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绩效考核结果运用绩效考核是人力资源管理重要的工具和方法。
它对于企业管理的重要作用得到了广大的企业管理者普遍认可。
因此，相当多企业重视绩效考核，在这一方面投入较大的精力。
遗憾的是真正通过绩效考核实现预期目的的企业不多，多数企业最后不是流于形式，就是中途夭折。
究其原因可能是多方面的，其中大多数企业忽视绩效考核结果运用是致使绩效考核流产的原因之一。
一、绩效考核结果运用的意义绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
从概念上，我们可以认识到：绩效考核是以企业经营目标为出发点，对员工工作进行考评，并把考核结果与人力资源管理的其他职能相结合，发现企业中存在的问题并且不断改进；也可以认识到绩效考核运用在企业管理中发挥着承上启下的作用。
体现在一方面它是组织人力资源管理等职能开展的基础，另一方面它是企业提升管理水平促进绩效改进的途径之一。
对全体员工进行考核以后，管理者可以根据最终的考核结果采取各项有效措施，对绩效目标能起到助推的作用。
如何发挥绩效考核助推器的作用？实现公司与员工的双赢是绩效管理的关键所在。
考核结果的合理转化和利用是发挥绩效考核作用，是提高制度化管理水平的关键。
绩效考核本身不是目的，而是一种手段，因此必须重视考核结果的运用。
只有及时合理地将考核结果运用于管理工作的各个环节，健全激励机制，增强员工自身压力和危机感，才能调动和扩大员工的工作积极性。
对于企业而言，通过绩效考核结果，能够发现企业中存在的问题并不断改进，在提高绩效的同时，增加人力资源价值；能够做出正确的用人决策，使正确的人做正确的事情，并且能够奖励及留住表现最好的员工。
对于员工而言，绩效考核结果不仅能够使自身获得参与目标设定的机会，获得对技能及行为的反馈，不断改进学习，获得讨论及计划个人发展及职业生涯的机会，增加认同感，而且还与个人利益密切相关。
绩效考核的结果应用
我们在设计年终考核方案时，并没有仅仅把考核的目的放在此。
而是我们在以年终考核方案为主也同时兼顾了考核体系建设以及其他的结果应用。
一绩效考核流程
在绩效考核表格中，我们将员工实绩考核和员工综合素质考核相分离，即最后得出的直接结果为三个分数，即员工实绩分数、员工综合素质分数和员工考核总分。
年终考核之奖励要以工作实绩作为评价标准，即员工的奖励与其全年对公司的贡献相一致。
三人力资源的管理与开发
考核不仅要考核出员工全年的工作业绩是多少，更重要的是员工获得比较高的绩效或比较差的绩效的原因是什么，这是人力资源管
理、开发的基础。
1、调换岗位
当确认该员工绩效差是员工不适应该岗位时，我们就要考虑对其岗位进行调换，以发挥其最大的效益。
2、晋升
对一些工作实绩、综合素质较高，尤其是工作潜能较高的人员，可以在进一步确认后作为后备干部进行培养。
3、思想政治工作
品德态度项可以比较直观地反映出员工思想状况，对一些工作潜力很好、但实绩较差的员工，可以从思想政治上对其进行教育、激发其潜力。
4、培训
本次考核本身也是一次培训需求评估，通过对实绩考核、综合能力的考核，并加上绩效改进表中的选择项可以达到一个培训需求分析和培训问卷调查的目的。
四相关工作
考评组织部门负责职责范围内的人力资源总结和开发。
1、人力资源状况总结。
在本次考核结束后，对人力资源进行分析，形成人力资源状况的报告书。
2、在人事教育处的统一协调下，对公司人力资源进行管理和开发。
学习导航通过学习本课程，你将能够：●掌握考核结果合理运用的十大技巧；●熟练应对和处理好员工的职业发展问题；●有效分析员工绩效不佳的原因并采取相应的措施。
绩效考核结果的运用（new)一、引导员工行为趋向组织目标通过绩效考核结果的运用，可以导引员工行为，使其更加趋向组织的目标。
1.组织的具体要求绩效考核是一项功利性极强的管理工具。
它直接关系到员工的收益，包括金钱、个人成长以及在组织内部的绩效提升。
只有考核把员工导引到正确方向，就能对企业的目标和战略的达成产生较强的功利性。
为成果而工作有效的管理者从事某项工作，其目的并不单纯是为了薪酬，而是与薪酬相联系的目标和成果。
体现自我价值身处企业组织中的员工，都需要清楚在组织中，如何体现自己的价值，以及在组织当中拥有地位。
从某种意义上来说，绩效考核的结果评价出了个人这方面的能力，能解答这个问题。
进行自我反省在实际工作中，员工可以进行自我反省，经常问自己“我能贡献什么”，主要涉及的内容有：在企业内部，我能够比他人贡献更多的是什么；与别人相比，我有什么长处和短处等，通过询问就形成了一个自我反省的过程。
2.组织成员对组织目标的了解组织成员时必须要了解组织的目标，以及为实现这个目标个人所必须达到的标准，也就是组织成员需要明确定位自身。
3.衡量员工好坏的标准企业希望实现使命感、价值观在组织内部的有效传递，最有效的传递方法就是将内容与普通员工的工作和日常行为相结合。
在结合的过程中，绩效考核是落实公司价值观和战略的有效工具。
从这个角度来说，衡量一个员工的好坏，应该主要看其为组织目标所作贡献的大小，在衡量员工的同时，也会使员工自身得到成长。
二、帮助主管与员工建立绩效伙伴关系与传统考核中单向的考核行为不同，现代考核是双向的，需要强调主管与员工应该建立起绩效伙伴关系。
现代企业管理从传统的单打独斗逐步走向团队运作，进而引申为岗位与岗位的竞争。
在这个过程中，更主要的体现出了团队与团队之间的竞争。
第五章 绩效考评结果利用第一节 季度绩效考评结果利用 5．1职员业绩工资发放第一条 职员季度考评等级和职员业绩工资挂钩♦ 高管人员季度考评等级和业绩工资挂钩：本季度考评等级影响下一季度每个月业绩工资发放额♦ 责任中心责任人和一般职员季度考评等级和业绩工资挂钩方法：本季度考评等级影响下一季度每个月业绩工资发放额第二条 职员季度考评结果利用特殊情况♦ 新转正职员在第一个考评期内业绩工资发放规则：根据季度绩效系数为100％发放。
比如，某职员在7月10日转正，则该职员7月份业绩工资＝7月10以后实际工作天数/21×该职员业绩工资基数×100%该职员8月和9月业绩工资＝该职员业绩工资基数×100%业绩工资发放额＝×业绩工资基数季度绩效系数业绩工资发放额＝×业绩工资基数季度绩效系数第二节 年度绩效考评结果利用 5．2职员年度效益奖金发放第三条 高管人员年度效益奖金发放和年度考评结果挂钩某高管年度效益奖金＝该高管年薪×该高管年度奖金系数×高管年度奖金基点值×N/12注：N 指该高管本年度在该岗位转正后工作月数第四条 责任中心责任人年度效益奖金发放和年度考评结果挂钩某责任中心责任人年度效益奖金＝该责任中心责任人岗位工资×该责任中心责任人年度奖金系数×责任中心责任人年度奖金基高管年度奖金基点值＝高管年度奖金总额∑（高管年薪×高管年度奖金系数×）所有高管N 12所有责任责任中心负责人年度奖金基点值＝责任中心负责人年度奖金总额∑（责任中心负责人岗位工资×责任中心负责人年度奖金系数×）中心负责人N 12点值×N/12注：N 指该责任中心责任人本年度在该岗位转正后工作月数第五条 一般职员年度效益奖金发放和年度考评结果挂钩某职员年度效益奖金＝该职员岗位工资×该职员年度奖金系数×职员年度奖金基点值×N/125．3职员薪酬等级调整第六条 责任中心责任人和一般职员年度绩效考评结果和其薪酬等级调整挂钩注：员工薪酬级别只能在所在岗位的薪酬级别范围内调整若员工薪酬已经根据本年度考核结果进行调整，则本年度考核结果不能在以后运用S 晋升一级A 本年不变，若第二年考核为A 或B ，晋升一级B 本年不变，若第二年考核为A 或连续三年为B ，晋升一级C 本年不变，若第二年考核仍为C ，下降一级D下降一级员工年度奖金基点值＝员工年度奖金总额∑（员工岗位工资×员工年度奖金系数×）所有员工12N 注：N 指该员工本年度在该岗位转正后的工作月数上式中“所有员工”指除高管和责任中心负责人外的所有参加考核的员工5．4职员职位变动第七条职员晋升♦年度绩效考评结果是人力资源部决定职员是否晋升关键依据，对考评成绩优异（考评等级为S，或态度端正且业绩或能力突出）职员, 人力资源部经过和该职员绩效考评交流了解职员晋升潜力，最终制订职员晋升提案并上报考评委员会♦年度考评后第一个司务会，企业领导依据企业发展需要和岗位空缺情况，讨论职员晋升提案，最终决定职员晋升名单，及职员晋升岗位♦人力资源部以人事通报形式公布晋升职员名单，并以书面形式通知晋升者第八条工作调动♦假如被考评人认为在别岗位更能发挥其能力并能提升工作业绩，该职员可在年度绩效考评结束后1个月内提出工作调动要求♦人力资源部经过对该职员工作业绩、工作能力和工作态度年度考评情况作综合评定♦假如人力资源部认为该职员符合目标岗位要求，则将情况通报考评委员会，同时通知该职员所在部门经理和目标部门经理，让其三者协商♦经所在部门经理和目标部门经理同意后，考评委员会同意后给予实施第九条解聘♦依据职员年度考评结果，对于考评等级连续两年为D，企业能够终止和职员签定下年度劳动协议♦人力资源部在每十二个月年度考评结束以后，年度考评连续两年为D 职员名单提交考评委员会决定♦考评委员会对每个连续两年考评为D职员是否解聘作最终裁决5．5职员培训第十条制订培训计划♦年度考评完成15个工作日内，人力资源部将每个职员业绩沟通文件及职员能力情况进行统计分析，制订针对贝发职员年度培训计划，并向总裁汇报♦总裁同意全体职员年度培训计划后，人力资源部应在1个月内制订各岗位职员年度能力培训方案第十一条针对有潜力优异职员制订有针对性培训计划♦对于态度端正，在工作业绩或工作能力某首先优异，不过其次有待改善职员，人力资源部将和这些职员深入沟通，了解培训需求，确定有针对性培训方案。
大量数据证明,绩效考核流于形式的一个重要原因是考核结果没有系统运用,即没有与考核对象最为关心的薪酬、晋升直接有效关联；没有建立有效公平的考核申诉机制；没有制定绩效改善和调整计划;一、考核的五种多年的实践证明,绩效评估能否成功地实施,很关键的一点就在于绩效评估的如何;如果不合理,那么对员工绩效改进和能力提升的激励作用就得不到充分体现;所以,的一般适用于以下5种情形：1.用于薪资调整于工资的调整主要是体现对员工的激励,一方面对于绩效不良的员工,降低其绩效工资,促进其尽快地改善；另一方面对于绩效优良的员工的工资调整也有一个客观的衡量尺度;将于工资的调整将有利于提高薪酬的内部公平感;2.用于分配奖金奖金的形式多种多样,这里仅以年终奖为例来说明操作方法;1年终奖以月薪总额为基准,参考个人年度绩效,但不参考企业绩效达成程度年终双薪奖＝I×P×T其中,I＝年平均月薪P＝年度T＝当年在职月数÷12若考核为一年一次,则考核系数分别为：若一年考核多次,则：年度考核系数＝各次考核得分之和÷考核次数2年终奖以月薪总额为基准,参考个人年度绩效在年终双薪奖的计算方法上,乘以企业绩效系数,即：年终双薪奖＝I×P×T×E其中：E为企业绩效系数企业绩效系数制定的方法与标准是多重的,这里介绍一种与简单实用且与员工关联度较大的一种;如下图：表：与员工关联度较大的绩效系数与员工关联度较大的绩效系数3.用于分析培训需求管理者以及培训工作负责人,在进行培训需求分析时,应把的以及相关记录,作为一个重要材料进行深入地研究,从中发现员工表现和能力与所在职位要求的差距,进而判断是否需要培训,需要什么方面的培训;如果是因为态度问题,那么可能需要的是如何引导认同公司的价值观,普通的培训是不奏效的；如果是技能不足,那么展开一些再培训或专门训练就会得到解决;总是,的作用之一,就是帮助员工改善和提高绩效;4.用于提出人事调整议案的为员工的晋升与降级提供了依据;对于成绩连续优良的员工,可以将其列入晋升的名单；但对于连续绩效不良的员工,就要考虑降级或者辞退;通过以及面谈,找出员工绩效不良的原因,如果是由于不适应现有岗位而造成的不良,则可以考虑通过岗位轮换来帮助员工改善;5.用于制定员工职业发展计划每位事业单位的员工,在实现组织目标的同时,也在实现着个人的职业目标;考核,作为一种导向和牵引,明确了组织的价值取向;因此,考核的,一方面强化了员工对公司价值取向的认同,使个人职业生涯有序发展；另一方面,通过价值分配激励功能的实现,使员工个人的职业生涯得以更快地发展;个人职业生涯的发展,又能够反过来促进组织的发展;二、与薪酬关联直接与薪酬关联才能有效发挥量化考核的作用,否则,就达不到提高效率、降低成本、提升员工工作积极性的目标;1.绩效型薪酬体系的构成与工资挂钩是发挥作用的关键;打个比方,产生很多的数据,将每个数据比作一个电插头,仅有插头是不能通电的,必须要有相应的插座与之配套;只有有了与之相匹配的绩效工资体系,才能够发挥要有的作用;现在的薪酬体系一般至少包括三大块：第一块为体现员工固定价值的资历工资；第二块为体现员工使用价值的岗位工资；第三块为体现员工内部市场价值的绩效工资,即员工工作所创造的价值;2.与薪酬挂钩的方式与薪酬挂钩具体体现在等级与工资中的绩效部分挂钩;在实践中,其主要体现为以下两种方式：1等级与当月工资中的绩效部分挂钩表：绩效等级与月工资挂钩2一段时间内的与工资等级提升相挂钩表：全年与工资等级提升挂钩绩效等级最低的员工也应该拿到一些绩效工资,而绩效等级与工资调级的关系应该让员工清楚地知道,使他们看到未来的希望和努力的方向;三、与晋升关联一段时间内的统计往往是职务晋升的重要考虑因素,但是不能作为唯一的因素;因为职务的不同,要求的能力也不同,有的人在一个岗位上可以取得很好的业绩,但是如果换个岗位,可能就不能胜任;所以,在将绩效与晋升挂钩的同时,应注意考核员工的能力和态度;杜邦公司在实施人员晋升时,绩效只占30%的比重,70%看素质和潜在能力;此外,职务的晋升应该与工资的晋升相一致;绩效与晋升的挂钩不仅仅只与升迁挂钩,还应该和降级、调岗等职位调整相挂钩;下面是某事业单位使用的关于绩效与降级、调岗相挂钩的具体规定：管理者的绩效等级与降级/免职对于连续三次考核为“E”的管理者,除按全年与工资等级提升表中的规定降低其工资等级外,行政部还应组织相关人员对其工作态度和综合能力进行全面评价,并根据评价向该管理者的上司提出降级或免职的处理建议;员工的绩效等级与调免职对于连续三次考核为“E”的管理者,除按全年与工资等级提升表中的规定降低其工资等级外,还应酌情将其调离原工作岗位,参加行政部组织的培训,经培训考试合格后方可重新上岗,否则做辞退处理;公司的人力资源管理应该让员工至少知道两个晋升阶梯：薪酬晋升阶梯,即满足什么条件,薪酬能够晋升多少；职务晋升阶梯,即满足什么条件,晋升通道是什么;四、建立申诉系统需要有相应的申诉渠道;划分了绩效等级后,如果员工对自己的存有异议,可以通过正常的渠道进行申诉,决不允许有暗箱操作;要使申诉系统发挥作用,还有赖于营造一种良好的气氛;这种气氛的内涵是：考核的目的是帮助你,而不是打击你;下面是某事业部门关于申诉系统的规定：申诉权利考核结束后,被考核者有权利了解自己的考核,考核者有向北考核者反馈和解释的职责;申诉须知申诉途径与方式被考核者如对考核存在异议,应首先通过沟通的方式解决;解决不了的,员工有权向行政部提出申诉;申诉时需提交申诉表及相关说明;申诉受理对提出申诉的,行政部将申诉表及相关材料送交被考核者的直接上级进行复核；并在5个工作日内,对员工的申诉做出答复;申诉者在申诉及复核通知单上签字,该复核单一式两份,分别交由申诉人所在部门和行政部留存;申诉处理如员工申诉成立,必须改正申诉者的;同时考核者个人的考核也将因此受到影响;已申诉的,以申诉与复核通知单上的为最后考核;五、绩效改善面谈和绩效计划调整通过面谈,在双方就绩效评定的达成一致后,员工和管理者可以充分地沟通关于如何改进绩效的方法和具体计划;员工可以提出自己的和自己需要得到的支持；管理者则对员工如何改进绩效提出自己的建议;1.制定的6步法简单地讲,的制定包括以下6大步骤：1分析下属的,找出绩效不佳的原因；2选择绩效改进的重点项目；3制定绩效改进项目的具体步骤；4确定绩效改进方案的执行者和完成的时间标准；5研讨改进访谈需要的指导和协作；6形成书面的;2.的5个要点是考核工作最终的落脚点;一个切实可行的应包括以下5个要点：1计划要切合实际为了使确实能够执行,在制定的时候要本着这样3条原则：即容易改进的优先列入计划,不易改进的列入长期计划,不急于改进的暂时不要列入计划;也就是说,容易改进的先改,不易改进的后改,循序渐进,由易至难,以免使员工产生抵制心理;2计划要有时间性应有时间的约束,避免流于形式,也利于管理者的指导、监督和控制,同时给员工造成一定的心理压力,使其认真对待;3计划要具体明确列入中的每一个内容,都要十分具体,看得见、摸得着、抓得住,这样才便于操作;4计划要获得认同必须得到双方的一致认同,方为有效,才能确保计划的实现,而不是管理者将自己的意志强加给员工;5计划要不断更正绩效改进能否成功,关键就在于是否能控制改进的过程;只有管理者在过程中给予员工指导和帮助,修正改进方案,才能保证绩效改进的效果;绩效改进计划的实施流程与要点绩效改进计划又称个人发展计划Individual Development Plan,IDP,是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期内完成有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划;很多人认为,绩效评估是绩效管理最为重要的环节,但实际上绩效改进计划要重要得多;究其原因,主要在于绩效评估仅仅是从反光镜中往后看,而绩效改进计划是往前看,以便在不久的将来能获得更好的绩效,而不是关注那些过去的、无法改变的绩效;由于绩效评估的最终目的是为了改进和提高员工的绩效,因此制定与实施绩效改进计划是绩效评估结果最重要的用途,也是成功实施绩效管理的关键;一、制定绩效改进计划的流程1.回顾绩效考评的结果每个人都有被他人认可的需要,当一个人做出成就时,他希望得到其他人的承认;所以,首先应对员工在绩效期间工作表现的成绩和优点加以肯定,从而对员工起到积极的激励作用;然而,员工想要听到的不只是肯定和表扬的话,他们也需要有人中肯地指出其有待改进的地方,因此,接下来可以指出员工的绩效中存在的一些不足之处,或者员工目前绩效表现尚可但仍有需要改进的方面;主管和员工可以就绩效评估表格中的内容逐项进行沟通,在双方对绩效评估中的各项内容基本达成一致意见后再开始着手制定绩效改进计划;2.找出有待发展的项目有待发展的项目通常是指在工作的能力、方法、习惯等方面有待提高的地方,可能是现在水平不足的项目,也可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目,这些项目应该是通过努力可以改善和提高的;一般来说,在一次绩效改进计划中应选择最为迫切需要提高的项目,因为一个人需要提高的项目可能有很多,但不可能在短短半年或一年时间全部得到改善,所以应该有所选择;而且,人的精力有限,也只能对有限的内容进行改善和提高;3.确定发展的具体措施将某种待发展的项目从目前水平提升到期望水平可以采取多种形式;许多人一想到绩效改进的方法就会想到送员工参加培训,其实,除了培训之外,我们还可以通过许多方法提升员工的绩效,而且其中大部分方法并不需要公司进行额外的经费方面的投入,这些方法包括：征求他人的反馈意见、工作轮换、参加特别任务小组、参加某些协会组织等等;4.列出发展所需的资源“工欲善其事,必先利其器”,要落实绩效改进计划,必须要有必要的资源支持;这些资源包括工作任务的分担、学习时间的保证、培训机会的提供、硬件设备的配备等等;在这方面,主管人员一定要统筹安排,提供帮助,尽量为员工绩效的改进创造良好的内外环境;5.明确项目的评估期限工作的能力、方法、习惯等方面的提高是一项长期的任务,须在一个较长时间段中才能得到准确评估;员工需要一个宽松、稳定的环境,不应增加太多的管制;因此,如果评估周期过短,有可能造成员工的逆反心理,这样不但分散了员工的精力,影响工作进度,还有可能使员工疲于应付评估,使得评估效果适得其反;所以建议将评估周期设定为半年到一年,这样安排也可以与企业半年或年终总结相衔结;6.签订正式的改进计划当人们亲身参与了某项决策的制定过程并做出了公开的表态,他们一般会倾向于坚持立场,并且在外部的力量作用下也不会轻易改变;因此,在制定绩效改进计划的过程中,让员工参与计划的制定,并且签订非常正规的绩效改进契约,也就是让员工感到自己对绩效改进计划中的内容是做出了很强的公开承诺的,这样他们就会倾向于坚持这些承诺,履行自己的绩效改进计划;如果员工的计划只是口头确定,没有进行正式签字,那么就很难保证他们坚持这些承诺的计划;二、实施绩效改进计划的要点1.保持持续的沟通员工和主管通过沟通共同制定了绩效改进计划,达成了绩效契约,但这并不等于说后面的计划实施过程就会完全顺利,主管就可以高枕无忧,等待收获成功的果实了;在绩效改进计划实施的过程中,员工与主管人员还必须进行持续的沟通;一方面计划有可能随着环境因素的变化而变得不切实际或无法实现,这时就需要对计划进行调整,使之更加适应内外环境变化的需要；另一方面,员工在计划时可能会遇到各种各样、层出不穷的困难,员工不希望自己在改进的过程中处于孤立无援的状态,他们希望自己处于困境时能够得到主管的帮助,持续的沟通有助于问题及时得到解决;2.注意正强化的运用绩效的改进从本质上说是促进一些符合期望的行为发生或增加发生的频率,或者减少或消除不期望出现的行为,因此可以运用正强化的方法来进行绩效改进;正强化是指给予一种愉快的刺激,促使某种行为反复出现;按照行为强化原理,人们会根据对行为后果的判断来决定是否采取某个行为,而且人们可以从过去的行为结果中得到学习;所以在绩效改进的过程中要及时鼓励员工已经取得的进步;任何行为改善都是逐步的过程,当员工行为开始有所改善时,应该及时给予认可和称赞,以激励员工取得更大的进步;3.适当采取处罚措施在实施绩效改进的过程中,如果不是因为外在的因素如工作任务繁重、没有得到应有的资源保证等,而是因为员工个人主观因素对工作改进不积极不主动,主管采取帮助措施仍然不能奏效时,主管应考虑采取一些必要的处罚措施,如职务调整、取消奖金等;但处罚只是手段不是目的,最终还是期望通过这种方式促进员工改进绩效,所以在采取处罚措施时要注意几个问题：一是采取处罚措施之前要事先与员工沟通,让员工了解为什么要采取处罚措施、所要采取的措施是怎样的以及在怎样的情况下自己将要被处罚；二是所采取的处罚措施要合乎情理,而且要由轻渐重,不要过于严苛；三是采取措施之后要注意监控和评估处罚后的结果;。
