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中级项目经理培训笔记1.项目管理综述1.1.项目干系人1.2.s takeholder, 有重大资源, 决定项目成败1.3.管理项目干系人1.3.1.辨认所有干系人1.3.2.拟定干系人的需求和盼望1.3.3.同干系人沟通1.3.4.管理干系人的影响1.4.组织结构1.4.1.常见组织结构有职能型、项目型、矩阵型1.5.项目管理知识领域1.6.以项目干系人为中心, 做好项目范围、项目时间、项目质量和项目成本的重要工作, 同时以项目采购、项目沟通、项目团队（HR）、项目风险管控为辅助, 对上述资源加以整合。
1.7.项目整体管理1.7.1.制定项目章程（重点）（1）正式批准项目（2）授权项目经理在项目活动中使用组织资源1.7.2.制定项目章程的依据（1）项目工作说明书（SOW, 由项目发起人撰写, 项目经理参与）包含:（2）战略计划（3）经营业务需要（4）产品范围规定1.7.3.项目收尾（重点）更新组织过程、资产产品移交2.项目范围管理2.1.项目范围定义: 《项目范围说明书》2.2.工作分解WBS2.3.范围确认2.4.范围控制2.5.工作分解结构2.5.1.控制账户: 按目的将WBS中的区块分派到人, 区块编号即为控制账户2.5.2.规划包: WBS的树枝（有子项）2.5.3.工作包: WBS的最末端, 树叶（无子项）活动：工作包进一步细分, 活动包不在WBS中！工作分解结构的范围基准: （范围说明书+WBS词典+WBS）WBS词典是对WBS树枝、树叶的解释3.WBS完毕后, 就拟定了项目基准。
4.项目进度管理4.1.活动工作包的细分（不属于WBS）4.1.1.里程碑4.2.里程碑可强制可选, 里程碑是一个点, 无连续时间4.3.前导图及关键途径节点表达活动, 箭线表达依赖关系4.4.有一道题答案是关键途径缩短3天。
（答案与上图无关）:4.5.关键途径：网络途中最长的途径, 代表项目可以完毕的最短时间。
第一：所有的过程，如果问你下一步做什么。
如果有关于沟通规划的，一定选沟通相关的第二．如果有什么情景题要做什么，一定有3个步骤：分析环境、分析利益，分析自己第三,如果有关于变更的措施，一定首选对管理计划影响最小的第四，冲突的管理，看实际情况，如果情况紧急，决策最快的最好，就是强制或者解决问题；第一章引论1、项目定义项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。
2、项目终止前提当项目目标达成时，或当项目因不会或不能达到目标而中止时，或当项目需求不复存在时，项目就结束了。
3、项目特点独特、临时4、项目与持续性工作的区别，项目管理与运营管理区别有程序重复进行 VS 独特5、项目产出产品、能力、成果6、项目管理定义项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
7、项目管理的一般过程理运用与整合42 个项目管理过程来实现的识别需求；在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望；平衡相互竞争的项目制约因素，8、制约因素之间的关系具体的项目会有具体的制约因素，项目经理需要加以关注。
这些因素间的关系是，任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素。
9、渐进明细10、项目组合管理11、项目集管理12、项目组合和项目集之间的区别13、PMO职责以及与项目经理职责区别项目经理关注特定的项目目标，而PMO 管理主要的项目集范围变更，这些变更可被视为能促进业务目标实现的潜在机会。
项目经理控制分配给本项目的资源，以更好地实现项目目标，而PMO 负责优化利用全部项目所共享的组织资源。
项目经理管理单个项目的制约因素（范围、进度、成本和质量等），而PMO 从企业层面管理方法论、标准、整体风险／机会和项目间的依赖关系。
14、事业环境因素事业环境因素是指围绕项目或能影响项目成败的任何内外部环境因素。
15、项目管理信息系统如自动化工具，包括进度计划软件、配置管理系统、信息收集与发布系统或进入其他在线自动系统的网络界第二章项目生命周期与组织1、项目生命周期特点结构：启动项目；组织与准备；执行项目工作；结束项目。
1.简述室内设计与建筑设计的关系室内装饰设计是建筑设计的延续，完善和归宿。
先有建筑设计再有装饰设计，装饰设计师在主建筑工程上完成的一次空间的基础上创造更适用的第二次空间来精心配置色彩，照明，饰面材料，家具陈设，绿化小品，水体，水电暖通讯空调及消防通讯设备的共同作用，从而达到空间环境的使用功能与精神功能相结合。
2.浅谈你对室内设计民族化的看法室内设计在当今社会存在片面强调现代化、忽略文脉延续的现象，人们虽然提高了生活质量却有感觉失去了传统，失去了过去。
因此室内设计的发展趋势就是即讲究现代风格又讲究民族文化传统，即表现现代精神的共性又要注意民族文化与地区的特性，只有这样才能不落于后代。
3.室内装饰材料大致可以分为几大类按材料性能，装饰特性，综合性可将材料分为三种类型：一、按材料分：•有机高分子材料（涂料，塑料墙纸，木地板，化纤地毯，胶粘剂等）•无机非金属（大理石、花岗岩、瓷砖、玻璃、彩色水泥等）•金属（轻钢龙骨、铝合金、铜、不锈钢等）•复合材料（人造大理石、复合材料等）二、按装饰特性分：•外墙装饰材料、内墙装饰材料、地面装饰材料、吊顶装饰材料三、按综合性分：•多用途（按材料性质分类）单位用途（按材料分）4.试全面比较大理石和花岗岩的区别•名称大理石花岗岩•岩状沉积岩质岩浆火生成•化学成分CaO.MgO约50% SiO2. Ai203>28%•硬度 2.3 6•抗压103 168•消耗20.9 6.2•纹理如云似水颗粒•加工湿磨?白刚玉•价格 A 约2A •适用范围室内墙面室内外5.简述轻钢龙骨石膏板吊顶的基本结构和连接方法一、基本结构：•膨胀螺丝或预埋铁件、吊筋、吊件、主龙骨、次龙骨、间距龙骨、石膏板。
二、连接方式：•吊筋一端固定于楼板或梁底（现场安装膨胀螺丝栓或焊接于预埋铁件上），吊筋下端通过吊件吊接主龙骨，主龙骨插接次龙骨，次龙骨固定间距龙骨，间距龙骨卡接石膏板。
6.装饰工程管理者的任务包括那些内容通过目标规划，动态控制，组织协调，合同管理与信息管理等手段保证工程准备、施工、施工验收三阶段的顺利进行，达到保障工期、提高质量、增进效果的最终目标。
整体管理在启动过程组有制订项目章程和制订项目范围说明书（初步）在收尾过程组有项目收尾 采购管理在收尾过程组有合同收尾范围-变更-配置 结合在一起 风险、沟通、绩效通用详细可行性研究的结构：项目背景； ⑫可行性研究的结论；⑬项目提出的技术背景；⑭项目技术的发展现状；⑮编制项目建议书的过程和必要性；⑯市场情况调查分析；⑰客户现行系统业务、资源、设施情况调查；⑱项目总体目标；⑲项目实施进度计划；⑳项目投资估算； ⑴项目组成人员；⑵项目风险；⑶经济效益预测；⑷社会效益分析与评价；⑸可行性研究报告结论；⑹附件项目论证围绕市场需求、开发技术、财务经济三个方面 项目章程是正式批准一个项目的文档，由项目组织外的项目发起人或投资人发布项目范围说明书是对项目的定义——需要做什么项目管理计划是通过整体变更控制过程进行更新和修订的项目管理计划定义了项目如何执行、监督和控制，包括： 所使用的项目管理过程；每个特定项目管理过程的实施程度；完成这些过程的工具和技术的描述；项目生命周期和相关阶段；如何用选择的过程管理具体的项目；如何执行工作完成项目目标；如何监督和控制变更；如何实施配置管理；如何维护绩效基线的完整性；沟通的要求和技术；为项目选择的生命周期模型；未解决某些遗留问题和未定的决策，对于其内容、严重程度和紧迫度进行的关键管理评审指导和管理项目执行监督和控制从项目开始直到完成的一个项目管理方面。
包括收集、测量和发布绩效信息，以及评估会影响过程改进的度量项和趋势整体变更控制在整个项目过程中贯彻始终。
配置管理系统的三个目标：①建立演进式的方式，识别基线变更，评估变更价值和效果。
②考虑变更影响，提供持续改进。
③为小组成员提供沟通机制。
配置管理的活动有：①配置识别；②配置状态统计；③配置验证和审核项目收尾范围管理计划编制范围定义最重要的任务就是详细定义项目范围边界工作分解结构（WBS ）是面向可付物的项目元素的层次分解，详细描述了项目所要完成的工作。
第一部分.系统集成项目管理基础知识（上午部分）(一)项目整体管理1、（2005上）项目整体管理的主要过程是___(29)___。
A．制定项目管理计划、执行项目管理计划、项目范围变更控制B．制定项目管理计划、指导和管理项目执行、项目整体变更控制C．项目日常管理、项目知识管理、项目管理信息系统D．制定项目管理计划、确定项目组织、项目整体变更控制2、（2005上）由于政府的一项新规定，某项目的项目经理必须变更该项目的范围。
项目目标已经做了若干变更，项目经理已经对项目的技术和管理文件做了必要的修改，他的下一步应该是___(32)___。
A．及时通知项目干系人B．修改公司的知识管理系统C．获取客户的正式认可D．获得政府认可3、（2005上）需求变更提出来之后，接着应该进行下列中的___(54)___工作。
A．实施变更B．验证变更C．评估变更D．取消变更4、（2005下）变更控制是对__(28)__的变更进行标识、文档化、批准或拒绝，并控制。
A．详细的WBS计划B．项目基线C．项目预算D．明确的项目组织结构5、（2005下）项目发生变更在所难免。
项目经理应让项目干系人（特别是业主）认识到__(31)__。
A．在项目策划阶段，变更成本较高B．在项目策划阶段，变更成本较低C．在项目策划阶段，变更带来的附加值较低D．在项目执行阶段，变更成本较低6、（2005下）某软件企业2004年初计划投资1000万人民币开发一套中间件产品，预计从2005年开始，年实现产品销售收入1500万元，年市场销售成本1000万元。
该产品的系统分析员张工根据财务总监提供的贴现率，制作了如下的产品销售现金流量表。
根据表中的数据，该产品的动态投资回收期是__(7)__年，投资收益率是__(8)__。
（7）A．1B．2C．2.27D．2.73（8）A．42%B．44%C．50%D．100%7、（2005下）在项目进行过程中，一个开发人员接收到某个用户的电话，用户表明在系统中存在一个问题并要求其尽快更改，这个开发人员应该__(55)__。
第一章：信息化根底知识1. 国家信息化体系包括：信息技术应用、信息资源、信息化网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化政策法规和标准标准。
2. 电子政务包括：政府间电子政务、政府对企业电子政务、政府对公民电子政务。
3. ERP系统介绍：ERP〔企业资源方案〕经历根本MRP、闭环MRP、MRP II、ERP过程。
1〕根本MRP〔物料需求方案〕关注企业物料需求问题，指定出物资需求时间表。
2〕闭环MRP在根本MRP根底上将企业自身的生产能力和采购约束条件考虑进去，将能力需求方案和执行及控制功能包含其中。
3) MPR II 将企业作为一个整体，将企业制造和产、供、销、财各个环节有效组织、管理和控制。
4〕ERP将客户需求和企业内部活动、供给商活动整合在一起，形成完成的供给链并对供给链进展有效管理。
〔企业内外部整合〕4 . ERP特点：1〕是一个集成的系统2〕面向业务流程系统3〕模块化可配置系统4〕开放系统。
5. ERP功能1〕财会管理2〕生产控制管理3〕物流管理4〕人力资源管理5〕差旅管理。
6. CRM〔客户关系管理〕模块：1〕自动化的销售2〕自动化市场营销3〕自动化客户效劳。
7. 电子商务分类：B2B〔企业对企业〕、B2C〔企业对消费者〕、C2C〔消费者之间〕、G2B〔政府对企业〕8 商业智能三个层次：数据报表、多维数据分析、数据挖掘〔由简到深〕。
第二章：信息系统效劳管理1. 系统集成资质分为一、二、三、四4个级别，其中一最高、四最低。
对于涉及国家秘密的系统集成工程需要一、二级资质。
工程经理分为工程经理、高级工程经理、资深工程经理。
3.系统集成资质申请流程：1〕向相应资质评审机构申请-?评审机构出具评审报告-?省市/信产部审批?信产部统一发证。
信息产业部授权资质评审机构可以受理一、二、三、四级资质评审；省市自治区授权机构可以受理申请三、四级评审。
信息产业部负责审批管理一二级系统集成资质，省市自治区信息产建立单位管部门负责审批及管理本区域三四级单位资质，初审第一二级信息系统集成单位。
项目经理考试知识点（干货）1.项目章程项目章程的作用：正式批准项目、任命项目经理、授权项目经理使用和调配资源。
重点：明确目标，授权项目经理可以动用组织资源。
2.SOW包含：战略计划、经营业务需要、产品范围要求项目变更：CCB（变更控制委员会）项目收尾包括：更新组织过程资产，验收成果移交3.范围管理工作分解结构（WBS）：将工作分解之后的层次结构。
工作包：WBS的最末端，无子项（树叶）；规划包：WBS的树枝，有子项；控制账户：按目的将WBS中的区块分派到人。
区块编号即为控制账户。
范围说明书：项目目标、产品范围、项目需求、项目边界，可交付物、验收标准，约束条件和假设……范围确认又叫范围验收。
4.进度管理活动：工作包细分之后产生活动（本身不属于WBS），项目实施时的最基本工作单元。
网络图：活动的排序即为网络图关键路径：网络图中最长的路径，其长度代表项目可以完成的最短时间。
缩短工期的有效方法：在关键路径加班（赶工）、串行变并行（快速跟进）。
三点估算：P：最悲观；O：最乐观；M：最可能。
缩短工期的方法：压缩关键路径。
关键路径似乎有个问答题。
5.成本管理成本估算：计算局部（单元）成本成本预算：计算整体（全局）成本获得顺序：估算→预算→成本基准6.质量质量规范工具：成本效益分析、基准对照、实验设计、质量成本。
成本效益分析：评估某些质量管理方法值不值得开展。
基准对照：寻找最佳实践改进当前项目，为质量绩效测量提供基础依据。
实验设计：统计方法，确定哪些变量可以改进质量。
质量成本：为质量工作准备的预算。
质量成本一次成本：为保证质量的成本非一次成本：出问题以后的补救成本内部故障成本外部故障成本质量规划产生质量管理计划、质量测量指标、质量检查单（核对单）。
QA、QC的区别：（1）QA对象为流程、制度、体系等内容；QC对象为具体产品或成果；（2）QA在前，用于事前防范；QC在后，用于事后治理；（3）QA关键词，审计、审查……；QC关键词，测试，测量，度量……质量保证工具：质量审计（强调体系工作，发现问题加以纠正）。
1.项目章程项目章程的作用：正式批准项目、任命项目经理、授权项目经理使用和调配资源。
重点：明确目标，授权项目经理可以动用组织资源。
2.SOW包含：战略计划、经营业务需要、产品范围要求项目变更：CCB（变更控制委员会）项目收尾包括：更新组织过程资产，验收成果移交3.范围管理工作分解结构（WBS）：将工作分解之后的层次结构。
工作包：WBS的最末端，无子项（树叶）；规划包：WBS的树枝，有子项；控制账户：按目的将WBS中的区块分派到人。
区块编号即为控制账户。
范围说明书：项目目标、产品范围、项目需求、项目边界，可交付物、验收标准，约束条件和假设……范围确认又叫范围验收。
4.进度管理活动：工作包细分之后产生活动（本身不属于WBS），项目实施时的最基本工作单元。
网络图：活动的排序即为网络图关键路径：网络图中最长的路径，其长度代表项目可以完成的最短时间。
缩短工期的有效方法：在关键路径加班（赶工）、串行变并行（快速跟进）。
三点估算：PERT=P+4M+0P：最悲观；O：最乐观；M：最可能。
6缩短工期的方法：压缩关键路径。
关键路径似乎有个问答题。
5.成本管理成本估算：计算局部（单元）成本成本预算：计算整体（全局）成本获得顺序：估算→预算→成本基准6.质量质量规范工具：成本效益分析、基准对照、实验设计、质量成本。
成本效益分析：评估某些质量管理方法值不值得开展。
基准对照：寻找最佳实践改进当前项目，为质量绩效测量提供基础依据。
实验设计：统计方法，确定哪些变量可以改进质量。
质量成本：为质量工作准备的预算。
质量成本COQ{一次成本：为保证质量的成本非一次成本：出问题以后的补救成本{内部故障成本外部故障成本质量规划产生质量管理计划、质量测量指标、质量检查单（核对单）。
QA、QC的区别：（1）QA对象为流程、制度、体系等内容；QC对象为具体产品或成果；（2）QA在前，用于事前防范；QC在后，用于事后治理；（3）QA关键词，审计、审查……；QC关键词，测试，测量，度量……质量保证工具：质量审计（强调体系工作，发现问题加以纠正）。
一、计算题公式：1、求解期望工期期望工期=（最乐观时间+4*最可能时间+最悲观时间）/62、求解期望工期概率方差δ2={（最乐观时间-最悲观时间）/6}^2标准差δ= δ2根据正态分布知识，我们可知，在±δ的概率是68.26%、±2δ的概率是 95.46%、±3δ的概率是99.73%3求解项目的工期、关键路径、总时差、自由时差总时差=最迟完成时间（LF）- 最早完成时间（EF）或者总时差=最迟开始时间（LS）-最早开始时间（ES）自由时间=Min{紧后N个后置任务的ES} - 此活动的EF。
4. 挣值管理类计划价值（BCWS，PV）是指在即定的时间段内完成计划任务所需要的预算成本,实质指任务的计划预算成本，即PV=计划工作量*预算定额；挣值（BCWP,EV）是指在即定的时间段内已完任务量的预算成本，实质是指完成任务多少计划预算成本的工作量,即EV=已完成工作量*预算定额；实际成本（ACWP,AC）,是指在即定的时间段内完成计划任务量的实际成本，即实质是指任务实际花费多少成本,即AC=已完成工作量*实际定额。
进度偏差（SV）（SV=EV-PV）。
SV>0时，表明项目实际超过计划进度，SV<0时，表明项目实施落后于计划进度。
成本偏差（CV）（CV=EV-AC）。
CV>0时，表明项目实际成本不超过计划成本，SV<0时，表明项目实际成本超过于计划成本。
进度偏差（SPI）（SPI=EV/PV）。
SPI>0时，表明项目实际超过计划进度，SPI<0时，表明项目实施落后于计划进度,项目的进度效率低，需要采取措施。
成本绩效指数（CPI）（CPI=EV/AC）。
CPI>1时，表明项目实际成本不超过计划成本,资金使用效率高，CPI<1时，表明项目实际成本超过于计划成本，资金使用效率低，需要加以控制。
5.求解BAC、ETC、EAC完工总预算（BAC）,是指完成项目各个任务所需的计划成本之和，即各个任务PV之和。
项目经理知识技能要点为进一步提高各分子公司项目管控能力，降低项目管控风险，同时加强对项目经理的考核力度，现要求对项目经理基木知识技能进行考试，作为其任职的基本条件，考试重点从项目经理的管理知识、管理技能、管理资质三个方面对项目经理进行考试、评估。
具体要求如下：一、项目经理基本知识技能考试范围二、项目经理知识要求1、要求等级2管理知识指项目管理人员通过与工作环境相互作用而获得的各种信息。
包括「6个细分维度（各维度均包括相应的，体现行业、企业特色关键知识点）。
1）管理文化：项目管理过程中所体现出的企业理念、质量追求和管理方法。
表管理文化维度描述质量100点、质量通病管理实施细则等质量管管理工具理工具及其在项目管理中的基本实践2）采购管理：参与并控制从供方选择、合同签订，到执行实施和效果评估的过程。
表2：采购管理维度描述3）成本管理：保证项目在预算之内完成所需的全部过程。
表3：成木管理维度描述4）质重管理：保证项目达到预定的质量目标所需要的各项知识和方表4：质量管理维度描述; 规定施工技术5）风险管理：对项目可能发生的风险进行识别、分析，并采取应对措施的系统化过程。
表5：风险管理维度描述6）地产流程：房地产项目运作中应经历的、与项目管理相关的各个业务阶段。
表6：地产流程维度描述三、项目经理管理技能要求1、评价等级2管理技能，是指项目管理人员在获得工作信息的基础上，能够达到的实际应用解决问题的水平。
1）质量管理：保证项目达到预先规定的质量目标所需要的各项技能和措施。
表1:质量管理维度描述2）现场管理：在项目具体实施阶段，通过现场直接控制措施，实现项目目标。
表2：现场管理维度描述3）计划管理：依据各阶段可交付成果，分析细分子项的顺序、时间与资源要求，制定项目进度并控制其变化。
表3：计划管理维度描述4）团队建设：有效的选择和使用参与项目的人员，培养个人和集体的能力，以提高项目绩效。
表4：团队建设维度描述表5：办公技能维度描述四、项目经理管理资质要求。
