绩效考核结果应用种类汇总

绩效考核的其它常见方法及应用案例绩效考核已成为企业管理中不可或缺的一环。

除了传统的KPI 考核以外，还有一些其他常见的方法应用于企业中。

本文将围绕这些方法进行解析，并给出各自的应用案例。

一、360度考核360度考核是一种比较全面的考核方法，它不仅仅评价下属，同时也评价上级、同事和客户。

这种考核方式的优点是能够真实地反映员工关系网中的各种因素，避免单一视角的扭曲，从而更全面、更客观地评估员工的工作表现。

相对于其他类型的考核，该方式要求比较严格，需要专业的软件配合使用。

案例：某公司为了更加客观地评价员工的绩效，通过引入一些专业的考核软件，实现了对公司全体员工的360度考核。

根据考核结果，公司进一步认识到每个员工的优点和不足，根据实际情况对员工进行培训，为公司的发展奠定了坚实的基础。

二、目标管理法目标管理法是以年度绩效目标为核心，将员工的工作责任分解成一个个可行的目标，更加注重员工的目标完成情况。

通过制定，执行和考核目标，及时发现和解决工作中存在的问题，提高员工的工作效率和工作满意度。

案例：某保险公司在一年内，制定了合理而具有可行性的绩效目标，并通过目标管理法来进行绩效考核。

结合员工的实际情况，制定目标阶段性，设置目标达成指标，定期评估目标达成情况，针对各方面的不足加强培训，及时反馈优化目标，员工的工作表现显著提升。

三、平衡记分卡法平衡记分卡法将绩效考核与企业战略进行有机结合，制定与企业战略相适应的考核指标，不仅能够反映员工在日常岗位上的表现，还能够反映他的综合能力、企业价值观等各方面因素。

案例：某IT企业采用平衡记分卡法来进行绩效考核。

他们将企业价值观与具体的绩效指标相结合，明确员工在其实际工作中的具体贡献和不足。

通过每个指标的加权计算，综合评估员工的绩效表现。

该企业内部对各种绩效指标具有相当严格的要求，通过不断的优化和完善，督促员工不断提升自己的专业能力和工作能力。

绩效考核是企业管理的核心内容，随着企业管理的日益复杂和专业化，绩效考核方法也日益丰富起来。

绩效考核结果的应用有哪些绩效考核是组织中对员工工作表现进行评估和度量的重要管理工具。

它可以帮助组织了解员工的绩效水平，为员工提供反馈和改善机会，同时也可以用来决定员工的奖励和晋升。

下面将从不同角度探讨绩效考核结果的应用。

一、员工激励绩效考核结果可以被用来激励员工。

通过对员工的工作表现进行评估和度量，组织可以识别出表现优秀的员工，并向他们提供适当的奖励和认可。

这可以包括奖金、晋升机会、学习发展机会等。

这种激励措施可以激发员工的积极性和工作动力，提高他们的工作效率和产出。

二、员工发展绩效考核结果也可以被用来帮助员工发展。

通过评估员工的绩效水平，组织可以发现员工的优势和不足。

对于优秀的方面，组织可以提供进一步发展和培训的机会，帮助员工进一步发展和提高自己的能力。

对于不足的方面，组织可以提供反馈和指导，帮助员工改进不足之处。

通过这种方式，员工可以不断提升自己，逐步实现自身的职业目标。

三、组织调整绩效考核结果对组织的调整也起着重要的作用。

通过评估员工的绩效水平，组织可以了解到每个员工的工作能力和适应能力。

这可以帮助组织确定每个员工在团队中的角色和职责，并根据员工的能力和发展潜力，进行合理的资源分配和人员调整。

通过这种方式，组织可以充分发挥每个员工的优势，提高团队整体的绩效水平。

四、人力资源决策绩效考核结果对人力资源决策也具有重要的参考价值。

组织可以通过绩效考核结果来评估员工的绩效水平和工作能力，从而做出是否保留、晋升、调整或解雇员工等方面的决策。

这种基于绩效的人力资源决策可以确保组织拥有高素质和高绩效的员工队伍，为组织的发展提供坚实的基础。

五、绩效管理改进绩效考核结果还可以用于绩效管理的改进。

通过对绩效考核结果的分析和总结，组织可以了解到员工绩效管理中存在的问题和瓶颈。

这可以帮助组织改进绩效管理的流程和方法，提高绩效考核的准确性和公正性。

通过不断改进绩效管理，组织可以更好地优化员工的工作表现，提高整体的绩效水平。

绩效考评结果运用4．1业绩奖金发放第一条确定业绩奖金发放♦绩效考评结果是确定各岗位半年业绩奖金发放比率的主要依据♦具体发放比例参见附表1：绩效考核成绩与绩效工资发放率对照表第二条对照表使用说明♦本表用于说明各岗位的绩效考核成绩与应得的标准绩效工资比率的对应关系。

♦半年考核时，绩效考核成绩指业绩考核得分；年度考核时，绩效考核成绩为业绩、能力和态度三类指标考核得分之和。

♦为了保持公正，拉开相同岗位不同考核成绩的绩效工资，采用连续计分制，每一个考核成绩对应一个标准绩效工资发放率。

♦为了保证部门之间绩效考核得分的可比性，平衡不同考评人的评判尺度，对各部门的考核得分进行二次调整，对照绩效工资发放比率的考核得分为调整后得分。

具体调整步骤如下：✧计算个部门的平均考核得分：（∑各岗位考核得分）÷总人数✧计算全公司平均考核得分:（∑部门平均得分）÷部门总数✧计算部门调整系数：全公司平均得分÷部门平均得分✧各岗位调整后得分：初始得分×部门调整系数♦标准绩效工资指获得100%绩效工资基数的金额，职位不同承担的责任不同，公司对其要求也不同。

部门经理、主管和一般员工获得本岗位标准绩效工资的绩效考评得分分别为90分、85分和80分。

♦对于不同的岗位，不同分数对应的绩效工资的比率增长速度不同。

对于部门经理，达到90分以前，每增长1分，绩效工资的发放比例增长2%，达到90分以后，每增长1分，绩效工资的发放比例增长3%；对于主管和一般员工，绩效工资的发放率保持直线增长，每增加1分，发放率分别增加2%和1.5%。

♦部门经理、主管和一般员工绩效考评分在60分以下时，只能得到标准绩效工资的30%、40%和50%；对于低于60分的人员，或连续两次年度考核成绩低于75分的部门经理、主管或一般员工，应重新评价其任职资格，具体参见《某重科员工职业发展手册》。

♦绩效工资的总额确定方法参照《某重科薪酬体系设计方案》执行。

大量数据证明，绩效考核流于形式的一个重要原因是考核结果没有系统运用，即没有与考核对象最为关心的薪酬、晋升直接有效关联；没有建立有效公平的考核申诉机制；没有制定绩效改善和调整计划。

一、考核结果的五种运用多年的实践证明，绩效评估能否成功地实施，很关键的一点就在于绩效评估的结果如何运用。

如果运用不合理，那么绩效考核对员工绩效改进和能力提升的激励作用就得不到充分体现。

所以，绩效考核的结果一般适用于以下5种情形：1.用于薪资调整绩效考核结果运用于工资的调整主要是体现对员工的激励，一方面对于绩效不良的员工，降低其绩效工资，促进其尽快地改善；另一方面对于绩效优良的员工的工资调整也有一个客观的衡量尺度。

将绩效考核结果运用于工资的调整将有利于提高薪酬的内部公平感。

2.用于分配奖金奖金的形式多种多样，这里仅以年终奖为例来说明操作方法。

（1）年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果，但不参考企业绩效达成程度年终双薪奖＝I×P×T其中，I＝年平均月薪P＝年度绩效考核T＝当年在职月数÷12若考核为一年一次，则考核系数分别为：若一年考核多次，则：年度考核系数＝各次考核得分之和÷考核次数（2）年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果在年终双薪奖的计算方法上，乘以企业绩效系数，即：年终双薪奖＝I×P×T×E其中：E为企业绩效系数企业绩效系数制定的方法与标准是多重的，这里介绍一种与简单实用且与员工关联度较大的一种。

如下图：表：与员工关联度较大的绩效系数3.用于分析培训需求管理者以及培训工作负责人，在进行培训需求分析时，应把绩效考核的结果以及相关记录，作为一个重要材料进行深入地研究，从中发现员工表现和能力与所在职位要求的差距，进而判断是否需要培训，需要什么方面的培训。

如果是因为态度问题，那么可能需要的是如何引导认同公司的价值观，普通的培训是不奏效的；如果是技能不足，那么展开一些再培训或专门训练就会得到解决。

绩效考核结果的五种应用考核作为有效的管理工作，是过程而不是目的，最终要将结果予以应用，要与人力资源管理决策挂钩。

第一种应用，考核是引导员工行为组织目标的有效办法。

在前年新闻联播中播过一则新闻，国内有一家著名的钢铁公司，在三峡工程招标当中，由于某项指标过低没有中标，回来之后集团公司给炼钢分厂下达一道命令，要求他们在一个月之内必须将指标提高上来，但是事情过了半年这项指标仍然没有变化。

集团公司没有采取简单的行政办法，将炼钢分厂的厂长解职，而是派了小组进行实际考察，看看为什么事隔半年，这项指标还没有提高上来。

小组成员在考察中发现，集团公司对分队的考核是70％的数量指标，30％的质量指标，这样炼钢分厂就宁愿放弃30％的质量指标，追求70％的数量指标。

因此调研小组给集团公司写了一个报告，将分厂的考核指标调一下位置，结果只用了一个星期，这项指标就上来了。

这就说明：你要想改变员工的行为，首先要改变考核的项目。

通过这个例子，我们可以理解：考核是一个指挥棒，有什么样的考核项目，就会有什么样的员工行为。

反过来讲，你要想改变员工的行为，就要改变考核的项目。

考核是引导员工行为组织目标的有效办法，你要想使员工的行为趋向于组织目标，那就要设计一套有助于引导员工行为朝向组织目标的考核项目。

作为一个企业的员工和任何一个管理者，都要时刻明白两个问题：第一，组织的目标是什么；第二，为实现这个目标他应该做什么。

第二种应用，帮助主管建立员工之间的绩效伙伴关系。

传统的考核是一种单向的，管理者好像高高在上的法官，在指责和挑剔员工的毛病，而现代绩效考核强调的是双向的，也就是强调主管要和员工之间建立绩效伙伴关系，所谓绩效伙伴关系，就是用考核建立一种连带负责关系。

举个例子，有个主管经常训斥自己的部下，今天是A不好，明天又是B不好，后天是C不好，有一天看到D了，对他说：“你小子以前是不是在球队踢过球，球队里是不是有这种惯例？如果你们球队绩效不佳，我就可以炒你们的鱿鱼了？”D在底下就嘟囔了一句：“一般情况下我们是先炒教练。

一、绩效考核结果的四种典型运用绩效考核结果有四种典型运用：奖酬分配，绩效改善，培训与开发，晋升、调职、降级与淘汰的依据。

1.奖酬分配奖酬分配主要包括以下方面：第一，绩效薪酬。

第二，工资。

员工工资的调整要结合绩效考核结果。

第三，综合奖。

如综合效益奖，个人的效益要与部门、企业的效益挂钩，但是“质量奖”“引进人才奖”等专项奖与绩效考核结果无关。

第四，分红。

薪酬管理中有“利润分享方案”，就是拿出一部分利润根据绩效考核结果发给员工，且不计入成本，如企业股东从利润中拿出10%发给经营管理层。

第五，股权和期权。

股权与期权的分配要结合绩效考核的结果。

需要注意的是，股权的设计要考虑职位高低、绩效优劣和任职期限等因素。

2.绩效改善、培训与开发对于不同的对象，绩效改善有不同的关注重点。

绩效最差的下属对于绩效差的下属，上级要对其绩效不好的原因进行分析，找出解决思路与方法以及所需要的资源。

概括来讲，对于绩效最差的下属，可采取的改善举措如下：第一，与下属核实绩效结果，并得到本人的确认。

只有下属接受并认可考核结果，上级才能进行绩效改善。

第二，当下属接受考核结果时，上级应该让其自行分析原因，从中有所收获。

第三，下属分析完原因后，上级应询问下属需要何种资源、支持，以保证绩效改善。

第四，通过事先准备的下属绩效分析表单，总结下属的问题，并与下属共同探讨每一个问题，提出改进建议，再次询问下属需要公司提供何种资源与支持。

第五，让下属制定具体的书面解决方案，并且规定绩效改善的时间、成效以及检验方法。

绩效最优的下属对于绩效最优的下属，绩效改善方法具体如下：第一，赞美绩效最优下属的成就，如“你做的真好，我以你为傲”。

第二，在适当赞美之后对下属提出要求，让下属做得更好。

比如，“你确实做得很好，不过咱们原来那个副总在做你这个岗位时，取得的绩效比你要高得多”，或“你还可以做得更好，希望你能早日达到副总经理的水平”。

需要注意的是，要给绩效最优的下属设立一个更高的目标，不能让其产生骄傲自负的心理。

绩效考核结果应用种类汇总大量数据证明，绩效考核流于形式的一个重要原因是考核结果没有系统运用，即没有与考核对象最为关心的薪酬、晋升直接有效关联；没有建立有效公平的考核申诉机制；没有制定绩效改善和调整计划。

一、考核结果的五种运用多年的实践证明，绩效评估能否成功地实施，很关键的一点就在于绩效评估的结果如何运用。

如果运用不合理，那么绩效考核对员工绩效改进和能力提升的激励作用就得不到充分体现。

所以，绩效考核的结果一般适用于以下5种情形：1.用于薪资调整绩效考核结果运用于工资的调整主要是体现对员工的激励，一方面对于绩效不良的员工，降低其绩效工资，促进其尽快地改善；另一方面对于绩效优良的员工的工资调整也有一个客观的衡量尺度。

将绩效考核结果运用于工资的调整将有利于提高薪酬的内部公平感。

2.用于分配奖金奖金的形式多种多样，这里仅以年终奖为例来说明操作方法。

（1）年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果，但不参考企业绩效达成程度年终双薪奖＝I×P×T其中，I＝年平均月薪P＝年度绩效考核T＝当年在职月数÷12若考核为一年一次，则考核系数分别为：若一年考核多次，则：年度考核系数＝各次考核得分之和÷考核次数（2）年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果在年终双薪奖的计算方法上，乘以企业绩效系数，即：年终双薪奖＝I×P×T×E其中：E为企业绩效系数企业绩效系数制定的方法与标准是多重的，这里介绍一种与简单实用且与员工关联度较大的一种。

如下图：表：与员工关联度较大的绩效系数与员工关联度较大的绩效系数3.用于分析培训需求管理者以及培训工作负责人，在进行培训需求分析时，应把绩效考核的结果以及相关记录，作为一个重要材料进行深入地研究，从中发现员工表现和能力与所在职位要求的差距，进而判断是否需要培训，需要什么方面的培训。

如果是因为态度问题，那么可能需要的是如何引导认同公司的价值观，普通的培训是不奏效的；如果是技能不足，那么展开一些再培训或专门训练就会得到解决。

第五章 绩效考核结果运用第一节 季度绩效考核结果运用 ５．１员工业绩工资的发放第一条 员工季度考核等级与员工业绩工资挂钩♦ 高管人员季度考核等级与业绩工资挂钩：本季度考核等级影响下一季度每月的业绩工资发放额♦ 责任中心负责人与普通员工的季度考核等级与业绩工资挂钩方式:本季度考核等级影响下一季度每月的业绩工资发放额第二条 员工季度考核结果运用的特殊情况♦ 新转正的员工在第一个考核期内业绩工资发放规则:按照季度绩效系数为100%发放。

比如，某员工在７月１0日转正,则该员工７月份业绩工资=7月10日后实际工作天数/２1×该员工业绩工资基数×100%该员工8月与9月业绩工资=该员工业绩工资基数×100%业绩工资发放额＝×业绩工资基数季度绩效系数业绩工资发放额＝×业绩工资基数季度绩效系数第二节 年度绩效考核结果运用 ５.2员工年度效益奖金的发放第三条 高管人员年度效益奖金的发放与年度考核结果挂钩某高管年度效益奖金=该高管年薪×该高管年度奖金系数×高管年度奖金基点值×Ｎ/1２注：N 指该高管本年度在该岗位转正后的工作月数第四条 责任中心负责人年度效益奖金的发放与年度考核结果挂钩某责任中心负责人年度效益奖金＝该责任中心负责人岗位工资×该责任中心负责人年度奖金系数×责任中心负责人年度奖金基点值×N/12高管年度奖金基点值＝高管年度奖金总额∑（高管年薪×高管年度奖金系数×）所有高管N 12所有责任责任中心负责人年度奖金基点值＝责任中心负责人年度奖金总额∑（责任中心负责人岗位工资×责任中心负责人年度奖金系数×）中心负责人12N注:N 指该责任中心负责人本年度在该岗位转正后的工作月数第五条 普通员工年度效益奖金的发放与年度考核结果挂钩某员工年度效益奖金＝该员工岗位工资×该员工年度奖金系数×员工年度奖金基点值×N ／125．３员工薪酬级别的调整第六条 责任中心负责人和普通员工的年度绩效考核结果与其薪酬级别的调整挂钩注：员工薪酬级别只能在所在岗位的薪酬级别范围内调整若员工薪酬已经根据本年度考核结果进行调整，则本年度考核结果不能在以后运用S 晋升一级A 本年不变，若第二年考核为A 或B ，晋升一级B 本年不变，若第二年考核为A 或连续三年为B ，晋升一级C 本年不变，若第二年考核仍为C ，下降一级D下降一级员工年度奖金基点值＝员工年度奖金总额∑（员工岗位工资×员工年度奖金系数×）所有员工N 12注：N 指该员工本年度在该岗位转正后的工作月数上式中“所有员工”指除高管和责任中心负责人外的所有参加考核的员工5．4员工职位变动第七条员工晋升♦年度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的重要依据,对考核成绩优秀(考核等级为S，或者态度端正且业绩或能力突出)的员工，人力资源部通过与该员工绩效考核交流了解员工晋升潜力，最终制定员工晋升提案并上报考核委员会♦年度考核后的第一个司务会，公司领导根据公司发展需要和岗位空缺情况,讨论员工晋升提案，最终决定员工晋升名单，及员工晋升岗位♦人力资源部以人事通报形式发布晋升员工名单，并以书面形式通知晋升者第八条工作调动♦如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩,该员工可在年度绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求♦人力资源部通过对该员工的工作业绩、工作能力和工作态度的年度考核情况作综合评估♦如果人力资源部认为该员工符合目标岗位的要求,则将情况通报考核委员会,同时通知该员工所在部门的经理和目标部门的经理，让其三者协商♦经所在部门经理和目标部门经理同意后,考核委员会批准后予以实施第九条辞退♦根据员工年度考核结果,对于考核等级连续两年为D的,公司可以终止与员工签定下年度劳动合同♦人力资源部在每年年度考核结束之后,年度考核连续两年为D的员工名单提交考核委员会决定♦考核委员会对每个连续两年考核为Ｄ的员工的是否辞退作最终裁决５．5员工培训第十条制定培训计划♦年度考核完成15个工作日内，人力资源部将每个员工的业绩沟通文件及员工能力状况进行统计分析,制定针对贝发员工的年度培训计划,并向总裁汇报♦总裁批准全体员工年度培训计划后,人力资源部应在1个月内制定各岗位员工年度能力培训方案第十一条针对有潜力的优秀员工制定有针对性的培训计划♦对于态度端正，在工作业绩或者工作能力某一方面优秀，但是另一方面有待改善的员工,人力资源部将与这些员工进一步沟通,了解培训需求,确定有针对性的培训方案。