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项目绩效评价常用方法ppt课件

项目绩效评价常用方法ppt课件

原理
1.要使比较有意义，比较的对象必须有某种共同性； 2、运用时应分清横向和纵向比较的关系。
第三部分
因素分析法
因素分析法的定义与原理
定义
因素分析法。又称经验分析法，是一种定性分析方法。 该方法主要指根据价值工程对象选择应考虑的各种因素， 凭借分析人员的知识和经验集体研究确定选择对象。
原理
1、确定需要分析的指标;2、确定影响该指标的各因素 及与该指标的关系;3、计算确定各个因素影响的程度数额。
原理
在项目评价过程中，综合分析影响绩效目标实现、产出 与效果的内外因素，进行项目的绩效评价，具体需根据项 目情况确定分析因素。
第十一部分
调查问卷法
调查问卷法的定义与原理
定义
问卷法是国内外社会调查中较为广泛使用的一种方法。 问卷是指为统计和调查所用的、以设问的方式表述问题的 表格。问卷法就是研究者用这种控制式的测量对所研究的 问题进行度量，从而搜集到可靠的资料的一种方法。
原理
针对某项支出目标，提出若干实现该目标的方案，运用 一定的技术方法，计算出每种方案的成本和收益，通过比 较方法，并依据一定的原则，选择出最优的决策方案。
第二部分
比较法
比较法的定义与原理
定义
比较法是一种自然科学或社会科学的研究方法，通过 观察，分析，找出研究对象的相同点和不同点，是认识事 物的一种基本方法。
绩效评价是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，对中央部门为 实现其职能所确定的绩效目标的实现程度，及为实现这一目标所安排预算的执 行结果所进行的综合性评价。绩效评价的过程就是将员工的收集工作绩效同要 求其达到的工作绩效标准进行比对的过程。
ONTENTS
第一部分 |成本效益分析法 第二部分 |比较法 第三部分 |因素分析法 第四部分 |最低成本法
绩效评估(PPT84页).pptx

绩效评估(PPT84页).pptx


指令
上个月提高机器利用率20%
监督原材料 保证原材料供应充 上个月使原材料库存成本上升了
采购和库存 足下，使原材料库 15%，A和B部件定购富余了20%；
控制 存成本最小
而C部件定购却短缺了30%
监督机器的 维修保养
不出现因机器故障 而造成的停产
为工厂建立了一套新的机器维护 和保养系统；由于及时发现机器 故障而阻止了机器的损坏
• 用于重要人事决策，如解雇及晋升等，应 采用多种效标。
评估的目的与绩效效标
• 评估目的
晋升
发展
加薪、奖金
解雇（辞退）
绩效效标
特质取向 行为取向 结果取向 综合
二、绩效评估的主要方法
✓ 主观行为评价法——常规方法 ➢排序法——最好最差两边法 ➢两两比较法——“更好”的次数 ➢等级分配法 ——排序后比例分等级
并进行量化 ，分配权重 – 形成含义明确、衡量公正、容易使用的表格。
• 加权 • 明确指标之间关系
深圳市×××生物技术有限公司总部员工考评表
姓名
考评人
年第
季度
考评项目 项目定义
考评工作重点
等级划分 评价 分
意见
权数
评 分
与
评价
☆必要的知识、技能和体力 极优秀 10
知识 担当职务所 是否充分
优秀 9
• 有的被评估人往往利用近因误差效应。如， 在一年中的前半年工作马马虎虎，等到最
后几个月才开始表现较好，以图造成评估 人对他工作实绩评估中的近因误差效应。
• 4、暗示效应误差
• 暗示是人们一种特殊的心理现象。暗示是人们 通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受 或照办而引起的迅速的心理反应。
绩效考核的常用方法PPT课件

绩效考核的常用方法PPT课件


BSC的制定与实施
总结词
制定BSC需要明确组织战略，设计合理的绩效指标，并建立有效的沟通与反馈机制。实 施BSC则要求持续监测、调整和改进，以确保绩效目标的实现。
详细描述
制定BSC的第一步是明确组织的战略目标，然后根据目标设计具体的绩效指标。这些指 标应具有可衡量性、可达成性和相关性。接下来，组织需要建立有效的沟通与反馈机制， 以确保员工理解和认同这些指标，并为之努力。实施BSC的过程中，组织需要持续监测
感谢您的观看
KPI的实施与优化
总结词
实施关键绩效指标需要进行持续的监控 、反馈和调整，以确保指标的有效性和 准确性。同时，需要定期对KPI进行优化 和更新，以适应组织发展和市场变化。
VS
详细描述
在实施关键绩效指标的过程中，需要建立 有效的监控机制，对员工的绩效表现进行 持续跟踪和反馈。通过及时调整和优化KPI， 确保其能够准确反映员工的绩效表现，并 且在实际操作中具有可行性和有效性。同 时，需要定期对KPI进行优化和更新，以适 应组织发展和市场变化。通过持续改进和 优化关键绩效指标，能够不断提升组织的 整体绩效水平，实现组织的战略目标。
KPI的制定与选取
要点一
总结词
制定和选取关键绩效指标需要遵循SMART原则，确保指标 的具体性、可衡量性、可达成性、相关性和时限性。
要点二
详细描述
制定和选取关键绩效指标是绩效考核的基础和关键环节。在 制定和选取KPI时，需要遵循SMART原则，即具体性 （Specific）、可衡量性（Measurable）、可达成性 （Achievable）、相关性（Relevant）和时限性（Timebound）。通过这一原则，确保所选取的KPI能够客观、准 确地反映员工的绩效表现，并且在实际操作中具有可行性和 有效性。
项目绩效评价常用方法ppt课件

项目绩效评价常用方法ppt课件


《项目支出绩效评价管理办法》 财政部解读
一、起草背景
近年来，按照党的十九大“关于全面实施绩效管理”的决策部署和预算法要求，预算绩效管理改革逐步深入，绩效 管理的广度和深度大幅拓展，原《暂行办法》已经难以满足客观形势和实践工作的需要。
从法律和制度要求看：2015年实施的《中华人民共和国预算法》第五十七条明确，各级政府、各部门、各单位都要 开展绩效评价；2018年《中共中央 国务院关于全面实施预算绩效管理的意见》对预算绩效评价工作的方式方法和结果 应用等提出了新的要求，明确提出“通过自评和外部评价相结合的方式，对预算执行情况开展绩效评价；实现绩效评价 结果与预算安排和政策调整挂钩”。
（三）完善了绩效评价指标、标准和方法。考虑到绩效自评、财政和部门评价的内容和方法区别较大，为更具针对性且易于遵循 ，《办法》进行了分别规定。单位自评指标是指预算批复时确定的绩效指标，包括产出、效益、满意度等，采用定量与定性评价相结 合的比较法，对未完成绩效目标或偏离绩效目标较大的要分析并说明原因，研究提出改进措施，对由于年初指标值设定明显偏低造成 的，要按照偏离度适度调减分值。财政和部门绩效评价指标应全面反映项目决策、项目和资金管理、产出和效益，评价方法主要包括 成本效益分析法、比较法、因素分析法、最低成本法、公众评判法、标杆管理法等，可根据情况采用一种或多种方法。绩效评价标准 通常包括计划标准、行业标准、历史标准等，为体现绩效改进的原则，在可实现的条件下应当确定相对较高的评价标准。
第十三部分
层次分析法
层次分析法的定义与原理
定义
层次分析法，简称AHP，是指将与决策总是有关的元 素分解成目标、准则、方案等层次，在此基础之上进行定 性和定量分析的决策方法。
原理
将决策问题按总目标、各层子目标、评价准则直至具体的备投方 案的顺序分解为不同的层次结构，然后用求解判断矩阵特征向量的办 法，求得每一层次的各元素对上一层次某元素的优先权重，最后再加 权和的方法递阶归并各备择方案对总目标的最终权重，此最终权重最 大者即为最优方案。（权重：因素或指标的相对重要性）
绩效评价的方法(PPT30张)

绩效评价的方法(PPT30张)

组织绩效、团队绩效、个人绩效 影响绩效的因素
• P=f（SOME）
– 其中：S技能；O机会；M激励；E环境
• 绩效环境因素 • 绩效管理模型
绩效的多因性、多维性和动态性
影响绩效的因素
绩效管理模型
组织战略
组织的长期与短期 目标以及价值观
个体特性
如技能、知识
个体行为
客观结果
环境限制
Raymond A. Noe Human Resource management: gaining a competitive advantage
Health Knowledge Initiative Speed Accuracy Reliability Judgment Interest Conduct Self-confidence Punctuality Housekeeping Leadership Quantity of work Quality of work Co-operation Cost-conscious Power of expression
人力资源管理Ver3.0
部分
绩效评价
课程目标
了解绩效的影响因素； 明确绩效评价的目的； 明确有效绩效评价体系的标准 掌握实施绩效评价的步骤； 掌握绩效评价的几种常用方法； 明确常见的评价人的优缺点； 明确绩效评价中经常出现的问题； 掌握绩效评价面谈的技巧；

绩效的特征
绩效评价的具体维度
员工特征（品质）
工作知识 力气 眼-手协调能力 证书 商业知识
行为
完成任务 服从命令 报告难题 维护设备 维护记录
结果
销售（额） 生产水平 生产质量 浪费 事故
成就感
社会需要 可靠性 忠诚 诚实 主动性、创造性
绩效考核的常用方法(PPT 35张)

绩效考核的常用方法(PPT 35张)


考评的结果而无法提供解决问题的方法;不能提供 一个良好的机制以提供具体的、非威胁性的反馈; 这种方法的准确性不高。由于评定量表上的分数未 给出明确的评分标准,所以很可能得不到准确的评 定,常常凭主观来考评。
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只能把员工分为有限有几种类别,难以具体比较员 工差别,也不能在诊断问题时提供准确可靠的信 息。
5.关键事件法是一种通过员工的关键行为和 行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法,一
般由主管人员将其下属员工在中表现出来的非常 优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下 来,然后在考核时点上(每季度,或者每半年)与该 员工进行一次面谈,根据记录共同讨论来对其绩效 水平做出考核。其主要原则是认定员工与职务有关 的行为,并选择其中最重要、最关键的部分来评定
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(3)对关键事件重新加以分配。由另一组管理 人员对关键事件作出重新分配,把它们归入最合适 的绩效要素几指标中,确定关键事件的最终位置, 并确定出绩效考评指标体系。
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强制分布法优点:1、等级划分清晰,不同的等 级赋予不同的含义,区别显着;并且,只需要确定各 层级比例,简单计算即可得出结果。2、“强制分布 法”常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀” 的重奖,绩效“较差”的重罚,强烈的正负激励同时 运用,给人以强烈刺激。3、强制区分。由于必须在
绩效考核的主要方法PPT课件

绩效考核的主要方法PPT课件

局限性
KPI可能过于关注短期目标而忽视长期发展；同时，KPI可能 无法涵盖员工的所有工作内容和技能，导致评估结果不够全 面；此外，KPI的实施需要耗费大量时间和资源，且可能存在 主观性和不公平性。
03 平衡计分卡（BSC）
BSC的定义与特点
定义
战略导向
平衡计分卡是一种以战略目标为核心，通 过四个维度（财务、客户、内部业务流程 、学习与成长）来衡量组织绩效的工具。
BSC的优势与局限性
实施难度较大
需要投入大量时间和资源，并要求组织具备一定的管理基础。
对外部因素不够敏感
主要关注内部流程和学习能力，可能忽视外部环境的变化。
文化匹配度要求高
平衡计分卡的实施需要组织文化的支持，否则难以发挥效果。
04 360度反馈法
360度反馈法的定义与特点
定义
360度反馈法是一种全方位的绩效考核方 法，它通过上级、下级、同事、客户等多 个角度来评估员工的工作表现。
强调从组织的战略目标出发，将战略转化 为具体的绩效指标。
平衡性
因果关系
注重财务指标与非财务指标、长期目标与 短期目标、内部绩效与外部绩效之间的平 衡。
通过四个维度之间的因果关系，将组织的 战略目标与具体行动计划联系起来。
BSC的制定与实施
制定阶段
明确组织的战略目标，设计四个维度的绩效指标，设定指标权重和目标值。
绩效考核的常见问题
01
02
03
考核标准不明确
考核标准不明确或过于主 观，可能导致考核结果不 公正或不准确。
考核过程不透明
考核过程不透明，员工不 了解考核标准和流程，可 能导致员工对考核结果产 生质疑。
缺乏有效沟通
缺乏与员工的有效沟通， 员工不了解自己的工作表 现和改进方向，可能导致 绩效改进效果不佳。
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建立衡量作业标准的方法，并让员工理 解这些标准与衡量方法；
根据员工的工作情况和结果对照标准进 行评价。
关键事件法
由匹兹堡大学的J·C·弗兰根于四十年代末五 十年代初提出，旨在通过观察，记录下有关工作 成败的关键性事实，据此对员工进行评价 规定最“好”和最“坏”的工作标准； 在日常工作中记录并保存员工的表现； 根据保存的记录，对员工进行评价。 主要用于平时积累员工绩效信息，以及时提供反 馈；仅适合于以奖惩为目的的考核（操作类）
4. 最后对分析提炼、划分类别的结果进行列表，从 而得出一幅职务基本特性的总体画面。
关键事件举例－家电维修人员
一位顾客打来电话，说冰箱出现了不制冷 和每隔几分钟就发出一阵噪音的问题， 维修人员在出发前就诊断了引起问题的原因 然后再检查自己的卡车是否备有所需的必要零 配件 当发现自己的车上没有时，就到库存中去查找， 以保证在他第一次上门维修时就能将顾客的冰 箱修好，从而让顾客很快就能感到满意。
图尺度评价量表举例
工作评估要素 1. 工作质量 2. 生产率 3. 工作知识 4. 出勤率 5. 独立性
评价尺度
优秀 —— 良好 —— 合格 ——
优秀 —— 良好 —— 合格 ——
优秀 —— 良好 —— 合格 ——
优秀 —— 良好 —— 合格 ——
优秀 —— 良好 —— 合格 ——
有待改进 —— 差 ——
2 工作绩效有的方面存在缺陷，需要改进
差
1 工作绩效多数方面都存在缺陷，基本不
能胜任当前工作
混合标准尺度法
包含许多组概念上相容的描述句（通常是3个一 组），用来描述同一考核项目的高、中、低三 个层次。
描述句在测评量表中是随机排列的，考核者只 需指出被考核者的表现是“好于”、“相当 于”、还是“劣于”描述句中所叙述的行为即 可。
质量法
比较法
A. 排序比较法 B. 因素排序法 C. 配对比较法 D. 强制分布法
A. 排序比较法
1、评价等级最高的员工 2、仅次于最高的员工 3、 4、 5、 6、 7、
8、 9、 10、 11、 12、 13、略高于最低的员工 14、评价等级最低的员工
B. 因素排序法（分因素比较）
姓名 A B C D E F
评价中心法、素质测评法
价和适应性评价
绩效考核评价方法分类（二）
类别
方法
适用范围
比较法 排序比较法、强制分布法、配 主要用于区
对比较法、因素排序法
分雇员绩效
特性法 图尺度法*、混合标准尺度法*
行为法 关键事件法*、行为锚定等级 评价法*、行为观察评价法、 评价中心法
适用于评价 不太复杂的 工作
结果法 目标管理法*
评价符号
强制选择法
选择绩效评价因素，并对每一个因素进行 不同达成程度的描述；
在考核时，要求评价者根据被考核者的情 况选择最符合其的描述；
行为锚定评价法
责任心 主动性 协调性 纪律性
1
1
2
3
2
3
1
2
3
4
3
1
4
2
5
6
5
6
6
4
6
5
4
5
合计 7 8 11 17 21 20
C. 配对比较法
把每一位员工与其他员工一一配对，分别 进行比较。
每一次比较时，给表现好的员工记“+”， 另一个员工记“_”。
所有员工都比较完后，计算每个人“+”的 个数，“+”个数多者排名在前。
事先规定好各种情况的得分表 根据得分表计分
混合标准尺度法举例：办公室职员
序号
典型绩效表现
评价符号
1 有正常自信，通常对工作有把握， 只偶尔踌躇一下
2 工作效率欠佳，完成任务时间长， 有时不能按时完成
3 口头及书面汇报都有条理，考虑 周到，很少需要另外补充
4 工作中有些畏缩，往往不果断， 偶尔甚至对事情采取回避态度
记录关键事件的STAR法
Situation
Target
Result
Action
确定关键事件的步骤
1. 收集关于某项职务行为方面的各种事件，这些事 件一般来说都表明一项特定职务上个人的工作绩 效特别好或特别差的特征。
2. 由专家评定这些事件是否确实是“好”或“坏” 的行为。
3. 由多位任职者及相关人员将已写出的事件分别归 到一定的类别（或维度）中去。不同的维度之间 的重要性是不同的。
3. 常用的绩效评价方法
绩效考核评价方法分类（一）
类别
方法
适用范围
相对评价法 排序比较法、配对比较法、强制 主要用于确定奖
分布法
金分配等
绝对评价法 图尺度法、混合尺度法、目标管 理法、行为锚定评价法等
事实记录法 关键事件法，能力、绩效、态度 主要用于观察、
记录法，指导记录法
记录考核的事实
依据
量表测评法 问卷测评法、行为锚定评价法、 主要用于潜力评
C. 配对比较法
姓名 A
B
C
D
合计
A
＋
－
＋
2＋
B
－
－
＋
1＋
C
＋
＋
＋
3＋
D
－
－
－
0＋
D. 强制分布法
绝对评价法
特性法： 叙述法 强制选择法 作业标准法 图尺度法 混合标准尺度法
行为法： 关键事件法 行为锚定评价法 结果法： 目标管理法
作业标准法
预先确定各项作业的标准，作为绩效评 价的客观基础；
混合标准尺度法举例：办公室职员
序号
典型绩效表现
5 有时汇报得无条理、不完整，需补充 修改
6 效率基本符合要求，一般能及时完成 任务
7 敏捷、干练，总能按颇有自信，对各种 情况能迅速作出果断反应
9 汇报的内容多是有意义而有用的，结 构也较有条理，但往往需作补充报告
叙述法
在进行考核时，以文字叙述的方式说 明突出事实，包括：
用事实说明，以往工作取得了那些明显的 成果；
工作上存在的不足和缺陷是什么。
图尺度法
是采用最普遍的一种方法。它是指由 考核者根据量表，对员工每一个考核项目 的表现作出评价和记分，常用5点量表。
选择绩效评价要素/考核项目； 确定各项评价要素的权重； 限定不同绩效等级的的评价标准和分数； 直接上级根据图表对员工进行评价。
有待改进 —— 差 ——
有待改进 —— 差 ——
有待改进 —— 差 ——
有待改进 —— 差 ——
评估事实依据
（续）评分等级说明
等级 分数
评分标准
优秀 良好 合格 有待改进
5 工作所有方面的绩效都非常突出，大大 超过要求的工作标准
4 工作所有方面的绩效都比较突出，多数 超过要求的工作标准
3 工作所有方面的绩效都达到合格工作标 准要求