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《麦肯锡工作法》课件

《麦肯锡工作法》课件

总结和展望
通过本次分享，我们了解了《麦肯锡成功应用。希望这份课件能够为大家提供实用的工作方法和思维方式，开创更美好的未来！谢谢 大家！
麦肯锡工作法的五大步骤
1
问题定义
明确问题的范围和关键要素，为后续工作奠定基础。
2
数据收集
收集、整理和分析相关数据，为决策提供事实依据。
3
方案制定
基于分析结果提出解决方案，并评估各项措施的可行性。
4
实施与监控
将方案付诸行动，并持续跟踪、评估和调整。
5
结论总结
总结项目经验和教训，形成可供借鉴的经验框架。
《麦肯锡工作法》PPT课 件
嗨，大家好！欢迎来到本次分享的《麦肯锡工作法》PPT课件。在这个课件中， 我们将介绍麦肯锡工作法的核心原则、应用领域、五大步骤，以及成功案例 分析。让我们开始探索这一创新的工作方法吧！
麦肯锡工作法简介
麦肯锡工作法是一种高效管理工具，旨在协助企业解决各类挑战。它通过系 统化的方法和分析，帮助决策者做出明智的战略决策，实现持续的增长和竞 争优势。
麦肯锡工作法的核心原则
麦肯锡工作法秉持着几个核心原则：客户至上、数据驱动、团队合作和结果导向。通过遵循这些原则，我们可 以提供高质量的咨询服务，帮助客户取得成功。
麦肯锡工作法的应用领域
麦肯锡工作法广泛应用于各个行业，包括金融、制造、零售和科技等。无论 是面对业务策略、运营问题还是组织转型，麦肯锡工作法都能提供定制化的 解决方案。
麦肯锡工作法的案例分析
企业协作
通过麦肯锡工作法，我们帮助一 家企业改善内部流程，提升团队 协作和沟通效率，从而实现生产 效益的显著提升。
市场分析
麦肯锡工作法帮助一家公司深入 分析市场趋势和竞争对手，为其 制定战略规划提供了可靠的数据 支持，并取得了卓越的业绩。

麦肯锡方法 ppt课件

麦肯锡方法 ppt课件

PPT课件
13
严格的结构化 是麦肯锡的三大工作方法之一
严格的结构化是麦肯锡和三大工作方法之一，而且是解决问 题的入手点。而MECE是结构化解决问题的基本原则，其 目标是明确的，把思路理清，在避免困惑及纠缠不清的同 时，保证思考必须是完整的。结构化方法和MECE原则用于 发现问题、分析问题、解决问题和提交报告的各个过程中 。
PPT课件
19
创造假设并对假设进行检验
由于一开始就要建立假设，所以你只能依 靠较少的事实(并不需要收集所有的证据)， 而更多地是凭借自己的直觉和感性认识。利 用手边的资料，结合自己的直觉，设想最可 能的答案。
这不意味着最可能的答案一定是最正确的，但的确 是一个好的起点。
为了易于把握问题，高级管理人员要对问题进行界定，弄清 楚问题的分枝、与其他因素的联系以及可能产生的结果。 然后，剔除次要因素，把精力放在对企业有重要影响的因 素上。这样，他们就会更容易就问题和解决方案进行交流 ，从而使那些指令执行者的思路变得清晰。
PPT课件
14
严格的结构化和逻辑树
麦肯锡结构化地细分问题最常使用的工具就是“ 逻辑树”。逻辑树是将问题的所有子问题分层 罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展。逻辑 树务必是MECE 的，只有这样，你才能考虑周 全，避免混淆。
以事实为基础的含义，用麦肯锡的观点就是： 事实是用以铺就解决措施之路的砖石。
事实弥补了内在的直觉的缺乏； 事实架起了跨越可信度鸿沟的桥梁。
PPT课件
8
“实事求是” 与“以事实为基础”
十六大报告中指出：坚持党的思想路线，解放 思想、实事求是、与时俱进，是我们党坚持 先进性和增强创造力的决定性因素。
真理是在世界范围内相通的，实事求是作为一种世 界观和方法论，是经过实践检验的科学结晶。

麦肯锡完整版 ppt课件

麦肯锡完整版 ppt课件
理解您在项目中的角色可以帮助您确定哪些技能是您最需 要的，同时也意识到您在您的首个项目上取得成功的因素并不 一定是以后的项目中必须的。
*：您会听到人们谈及“三角形－P”项目， “三角形－P”指业绩中心、
PPT课件
15
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“△P” －关注绩效的员工激励流程
Purpose
图表1－5
Performance
这一节描述了一个典型项目，可以帮助您了解项目 流程和您在其中的角色。
PPT课件
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典型咨询项目流程
图表1－6
交流：为变革创造条件
1.项目 2.项目 初始期 启动期
3.设计问题解决方案
假设
材料分析 结论与报告 4.报告
5.实施
在附录B中你将看到在一个真实的项目中的各个阶段 所用到的项目文档
第一阶段
10
10
4：流程设计者及协助者
与客户是伙伴关系，“能力构建（Capability-building）”项 目是很好的例子。下页（图表1－3）显示了为支持战略实建立新 能力的例子——如依靠成本竞争转向靠服务竞争，这种情况下， 我们的角色将主要是为客户设计一个学习流程并支持实施，简单
说，赋予客户变化的能力而不仅仅是解决一个智力问题。为了实
计
8.由底向上的行动计划 • Pilots • `1000flowers’
7.由上向下 的行动计
划
• 领导力 • 创造能力 • 关注能力
• 提升学习
4.重新定义重 要工作
• 确认 • 新/旧行为
5.设计技能 培训计划
• 系统 • 结构 • 员工
6.准备好变化 • 责任 • 能力
• 各种水平
• 风格
PPT课件• 共同价值

麦肯锡卓越工作方法分享(1)PPT课件

麦肯锡卓越工作方法分享(1)PPT课件

2020/3/25
23
你的时间浪费在哪个象限了呢？
紧迫
C
A
重要
D
B
2020/3/25
24
你的时间浪费在哪个象限了呢？
A、忙乱，耗费巨大精力 B、？决定了我们的生活质量、
受教育程度、品味培养、工 作业绩等等。 C、工作效率低下 D、长此以往，一事无成
紧迫
C
A
重要
D
B
2020/3/25
25
（五）要有规律和坚持
29
解决问题之道
确定目标（界定问题）——分清事情的主次（设计分析作业）— —以事实为依据（收集资料）——动手去做（解读分析结果）
2020/3/25
30
三、关注大画面
2020/3/25
31
什么是你的终极目标-关注大画面
胸怀大局，同时又能用心潜入自己所处的角 色，实实在在地从小细节做起。
2020/3/25
10、关注工作本身，而不是业绩评定的名目，才能真正有好的表现。
2020/3/25
12
（四）麦肯锡高效工作 能力训练
1、工作秩序条理化（清理办公桌、各归各位、尽全力完 成手头工作、收好尾归好位）。
2、工作方法多样化（综合、结合、重新排列、变更、穿 插、代替、标准化）。
3、工作内容简明化（省去不必要的工作、工作顺序合理、 合并相关事项做、杂七杂八简单化、预先设定工作程序）。
效率和效能的区别
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6
（一）效率 — 效能
效率是“以正确的方式做事” 效能是“做正确的事”
--彼得 德鲁克《有效的主管》
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7
（一）效率 — 效能
试想，在一个工业企业里，员工在生产线上，按照要求生 产产品，其质量、操作行为都达到了标准，他是在正确地做事。 但是如果这个产品根本就没有买主，没有用户，这就不是在做 正确的事。这时无论他做事的方式方法多么正确，其结果都是 徒劳无益的。

麦肯锡完整版PPT幻灯片课件

麦肯锡完整版PPT幻灯片课件
这种情况下，你可能会绝大多数时间在客户处工作，与 客户方的组员一起工作并帮助他们理解麦肯锡解决问题之道 ，虽然工作的重心仍然应该是分析和解决问题，但你还要充 分运用沟通和交流的能力，来保证客户方人员在解决问题过 程中的共同承担责任、提出解决方案。
7
7
业务单元战略研究流
程——决定何处、何时
阶段一 目标
这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会 多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程 中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要 随之变化。
5
5
1：独立的问题解决者（problem solver）
相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离， 补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识 。这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。这种情况下， 往往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。
再次评估 方案并作 最终结论
对已达成的 结论制定实 施计划
实施
•确定项目的 这个设计
•挑选并培训 管理团队 •建立TOP项 目和基本预 算
•计划沟通的 日程
•建立持续的 人力资源计 划
•确定每一个 •分析目标、
TOP项目组 活动和终点
的任务
产品
•确定支持上 定最终产 案
4
4
1-A：不同项目中麦肯锡的不 同角色 项目成功的秘诀在于运用客户能够理解、赞赏并反馈的方
式解决正确的问题。因此，我们解决问题的方法、项目过程、 与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实质不 同、视客户和项目团队对问题最初的理解及对共同工作最有效 的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么，我们都用顶 级管理的眼光去看待问题，以保证我们的解决方案是最佳的， 综合的。举个例子：在一个评估销售力度的项目中，我们会先 确定客户所有的战略都是清晰的，所有项目建议都支持这些战 略。

麦肯锡工作法PPT课件

麦肯锡工作法PPT课件
14
不要想把整个海洋煮沸
• 个人的知识和能力是有限的，依靠和利用团队完成工作 是明智的选择。 • 要在有限的时间内保质保量完成工作，一定要有所选择， 找出你做事的优先次序，做得足够时就需要停下来，否则 会收效甚微，就像为得到一把盐而去煮沸整个大海一样。
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不要去重新发明轮子
• 学会借力发挥， 站在前人的肩膀上， 总是会看得更远。
19
找到自己的师傅
• 在热带丛林里，有一个向导是很有帮助的。 • 找一个资历与能力方面比自己强的指路人，时常听取他 的建议。 • 但是别老到这口井里取水。
20
运用头脑风暴
• 头脑风暴是进行战略分析的必要条件，好的头脑风暴得 益于一定程度的矛盾，矛盾有助于·激发你的思维。 • 预先准备是必须的。 • 进行成功的头脑风暴的几条准则：没有坏主意，没有不 值得回答的问题，准备好扼杀自己的提议，知道什么时候 说什么话，好记性不如烂NTS 2 做要事
3 麦肯锡建议
2
一、做正确的事
3
时间+罗盘=时间管理
效率：以正确的方式做事，是一个速度问题。正确做事强调 的是效率。
效能：做正确的事，是一个方向问题。做正确的事强调的是 效能，效能重视时间的最佳利用。
4
方法论：
• 开始时就怀有终极目标，养成理性判断规则和工作习惯, 不只着眼于某一个具体事情上的思维习惯和工作方法。 • 改变固有的不正确的行为模式和工作习惯。（最难改变） • 让事实说话。不管你最初的假设多么出色、深刻、根本， 你都必须做好准备接受事实，进行调整，回到事实上去。 • 简单而高效的工作学会聚焦。
5
解决方案：
• 如何排序？ • 是否可以合并同类项？ • 是否可以暂时将某些事情放一放？

麦肯锡七步成诗法ppt课件.ppt


关键步骤
LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF
*
工作计划的最佳做法
不要等待数据搜集完毕才开始工作 通过反复的数据分析和信息处理来加以修改、补充和改善 具体分析、明确资料来源 同项目小组成员一起检测，尝试其它假设 有序的工作– 使用80/20方法按时交付 只制定将来2至4周的详细工作计划。不要写万宝全书
*
其他方面：问题的背景情况
1.决策者 哪些是你的听众? 谁有决策权，谁会执行？
2.影响决策者的主要因素 哪些是决策者较为关心的问题？ 你如何协调各利益方的目的？
3.范围／限制 哪些因素将不被考虑
4.努力成功的标准 决策者将如何判断某解决问题的方案是否成功
5.解决问题的时间 允许多少时间解决该问题
6.所需的准确度 需要多高的准确度？
访谈准备
分享成果
访谈
最佳做法
9:30 – 9:35 9:35 – 9:45 9:45 – 11:00 11:00 – 11:10 11:10 – 12:40 12:40 – 13:15 13:15 – 14:30 14:30 – 15:00 15:00 – 15:45 15:45 – 16:15
LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF
资料来源阐明了可能的数据来源，用于分析 搜集数据 确定方法
职责分明， 谁获取数据，谁进行分析 确定谁帮助收集数据和谁进行分析 确定时间及工作安排
最终成果是由分析而得出的结论 画简明图表 写概括性文字
问题
分析工作
资料来源
负责人／时间
最终成果
一个假设是对议题的可能的解决方法，它必须由一定理由作为支撑 列出所有假设，利用 行业内人员想法 自己的想法 同事的想法 和项目小组成员讨论 修改假设 重新调整，分清轻重缓急

麦肯锡工作法PPT演示课件


解决办放：广泛收集信息和数据，让事实说 话，最好是让别人澄清事实。
正是对事实的梳理和回归，让人们对什 么是正确的事有了更清晰地认识。
11
做正确的事，正确地做事
麦肯锡10种有效的工作方法
1、搞清楚工作的目标与要求(5W1H)； 2、懂得拒绝别人，不让额外的要求扰乱自己的工作进度； 3、主动提醒上司排定工作优先顺序；
关注目标与关注活动
一般人的选择
正确地办事 解决问题 维持手段 遵循义务 降低成本
高效人士的选择
办正确的事 有创意的选择 优化手段 求得结果 增加利润
6
做正确的事，正确地做事
首先找出什么是正确的事
如果还不知道“正确地道路”（正确地事） 在哪里，最起码先停下自己手头的工作，不要 在错误的道路上越走越远。
25
麦肯锡工作方法：
依据事务的重要程度来行事
今天“必须”做的事（很紧迫的事）； 今天“应该”做的事（有点紧迫的事） ； 今天“可以”做的事（26 不紧迫的事） 。
为什么总被工作牵着走
1、工作缺乏计划 2、优柔寡断，唯唯诺诺 3、工作杂乱无章 4、不会利用零粹时间 5、毫无效率的机械工作 6、控制不住情绪
12
做正确的事，正确地做事
6、有效地过滤邮件（报告、琐碎的工作），让自 己的注意力集中在最重要的信息上； 7、报告内容尽可能精简，节省自己的时间并增加 对方的响应机会；
利用最小的空间、最少的文字，传递最多最重要的信 息。
每一报告控制在8～12句范围内；超过20字换行；超过 三行必须空行。
8、当没有沟通时，不要浪费时间想要改变；
抓住关键信息，摒弃无关和不重要的信 息。
农夫的怀表
9
做正确的事，正确地做事

《麦肯锡方法》PPT演示课件

A.找到真正的问题 病人会描述自己的症状，甚至会给自己下结论，但医生不会依靠 病人自己对自己所进行的诊断。企业客户对自己的诊断往往不比医 生的病人强。 搞清楚交给你的问题是不是真正的问题的方法就是更深入的挖掘， 收集事实，问问题。一般用不了多久，你就能搞清楚自己走的方向 对不对。 当你确信自己是在为一个错误的问题伤脑筋的时候，你应该对你 的客户说：“你让我去了解X问题，但真正对您的业绩有影响的是Y 问题。如果你想的话，我们可以现在就解决X问题，不过我认为把精 力放在对Y问题的解决上更符合我们的利益。”客户即可以接受你的 建议，也可以让你继续处理原来的问题，但你已经尽到了根据客户 的最佳利益行事的责任。
11
1.建立解决方案
检验最初假设
在你带着解决问题的地图上路之前，检验一下它。考虑到你对这 个行业和你的客户或公司的了解，这是不是你所可能设计的最佳的 假设？你是不是已经把所有的问题都想到了？你是不是已经考虑到 了关于这个问题的所有关键驱动因素？你的建议方案是不是都是可 行的、可证明的？
12
2.如何处理每一个问题
麦肯锡方法
1
前言
本书作者是原麦肯锡分析专家，在总结自己多年的一线工作经验 和大量采访了过去与现在的麦肯锡咨询顾问的基础上撰写了本书。
本书披露了麦肯锡小心守护的一系列分析问题的技巧，提供了使 大家能象麦肯锡顾问一样思考的工具，并从中了解到麦肯锡的一些 内在秘诀。 希望这些知识能为大家在今后的工作中提供帮助。
7
1.建立解决方案
假定你的团队还提出了一些并不适合主要内容的想法，如果忽略 这些，则对你的客户不利，那么你可以把这些想法归入“其他事项” 中。
但是，一定避免把“其他事项”放在你的方案的最高层，这样看 起来会不伦不类。

麦肯锡方法(PPT梳理版)


3. 80/20和其他一些重要规则
E. 先摘好摘的果子
有时候，在解决问题的过程中产生的机会会让你轻易获胜，会立 刻有所改善，甚至会在整个问题解决之前就出现这种情况。抓住这 些机会。它们为你和你的团队创造了小的胜利。这会鼓舞士气，通 过向任何有可能正在关注这件事的人展示你的见识和认真，可以给 你带来额外的信誉。
2.如何处理每一个问题
F. 有时候你必须让解决方案来找你
麦肯锡解决问题的规则也有例外。不可能每一次你都能够建立最 初的假设。有一些时候，客户会不知道问题究竟是什么，他们只知 道存在问题。有一些时候，你的项目的范围太大或者是太模糊，从 最初的假设入手就毫无意义。还有一些时候，你会开拓一个新的领 域，而你的经历中没有什么内容会有助于解决方案。千万不要惶恐！ 只要你把事实收集起来进行自己的分析，解决方案就会自己找上门 来。
不要以为只要不去看，那些令人讨厌的事实就不存在，事实是不 会烟消云散的。 你必须不怕事实，要捕捉事实，利用事实。
1.建立解决方案
B.严格的结构化
解决商业问题的时候，要把你的思路理清楚，在避免困惑及 纠缠不清的时候，你的思考还必须是完整的。 MECE(读作“me-see”)，代表“相互独立，完全穷尽” MECE从你的解决方案的最高层次开始列出你必须要解决的问 题的各项组成内容，当你已经确定以后，仔细琢磨，是不是每一项 内容都是独立的，可清楚划分的？如果是，你的内容清单就是“相 互独立的”；是不是这个问题的每一个方面都出自所列内容的一项 （而且是唯一的一项），是不是把一切都想到了？如果是，你所列 的内容就是“完全穷尽的”
1.建立解决方案
假定你的团队还提出了一些并不适合主要内容的想法，如果忽略 这些，则对你的客户不利，那么你可以把这些想法归入“其他事项” 中。
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课件
C 目录
精英上司 的习惯
课件
精英上司的习惯
领导有三种责任
第一、给部下自信，让部下拥有荣誉感。 第二、约束部下的行为规范，提高部下的 道德水平。 第三、让部下成长为拥有使命感的人。
课件
精英上司的习惯
习惯1、认可！共鸣！激励！
对于上司来说，重要的工作之一就是激发出部下的能力，让部下充分发挥自己的 能力，上司才能取得更大的成果。 优秀上司的三个共同点: 1、认可部下。 2、与不下产生共鸣。 3、激励不下。 想最大限度的激发出部下的潜力，最好的方法就是认可部下。找出部下的优点与 部下产生共鸣，才能真正的激发部下。
习惯4：以“事实为基础”提出“假设”
案例：A\B两人对某餐饮连锁企业进行调研，结 论对比如下： A：平时空荡荡的，但周六的时候人就会变得很 多。人均消费也是周六比较高。 B：平时各店的客流量平均为200人，周六时增加 1.6倍，人均消费也增长到1.3倍。进行分析后发 现，周六全家一起开车来的顾客更多。 方法：先说“事实”再由此导出“假设”
课件
目录/Contents
01
解决问题的流程
02
精英的工作习惯——解决问题的习惯
03
精英部下的习惯
04
抓住顾客心理习惯
05
精英上司的习惯
课件
解决问题的流程
掌握真正的问题
收集情报
验证假设
实行解决办法
1
2
3
4
5
6
7
对问题进行整理
提出假设
思考解决办法
在解决问题的流程中，有两点特别重要；首先就是要准确发生的问题，并对其进行分 析、其次要尽可能快速的解决问题。如果连发生的问题都搞错，那么不管提出怎样的 解决方法都是毫无意义的。在整个过程中，蕴含着许多非常重要的“习惯”，就是这 些简单的习惯，构成了一条高质高效的连接两点的最短路程。本课程将以麦肯锡精英 的现身说法，告诉你兼顾效率与成果的工作技巧。
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精英的工作习惯——解决问题的习惯
习惯4：在“下雨”之前，准备“伞”
空
事实 现在状况
天空中都是乌云
雨
解释 具体的意义
随时可能下雨
伞
行动 实际的解决办法
被淋湿就麻烦了
随时可能下雨
被淋湿就麻烦了
带伞出门
总结：事实、解释、解决办法，必须环环相扣。 实际情况不等人，提前做好应对一切风险的准备。
课件
精英的工作习惯——解决问题的习惯
共同点可以消除双方之间的隔阂，工作效率低的人，不善于打探对方的底细， 他们总是无法拉近自己与对方的距离，所以无法了解对方真实的意图。反之， 工作效率高的人，则能够很快地拉近与对方之间的距离。
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抓住顾客心理习惯
习惯3 ：选择对方容易说出心里话的“场所”
选择一个合适的场合，仔细倾听对方的谈话，所谓倾听就是将自己的主张和意图放 在一旁，专心倾听对方的讲述，在倾听的过程中思考对方的真正需求是什么。 如对方说“员工的积极性不高，想提高员工的积极性。” 这时你倾听之后就需要提出几个问题： 1.“工作热情不高的原因是什么？ 2.上司和下属之间的关系怎么样？ 3.工作的内容是什么？” “上司缺乏和下属交流的能力”，导致年轻员工工作热情不高。这样对方所说的工 作热情不高并不是真正的原因，领导与下属之间缺乏沟通才是真正的问题。
习惯4、毫不犹豫的布置任务
工作能力强的人还有另外一个问题就 是“没有人可以委任”。因为他们坚 信“自己做起来比较快”，而不愿将 工作安排给部下，结果自己承受着超 出想象的负担，导致工作效率越来越 差。
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精英上司的习惯
习惯5、明确会议的目的与目标状态
身为上司必须懂得设计会议，所谓设计就是按照计划，在合适的时间，召开必要 的会议。开会前首先应该弄清楚会议属于哪一种，并且在会议前和会议中，时刻 明确会议的目的和目标状态。
习惯9：建立“紧急度”和“重要度”的模型 重要
重要不紧急
重要且紧急
不重要不紧急 不重要紧急
课件
C 目录
精英部下 的习惯
课件
精英部下的习惯
习惯1：保持“PMA”
方法：PMA（Positive Mental Attitude）保持 积极向上的工作态度 部下与上司交流基本就是“认真服从”，的工作 品质和效率都会得到提高。对上司尊敬、认真服 从，是优秀员工的特质。只为成功找方法，不为 失败找理由，把全部精力都集中到工作成果上。 “真诚、正直、明朗的人”是无敌的。耍小聪明 或旁门左道者，不会取得真正的成功。
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精英上司的习惯
习惯3、与部下交流，消除困惑
优秀的人被提拔为上司后，经常会面临 的一个问题就是“没有人可以商谈”。 越是工作能力强，高质高效的人，越是 拥有强烈的责任感和自尊心，当他们遇 到问题和困难时却不愿找别人商谈，而 是独自承受。这样就很容易导致整个团 队的工作进展缓慢。
课件
精英上司的习惯
课件
精英的工作习惯——解决问题的习惯
习惯8：分清“重视效率”还是“重视思考”
方法： 应该追求的效率：花费时间也毫无意义，越快做完越提高生产效率的工作。 应该花时间的时候不要吝啬，用在“从零开始”的思考上。
总结： 经常思考自己现在所做的工作，是应该“重视效率”还是“重视思考”
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精英的工作习惯——解决问题的习惯
如，这项事业今后还有没有继续的必要？从这样的角度来进行思考 总结：做好工作的第一步，把握问题究竟是“什么”
用从零开始的思考方法接近问题的本质。
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精英的工作习惯——解决问题的习惯
习惯2：用“鹰眼”进行分析找出最佳的解决方法—— 看问题更加全面
案例：我周日早晨起不来，结果晚上睡不着，周一早晨睡过头，上班迟到。
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精英部下的习惯
习惯2：用“只占用您1分钟可以吗？” 作为开头
案例：部长，明天下午两点有时间吗？ 被拒绝的原因：1、你凭什么安排我的时间啊？
2、没有明确占用的时间长短？ 3、没有说出问题是什么？ 方法：部长，关于***的事，我可以占用您1分钟 的时间吗？ 上下级之间的重要沟通：报、联、商，若不能有 效的沟通，会影响工作进度。
如何才能顺利起床？
错误：定个闹钟！什么啊，我周末也和平时一样起床呢。（自我视点）
做法：“俯瞰视点”而非“自我视点”。
俯瞰视点：自己的视点、对方的视点、第三方视点。
如，你周五都是怎么过的？ 工作干的开心吗？
身体情况如何？
公司同事都怎么想？
练习：经常检查自己是否在用自我视点看问题。不断对自己的判断进行提问。 为什么不选择飞机，而是新干线？
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C 目录
解决问题 的习惯
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精英的工作习惯——解决问题的习惯
习惯1：保持“从零开始”
案例：某公司**事业连续2年出现赤字，找不到挽回的方法，问题究竟出在哪里？ 错误：思考“如何将**事业变成黑字”的方法，并不是最好的解决办法。因为这
种方法不是“从零开始” 正确：“从零开始”的思考方法，要考虑什么才是真正的问题。
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抓住顾客 心理习惯
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抓住顾客心理习惯
习惯1 ：将自己的主张放在疑问里
案例：白色的杯子卖不动，该怎么办呢？
方法：引导客户自己找到答案—— 贵公司坚持生产白色杯子很了不起，市场的反馈如何？ 顾客喜好用什么颜色的杯子？ 现在销量最好的是哪一款？ 如果您是顾客的话，想要什么样的杯子？ 您吃饭的时候经常喝什么？喝东西的时候使用什么容器？
为了提高工作效率，必须准确掌握客户的意图，但探寻客户的真实意图并不容易， 客户可能不善于说出自己的真实想法，不懂得如何进行说明，甚至还有很多不知道 自己究竟想要什么。
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抓住顾客心理习惯
习惯2 ：诱导对方自己找出共同点
方法：创造出一个让双方都能互相寻找共同点的状况才是关键 1、制作“个人简介”的卡片：自我介绍、工作经历、兴趣等 2、“我准备了个人的一些介绍，有时间的话请看一下” 3、引导对方说出彼此的共同点
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精英部下的习惯
习惯3：工作过程中与上司进行确认
案例：调查金融机构的现状与动向 1、当场确认工作的目的性和期限。 2、第二天和上司确认从什么方向开始调 查，建立调查计划。
方法：接到任务，必须和上司确定以下三点： 1、这份工作的期限。 2、工作的意图和方向性。 3、要求的品质。
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精英部下的习惯
会议分为4种:1、报告； 2、评审（工作进展情况、人事考察，等等）； 3、为寻找灵感而召开的会议； 4、提高团队的凝聚力。
使会议有意义的3个要素:会议目的、目标状态、参加会议的原因。
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谢谢观看
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精英的工作习惯——解决问题的习惯
习惯3：学会“批判思考”——更易看清问题的本质
案例：想要改善与恋人之间的关系，自己难以做出分手的决定。 方法：第一步，逻辑思考法，针对当前面对的问题以及自己提出的假设，
仔细的思考“原因是什么，结果将会如何”。 第二步，（更深入的思考）批判思考的方法。为什么？真正的问题是什么？ 有没有更好的解决办法？不断的提问，可以逼近事情本质。 总结：不断的问自己为什么。 进行批判思考，分析原因与结果
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精英上司的习惯
习惯2、让部下提出“假设”
仅仅对部下认可是不够的，为避免部下在工作中碰壁，适时地训斥也是必要的。 但训斥与愤怒是不同的，愤怒知识单纯的发泄自己的感情，训斥则是希望对方能 够做出改善。
训斥时的3个铁则； 1、控制情绪。 2、不要当着他人的面训斥部下。 3、让部下建立假设，思考具体的工作方法。
麦肯锡工作法
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引言
行动创造结果，想创造比以往更好的工 作成果，首先要改变行动，并且让它成为习 惯。两点之间直线最短，但是并不意味着任 何时候都应该直线前行。比如从空中看，尽 管河流的形状蜿蜒曲折，但这却是将河水从 上游运到河口的最短距离。登山亦是如此， 从山麓到山顶的过程不可能是一条直线，而 是要根据斜坡的角度、岩石的形状，以及天 气等诸多因素，来选择一条迂回前行的道路， 这才是最有效的登山方法。在保证品质与效 率的前提下，将这两点以最短的距离连接起 来就是精英的工作。为了连接两点，需要一 个严密的过程和清晰的流程。