IT方案设计与开发5、新旧流程切换6、项目关闭7、项目推进的方式五、如何做好常规性流程优化工作1、流程优化方法要重其神而轻其形2、流程优化的三个层次3、实战案例（一个流程优化的整体案例分享）。

论文实例：会计盈余与股价行为--对深沪股市的实证研究作者简介：赵宇龙，男，1970年10月出生，1997年03月师从于上海财经大学张为国教授，于2000年01月获博士学位。

摘要研究会计盈余与股价行为的关系，是会计理论本身发展的需要，也是我国国情的需要。

第一，从会计理论的需要看，会计盈余在会计信息中被作为最重要的概念和指标，会计信息尤其是会计盈余信息的决策有用性是财务会计的立身之本。

如果会计盈余不具有决策有用性，人们有理由质问财务会计本身是否有继续存在的意义，或者应该进行彻底的变革。

另一方面，会计盈余的有用性一直受到来自财务学和投资学的怀疑和轻视，因为按照经典的股票计价模型，股票价格等于未来股利或净现金流量的折现，而不是未来会计盈余的折现，更不是用历史成本和权责发生制原则计算出来的报告会计盈余的折现。

面对这样一种严峻的挑战，如果会计学家不能找到会计盈余数字具有决策有用性的经验证据，财务会计概念框架的大厦将不堪一击。

“向信息使用者提供与决策相关的有用信息”将不能再作为财务报告的目的而只能看成是一个未经证实的会计假设。

正因如此，30年来会计盈余的有用性研究一直是西方会计学术研究的主旋律。

第二，从我国国情来看，进入80年代后期以来我国会计理论、实务和规范都经历了一个从计划经济向市场经济过渡转轨的过程，中国会计市场化取向改革的实际效果如何，一个重要的检验标志是会计信息是否开始具有投资决策有用性。

由于会计盈余是所有会计信息中最受人关注的信息，所以对会计盈余信息有用性的检验和研究成为首当其冲的问题。

在我国，会计盈余是否具有决策有用性还是一个难有定论的问题，因为一方面，市场化导向的会计改革使我国会计的计划经济色彩越来越少，强调获利能力和会计盈余指标、为投资者决策服务的成份越来越多；但另一方面，我国的会计改革也是一个渐进的过程，在会计改革的目标是否是为资本市场的投资者投资决策服务这一问题上还存在摇摆和犹豫；同时证券市场和投资者也还不尽成熟，“政策市”的特征明显；企业的盈余操纵现象比较普遍等因素也使人们倾向于会计盈余信息在我国并不具有决策有用性的猜测。

《中国组织工程研究》 Chinese Journal of Tissue Engineering Research文章编号:2095-4344(2018)34-05490-065490www.CRTER .org·研究原著·赵玉龙，男，1988年生，山东省日照市人，医师，医学硕士，主要从事口腔修复研究。

中图分类号:R318 文献标识码:A稿件接受：2018-06-23Zhao Yulong, Master, Physician, Stomatological Hospital of Southern Medical University, Guangzhou 510000, Guangdong Province, China酸蚀后不同时间应用两种牙膏对牙釉质再矿化和抗酸蚀的效果赵玉龙1，杨德圣2，许 繁1，李岩峰3 (1南方医科大学口腔医院，广东省广州市 510000；2武警总医院，北京市 100000；3解放军总医院第一附属医院，北京市 100000)DOI:10.3969/j.issn.2095-4344.0685 ORCID: 0000-0001-7390-6207(赵玉龙)文章快速阅读：文题释义：生物活性玻璃：是一种在高温高压下溶制的无色无味白色颗粒状粉末，由钙、磷、硅和钠(Ca 、P 、Si 和Na)组成，是一种以钙钠磷硅酸为活性成分的矿物质，其中SiO 2占45%，Na 2O 和CaO 各占24.5%，P 2O 5占6%，遇水反应释放钙磷离子并呈碱性，该材料具有良好的生物相容性。

牙齿酸蚀症：是指在无细菌参与的情况下, 由于接触牙面的酸或其螯合物化学侵蚀作用而引起的一种病理的、慢性的牙体硬组织表面浅层丧失。

当酸性物质进入口腔，使口腔内pH 值改变，出现了大量H +，使牙釉质中的磷酸钙发生溶解，牙釉质发生脱矿，产生硬组织丧失。

摘要背景：多数学者建议食用酸性食物30 min 以后刷牙，以减少牙齿磨损，但不同时间应用牙膏制剂再矿化的效果差异研究较少。

从科学发展观视角解读体育产业可持续发展作者：赵云龙来源：《十堰职业技术学院学报》2009年第06期[摘要] 通过解读《体育事业“十一五”规划》,抓住体育产业和科学发展观的契合点,分析了我国体育产业的现状及与国外发达国家的差距,阐述了我国体育产业的发展历程,剖析了体育产业落后现状的深刻原因,最后指明了加快体育社会化、产业化的进程和实现体育产业可持续发展的有效对策,对发展我国体育产业有可鉴之处。

[关键词] 科学发展观;体育产业;体育“十一五”规划[中图分类号] G80-05;F719[文献标识码] A[文章编号] 1008-4738(2009)06-0024-03[收稿日期] 2009-10-28[作者简介] 赵云龙(1965-),男,南通大学体育科学学院副教授,研究方向:体育教育训练学。

在体育界树立和落实科学发展观,大力开展全民健身运动的形势下,我国《体育事业“十一五”规划》(以下简称《规划》)颁布了。

科学发展观是做好包括体育在内各项工作的根本保证,也是这次规划编制工作的指导纲领。

作为“十一五”期间指导和规划我国体育发展的重要文件,《规划》对促进体育事业全面、协调、可持续发展具有重要意义。

《规划》明确提出了“十一五”时期体育事业发展的指导思想,以科学发展观为统领,把满足群众日益增长的体育文化需求作为整个工作的出发点和归宿,把提高全民族健康素质作为根本目标。

《规划》尤其强调,大力发展体育产业,使社会体育资源不断满足群众需求,让更多的人分享体育发展的成果。

一、发展体育产业是促进体育可持续发展的迫切需求所谓体育产业是体育产品、服务的生产、分配、消费的总和,进一步讲,是指为满足人们日益增长的体育需求而使体育产品、服务进入生产、交换、消费的产业门类。

(一)发达国家的体育产业已由娱乐业发展成为一种主体性支柱产业据报道,目前世界体育产业的年产值已达4 000多亿美元,且以每年20%的速度增长。

绝大多数份额来自职业体育发达的北美、西欧和亚洲的日本。