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掌握辨别客户需求的销售话术随着市场竞争的日益激烈，销售者们需要更加灵活和善于倾听客户的需求。
辨别客户需求是销售的关键环节之一，能够为销售者提供宝贵的机会来定制产品或服务，满足客户的期望。
在这篇文章中，我将介绍一些掌握辨别客户需求的销售话术。
首先，与客户建立联系是成功辨别客户需求的第一步。
在初次接触客户时，使用友好而专业的方式与其交谈，展示出自己的专业素养和对客户问题的关注。
适当的问候和热情的态度都是建立良好关系的利器。
例如，你可以说：“您好！是否有什么我可以帮助您的？”或者：“很高兴认识您，请问您对我们的产品有什么特别的需求吗？”这样的话术可以让客户感受到你的关注和诚意。
其次，学会倾听是辨别客户需求的关键。
要成为一名出色的销售人员，必须善于倾听并理解客户的问题和需求。
给予客户足够的时间和空间，不要在他们说话时打断或者表现得不耐烦。
通过倾听客户说话，你可以了解到客户的关注点和需要解决的问题。
在倾听的过程中，你可以使用一些回馈性的话术来表达对客户说话的认同和理解，例如：“是的，我完全理解您的担忧。
”或者：“我确实明白您所说的问题，并将尽力为您提供解决方案。
”这样的话术可以巧妙地传达你对客户的关注和理解。
第三，善于提问是辨别客户需求的重要技巧。
通过提问，你可以更深入地了解客户的需求，找到他们真正关心的问题，并提供更加个性化的解决方案。
合适的提问可以启发客户思考，并激发他们提供更多有用的信息。
例如，你可以问：“您在选择产品时最看重的是什么因素？”或者：“您认为现有的解决方案是否满足了您的期望？”这样的提问可以引导客户表达出他们的需求和期望，为你提供更多线索。
最后，记得不断总结和复述客户的需求。
在交流的过程中，通过总结客户所说的话，并复述客户的需求，可以确保你正确地理解了客户的问题，并展示给客户你对他们需求的关注。
例如，你可以说：“如果我理解得正确的话，您的主要问题是……”或者：“根据您所说的需求，我们可以提供以下解决方案……”这样的总结和复述可以巩固你对客户需求的理解，并获得客户的认同。
标题：大客户管理制度（成功手册）一、引言随着市场竞争的日益激烈，大客户已成为企业生存和发展的重要资源。
为了更好地管理和服务大客户，提高客户满意度和忠诚度，本手册详细阐述了大客户管理制度，旨在为我国企业提供一套科学、系统、实用的大客户管理方法。
二、大客户定义及分类1.大客户定义：大客户是指对企业销售额、利润贡献、品牌影响力等方面具有重要意义的客户。
大客户通常具有以下特点：购买力强、需求量大、合作周期长、对企业发展具有战略意义。
2.大客户分类：根据企业所在行业、产品特点及客户需求，将大客户分为以下几类：（1）行业大客户：指在某一行业内具有领导地位、对企业产品有较高依赖度的客户。
（2）区域大客户：指在某一区域内具有较高市场份额、对企业产品有较大需求的客户。
（3）潜力大客户：指目前规模尚小，但发展迅速、市场前景广阔的客户。
三、大客户识别与筛选1.大客户识别：企业应通过市场调研、数据分析等手段，识别出具有大客户潜力的目标客户。
2.大客户筛选：根据企业发展战略、产品特点和大客户分类，筛选出符合企业需求的大客户。
四、大客户开发与管理1.大客户开发策略：（1）了解大客户需求：通过市场调研、客户访谈等方式，深入了解大客户的需求和痛点。
（2）制定个性化方案：根据大客户需求，制定针对性强的产品和服务方案。
（3）建立良好关系：与大客户保持密切沟通，建立长期、稳定的合作关系。
2.大客户管理策略：（1）客户分级管理：根据大客户对企业贡献程度，将大客户分为不同等级，实施差异化服务。
（2）客户关怀：定期开展客户关怀活动，提高客户满意度和忠诚度。
（3）客户满意度调查：定期进行客户满意度调查，了解客户需求和意见，及时改进服务。
五、大客户维护与拓展1.大客户维护：（1）定期回访：定期与大客户进行沟通，了解客户需求和满意度，及时解决问题。
（2）客户培训：为大客户提供产品使用、维护等方面的培训，提高客户满意度。
（3）售后服务：提供优质的售后服务，确保大客户在使用产品过程中无后顾之忧。
销售话术中的客户需求识别技巧在销售过程中，客户需求的识别是非常重要的一环。
只有准确把握客户的需求，才能够提供有针对性的产品或服务，进而满足客户的期望，促使销售的成功。
然而，客户需求的识别并不简单，需要销售人员具备一定的技巧和方法。
本文将介绍一些在销售话术中使用的客户需求识别技巧，帮助销售人员更好地理解客户的需求，提供更好的销售服务。
1. 倾听和观察在销售过程中，倾听和观察是最基本的客户需求识别技巧。
通过倾听客户的言辞、语气和表情，以及观察客户的行为和动作，销售人员可以获得很多有关客户需求的信息。
例如，如果客户表达了对某个特定功能的需求，销售人员可以通过倾听来了解客户对该功能的重要性以及之前的使用体验。
观察客户的反应和动作还可以提供一些隐含的需求信息，例如客户表现出对某个产品的好奇，或者对某个价格的犹豫等。
2. 问开放性问题在与客户沟通时，使用开放性问题是一个很好的客户需求识别技巧。
开放性问题不仅可以激发客户的思考，也能够获得更多的信息。
与封闭性问题不同，开放性问题需要客户进行详细的回答，从而提供更多的细节和深层次的需求信息。
例如，一个封闭性问题是“您对产品A是否感兴趣？”，而一个开放性问题则是“请告诉我您对产品A的看法和期望。
”通过问开放性问题，销售人员可以更全面地了解客户的需求，为之后的销售过程提供更精准的解决方案。
3. 利用同行评价在市场竞争激烈的情况下，客户通常会在选择产品或服务之前进行比较和评估。
这就给了销售人员一个机会，通过利用客户对同行产品的评价，来了解客户的需求和偏好。
销售人员可以在客户面前表达对竞争产品的理解和欣赏之处，并请客户分享其对竞争产品的看法。
通过了解客户对竞争产品的好坏之处，销售人员可以更准确地识别客户的需求，为其推荐最适合的产品或解决方案。
4. 挖掘隐含需求有时客户并不总是能够清晰地表达出自己的需求，因此销售人员要善于挖掘隐含需求。
这需要销售人员先理解客户的业务和行业背景，进而将其用于识别和解决客户的隐含需求。
开发大客户的10个技巧顾客价值的2/8分化现象几乎成了市场中的铁律，对于企业来说，大客户的贡献率甚至超过总利润的50％，在某些行业里，这一比例会更高。
因此，开发大客户资源成了企业利润的主要保障与突破口.本文中谈到的大客户不是消费额度大的个人客户，而是大额消费的组织客户，如采购商、渠道商、集团客户等。
下面笔者根据多年市场实操经验，总结出10条大客户开发技巧。
1、充足的客户拜访准备现在很多业务员一旦发现目标客户，马上就抄起电话联系或转头就带上资料登门陌拜，这样很可能因为准备不充分而被客户所拒绝，浪费了宝贵的客户资源。
正确的做法是：在给客户打第一个电话前或登门拜访前,尽可能多的了解大客户的各种信息，尤其是他们的需求信息，还要想好对方可能提出的问题、可能发生争议的焦点、让步的底线等，准备的越充分，成功的几率越高。
另外，建议接洽陌生客户前先通过电话等渠道来摸底与初步沟通，这样可以大大提高工作效率.2、成为你所销售产品的专家大客户不同于一般顾客，其专业性要求很高，因此，业务人员对所推销的产品是否够了解，是否够专业，是否能给客户以信心，就成了成交的关键因素.我们都很容易接受某一方面专家的建议，对专业人士的话也更容易相信,所以，做一个你所销售产品的专家，对促成业务非常有帮助，反之，连你自己都不了解自己的产品，客户怎么会放心购买呢。
3、为客户创造价值假设客户需要的商品只有你的企业能提供，那还需要业务人员吗？还需要我们去开发客户吗?当然不需要,那时客户自然就挤破头来找你合作了了，因为你为客户提供的价值是独一无二的，就像微软一样，我们几乎别无选择，因此，很少见到微软去推销他们的操作系统。
但能像微软一样的企业并不多，我们也不必苛求独一无二的价值，只要以商品为载体，我们能为客户提供更多些的价值，大客户就好谈了。
而且，也只有有价值的合作才能持久，不要以为达成初步合作或抓住了一个关键负责人就可以长久的拥有这个大客户,想长期合作的唯一方式就是为大客户的组织不断创造价值，当你对于大客户组织来说是有价值的，重要的，甚至是不可替代的，那么即使你不去维护关键的负责人,也可以长期拥有该大客户。
一、引言本制度旨在明确大客户管理流程，确保公司对大客户的关注和投入能够获得最大的回报。
大客户作为公司的重要资产，对于公司的长期发展具有重要意义。
通过建立完善的大客户管理制度，公司将能够更好地满足大客户的需求，提高客户满意度，同时增加销售收入和市场份额。
二、大客户定义及标准1. 大客户是指公司的主要客户群体，具有以下特点：a) 订单量大，为公司带来较大的销售收入；b) 具有长期合作潜力，能够为公司带来持续的增长机会；c) 对公司的产品或服务有特殊需求，需要定制化解决方案。
2. 大客户的标准根据公司的业务发展和市场变化进行动态调整。
一般来说，大客户应至少满足以下条件之一：a) 近一年内与公司签订的合同金额超过XXX万元；b) 在公司业务领域具有较高的市场占有率和品牌知名度；c) 有较强的购买力和需求，能够为公司带来较大的商业机会。
1. 识别与开发大客户a) 市场部门负责收集客户信息，了解客户需求，识别潜在的大客户；b) 业务部门负责与潜在大客户进行沟通，了解其需求和购买意向，制定销售策略；c) 高级管理层负责对潜在大客户进行评估，审批销售策略，并指定专人负责跟进。
2. 建立客户关系a) 业务部门应与大客户建立长期、稳定的合作关系，了解大客户的业务需求和购买习惯；b) 业务部门应定期对大客户的满意度进行调查，收集客户反馈，及时解决客户问题；c) 高级管理层应定期组织与大客户的会面，沟通合作进展和未来合作计划。
3. 深化合作关系a) 业务部门应根据大客户的业务需求和购买意向，制定个性化的销售方案；b) 业务部门应加强与大客户的沟通，了解其市场变化和竞争态势，及时调整销售策略；c) 高级管理层应关注大客户的业务发展动态和市场趋势，为公司业务发展提供战略指导。
4. 扩大合作领域a) 业务部门应积极拓展与大客户的合作领域，寻找新的合作机会；b) 业务部门应与大客户共同探讨未来的合作模式和创新方向；c) 高级管理层应推动公司与大客户的全面合作，实现双方共同发展。
什么样的客户才是我们需要的大客户？在实际操作中,我们通过什么方法鉴定、筛选大客户？我们很多经理人都知道——满意的顾客平均只会告诉三个人自己的美好经验;但不满意的顾客平均会告诉十个人这个不好的经验,而且13%的人会将自己的不满经验告诉其他20个人,也就是说会有11.3个人听说。
谭小芳老师认为,在今天这个网络的时代,这个数字恐怕至少要再乘以一百倍了。
据美国著名学者雷奇汉的研究:如果企业能使“客户跳槽率”降低1％,企业利润就会翻一番;国际某著名保险公司通过分析和计算也发现,常客率增加1％,销售人员的年收入可增加20％。
那么,什么样的客户才是我们需要的大客户？是销售额高的？是毛利率高的？是资金势力雄厚的？还是经营场地面积大的客户是我们的大客户？我想这里没有一个标准来判断。
因为虽然销售额很高,而毛利率很低,这不是我们所需要的大客户。
我们把精力集中到他们那,只能赚到微薄的利润,甚至有一天他一翻脸,转投竞品处,同样是你的强劲对手。
同样,毛利率高,但销售额低也不算是,那么面积大,资金实力雄厚也不能完全是我的大客户。
谭老师表示,在实际操作中,我们时常通过以下几种方法来鉴定、筛选大客户:1、具有先进经营理念2、具有良好财务信誉3、销售份额占大部份额的客户。
4、能提供较高毛利的客户。
这些客户是我们要重点关注的对象,也同样是我们要集中精力要服务好的客户。
在此我不得不提醒一下,大客户不是一成不变。
今年是我们的大客户不代明年还是我们的大客户,小的客户可以通过扶持让其变成我们的大客户。
另外,大客户对企业的销售额和利润的大小起着决定性的作用。
根据美国营销学者赖克海德和萨瑟的理论,一个公司如果将其顾客流失率降低5%,利润就能增加25%至85%。
也正如呆伯特法则（80/20法则）所说,20%的大客户为企业带来了80%的利润。
既然是20%的大客户实现了80%的销售额,说明大客户的潜量与能力,这其实也是客户中的“意见领袖”,他们具有一定的号召力、影响力,因此,营销人员要资源聚焦,时间聚焦,把工作重点向这些大客户身上倾斜,通过重点发力,实现核聚效应,同时,也要促使客户之间的向上转化,比如,如果把客户分为核心客户、重点客户、一般客户,我们要努力让一般客户向重点客户转化,重点客户向核心客户转化。
集团大客户管理制度一、背景及目的随着企业的不断发展壮大，大客户管理成为了企业发展和业绩增长的关键因素之一。
为了更好地管理大客户资源，提高大客户的满意度和忠诚度，集团制定了大客户管理制度。
本制度的目的是建立规范的大客户管理流程，明确大客户管理的责任和权力，确保集团与大客户之间的长期合作和共赢。
二、大客户定义大客户是指对企业经济效益具有重要影响，有较高购买力和较大潜力的客户。
大客户的界定可以基于以下几个方面：1. 购买金额：购买金额超过一定限额（如100万元）的客户可以被定义为大客户。
2. 贡献利润：对企业贡献利润超过一定比例（如10%）的客户可以被定义为大客户。
3. 发展潜力：对企业未来发展具有重要影响，有较大发展潜力的客户可以被定义为大客户。
三、大客户管理流程1. 大客户发现与识别：集团将通过市场调研、销售数据分析等方式，发现和识别潜在的大客户。
大客户经理、销售团队、客户服务团队等都有义务进行大客户发现与识别工作。
例子：通过市场调研，集团发现某地区某行业的一家公司在近期计划扩大业务规模，预计会对集团的产品有较大需求。
该公司符合大客户的定义，被识别为一个潜在的大客户。
2. 大客户分级：将已发现和识别的大客户进行分级，根据其对企业的贡献程度和发展潜力进行评估，将其划分为A级、B级、C级等不同级别。
例子：根据对潜在大客户的分析，集团将其分为A级大客户。
这些大客户对企业的贡献程度高且具有较大的发展潜力。
3. 大客户管理计划制定：针对不同级别的大客户，制定相应的管理计划。
管理计划应包括目标设定、资源分配、销售策略、客户服务等内容。
例子：对于A级大客户，集团制定了详细的管理计划。
目标是在三年内将其作为战略合作伙伴，通过专业化的销售策略和个性化的客户服务，提高客户满意度和忠诚度。
4. 大客户管理执行：按照制定的管理计划，组织销售团队、客户服务团队等单位共同执行大客户管理工作。
包括达成销售目标、定期拜访客户、解决客户问题、维护关系等。
大客户销售策略与技巧大客户（又被称为重点客户、主要客户、关键客户、优质客户等）有两方面的含义，其一指客户范围大，客户不仅包括普通的消费者，还包括企业的分销商、经销商、批发商和代理商；其二指客户的价值大小，不同的客户对企业的利润贡献差异很大，20%的大客户贡献了企业80%的利润，因此，企业必须要高度重视高价值客户以及具有高价值潜力的客户。
在销售的活动中，要区分“营销”和“销售”两个概念。
营销是由内向外的一个过程，它的核心是消费，一切以消费者的需求为导向而展开的；销售时由内向外的过程，以商品为重点，它以商品的实际销售来衡量业绩的一个指标。
销售是营销的一部分。
在大客户的销售过程中，我们主要强调的是如何把商品销售出去，这个过程是需要用到各种不同的策略和技巧的。
在销售之前，我们要先了解几个对未来销售具有影响力的词语，分别是：满意、满意度和忠诚度。
客户对我们产品表示满意不代表他就是我们的忠诚客户。
满意是一种状态，或是感觉，即需求得到满足的状态。
满意度即满意的程度。
忠诚度是一种行为，它是对产品和服务具有持续购买的意愿和行为，可以带来转介绍，而且具有对其他产品的排他性行为。
满意度=期望值（理想产品）—体验（实际产品）一、大客户销售认知1.1客户细分的攻守模型在寻找客户的过程中，我们要不断对潜在客户进行细分，以寻求最好的客户，以便在发展、维护的过程中更加容易把控。
不同类型的客户要采取不同的攻守方式。
如要打开新市场，对新的客户要采用进攻的方式；对于客户的采购能力强，而且购买我们产品的数量占据多数的时候，要采取防守的方式，以防客户流失；对于采购能力强，但是产品数量占据份额低的客户要采取维持，或是进行不断的筛选；像对于采购能力差，而且产品份额只占少数的客户可以选择放弃，以免这样的客户侵扰我们的开发维护其他客户的时间。
攻和守要考虑到客户的采购能力和产品所占据的客户份额，在考虑客户为出发点的时候也维持产品的销售指标。
1.2大客户销售的资源分配一个企业资源是有限的，但是客户是无限的，如何在有限的资源下取得更加假设在资源配额上有10，那么在不同的时期所花费的时间，人力和财力是不同的。
销售话术中如何识别客户需求随着市场的竞争日趋激烈，销售人员的角色变得越来越重要。
他们不仅需要掌握产品知识，还需要熟练应用销售话术来与客户进行沟通。
然而，销售话术并不只是机械地背诵一些模板，更重要的是要能够识别客户的需求。
只有了解客户的需求，才能提供符合他们期待的解决方案，从而提高销售成功率。
那么，在销售话术中如何准确识别客户需求呢？首先，聆听是非常关键的。
在与客户交流时，要心无旁骛地专注倾听。
不要急于打断客户，给他们充分表达自己的机会。
通过聆听客户的陈述和问题，可以了解他们的需求和关注点。
在聆听过程中，还要仔细观察客户的肢体语言和表情，这些也能给出一些线索。
其次，主动提问是激发客户需求的好方法。
通过恰当的提问，可以引导客户深入思考和表达他们的需求。
例如，可以问一些开放性的问题，让客户详细描述他们遇到的问题或痛点。
还可以问一些反问型的问题，让客户回答是否希望改变现状或达到某个目标。
通过这些提问，可以激发客户内心真实的需求。
此外，观察客户的行为表现也是识别客户需求的重要方法。
客户在购买决策过程中的行为和反应都能体现他们的需求。
例如，当客户对某个产品或服务表达出浓厚的兴趣和好奇时，说明他们可能有相关的需求。
当客户展示出对特定功能或解决方案的追求时，也能揭示出他们对此的需求。
此外，客户给予的直接反馈是非常有价值的。
在交流的过程中，客户通常会给出一些明确的意见、建议或要求，这些直接反馈往往包含了他们的需求。
销售人员要善于捕捉并分析这些信息，以便更准确地理解客户的需求。
同时，客户的反馈还可以帮助销售人员判断自己的销售话术是否得当，是否成功地引导了客户的思考。
最后，与客户建立良好的关系是非常重要的。
只有与客户建立起互信和合作的关系，客户才会更愿意坦诚地表达自己的需求。
通过与客户的长期合作，销售人员可以更深入地了解客户，进一步洞悉他们的需求。
建立关系还可以使销售人员成为客户信赖的顾问，从而更容易获取客户的需求信息。
Forum学术论坛 2012年10月239组织市场大客户识别方法研究①武汉科技大学管理学院市场营销系 成韵 刘勇摘 要：组织市场是一个广大且富裕的市场，组织市场的大客户对提高企业销售额和利润、建立长期稳定合作关系发挥着重要作用。
作者基于作业成本理论、企业战略协同理论和组织购买行为理论，提出三种组织大客户的识别方法：鲸鱼曲线识别法，企业间战略协同关系和短期利润二维识别法，和组织客户购买行为识别法，期望对企业识别和发展组织大客户献计献策。
关键词：组织市场大客户 鲸鱼曲线 战略协同 组织购买行为中图分类号：F722 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)10(a)-239-031 组织市场与组织市场大客户迈克尔·D·赫特，托马斯·W·斯潘认为组织市场是“企业、政府、机构为了生产(如原材料或零部件)消耗(如加工用料、办公用品、咨询服务)、使用(如设施设备)或者转售……购买产品与服务的市场[1]。
组织市场是一个广大且富裕的市场，其交易金额远远超过消费者市场。
IBM 和通用电气的日常运作，每天的采购费用超过6000万美元，通用汽车每年的采购总额超过850多亿美元。
将组织市场营销与消费者营销区分开来的关键在于购买者的属性、购买和使用方式。
组织购买者具有购买数额大、地理区域相对集中、专业性购买、理性化购买、采购决策多元化、决策高层化等特征[2]。
在组织市场中，大客户对企业具有长期价值和战略意义。
大客户概念基于佩尔图的20/80定则，即在企业中，20%的客户的累计销售额会占到企业总销售额的80%，甚至更多。
这20%的客户对企业的销售业绩有非常特殊的贡献，对于企业来说是大客户。
营销学者普遍认为大客户又被称为重点客户、主要客户、关键客户、优质客户等，是对产品或服务消费频率高、消费量大、客户利润率高，对企业经营业绩能产生很大影响的重要客户。
组织市场大客户和企业建立长期合作关系，依靠信息共享、合作计划、技术共享和利益共享，提升企业为组织客户量身定做整体解决方案的能力，改善组织客户的物流服务，帮助组织客户改善其产品制造速度、准确率和有效率，使产品更具市场竞争力。
同时组织客户为企业提供的服务支付溢价，使企业获得更多财务收益。
香港城市大学周南教授和武汉大学汪涛教授认为组织市场营销是市场营销学科的重要研究方向，对组织市场客户进行研究是重要的研究课题[3]。
2 鲸鱼曲线识别法Plinke(1997)在如何从组织客户中挑选出高价值大客户中指出，销售额是重要的选择指标，有80%左右的德国企业都是基于销售额来衡量组织客户的价值。
作业成本法的发明人之一罗伯特·卡普兰和V.G.纳拉亚南使用作业成本法，绘制了企业各种客户的累计获利能力，一幅被称为鲸鱼曲线的客户获利能力曲线图[4]。
鲸鱼曲线的累积获利能力曲线表明：最能创造利润的20%的客户创造了总利润的150%～300%，中间的60%的客户使企业不赚也不亏，最无利可图的20%的客户使企业损失了总利润的50%～200%，最后企业只能获得那最后的100%的总利润[5]。
根据不同客户的盈利能力对企业利润的贡献，我们可以识别企业的大客户：第一，给企业带来175%的累计利润的20%的组织客户是企业的优质大客户，我们要重点发展与这类客户的关系，使之为企业创造持续高额的利润。
第二，中间60%的组织客户使企业不亏也不赚，是企业为数众多的中小型企业客户，他们不是企业的大客户。
第三，最后的20%的组织客户给企业带来50%～200%的利润损失，我们不能简单地把它们划分为劣质客户，相反，这20%的客户中很可能存在着企业的大客户。
生产电热丝的康泰尔公司就曾惊讶地发现，它的最大、最重视的客户之一，通用电气公司电器部是最无利可图的大客户之一。
企业发现大企业倾向于成为最能创造利润的客户、或者最无利可图的客户，很少会处于中间位置；而企业对小客户销售量很小，也不会产生大的亏损，所以只有大客户才可能成为大的亏损源。
3 企业间战略协同关系和短期利润二维识别法协同的概念源自系统科学中的协同学理论，指在复杂大系统内，各子系统的协同行为产生出超越各要素自身的单独作用，从而形成整个系统的整体效应和联合效应[6]。
安索夫在《公司战略》中首次提出了企业协同性的概念：“企业协同是指相对于各独立组成部分而形成的企业群整体的经营表现，即两个企业之间共生互存的关系，它是在资源共享的基础上产生的[7]”。
罗伯特·巴泽尔和布拉德利·盖尔认为协同创造价值的方式主要有四种：对资源和业务行为的共享、市场营销和研究开发的扩散效应、企业的相似性和对企业形象的共享。
乔尔·布利克、戴维·厄恩斯特(Joel Bleeke & David Ernst,2003)的长期跟踪调查显示，战略协同关系的不稳定率高达30%~50%。
鲍尔索克斯等(Donald J.Bow-ersox2006)总结了协作关系失败的六个原因：目标不明确、缺乏信任、空口承诺、人员无法相处、运作框架不当、衡量不当。
组织市场大客户是对企业有重大战略意义的客户，应该通过构建企业间战略协同关系，使企业和客户的有限资源在战略进程中发挥最大的效用。
最大程度地消除企业间障碍，在协作系统内实现优势互补、资源共享，降低生产成本，提高服务质量、资源利用率和收益率，获得难以模仿的竞争优势。
Khanna, Gulati (1998)就提出了维持战略协作稳定性的企业应该采取的行动：分享完全信息、经常更新联盟、采取长期观点、敢于做出承诺、正视矛盾不忙于①基金项目：2012年度湖北省教育厅人文社科青年项目“企业市场创新行动路径和持续竞争优势构建：顾客价值视角”(2012Q183)、2011年度武汉科技大学青年科技骨干项目“基于顾客价值的企业市场创新内涵和行动路径设计”(2011xz040)。
作者简介：成韵(1977-)，女，武汉人，武汉科技大学管理学院讲师，武汉理工大学管理科学与工程博士，主要从事顾客价值管理、营销管理研究；刘勇(1975-)，女，武汉人，武汉科技大学管理学院副教授，华中科技大学管理科学与工程博士，主要从事客户关系管理，营销管理研究。
Forum学术论坛2402012年10月 下结论、争取每一个微小收获、小心选择合作关系。
由此，我们以企业间战略协同的稳定性和客户给企业带来的短期利润作为评价维度，识别组织企业的大客户。
如图2所示。
图2 企业间战略协同和短期利润二维识别图在第1象限，客户给企业带来的短期利润偏低、且与组织企业的战略协同关系不稳定，这样的客户称为瘦狗类客户，表明此类客户不会给企业带来长期的利润和持久的合作关系。
在第2象限，客户给企业带来较高的短期利润，但与组织企业的战略协同关系不稳定，这样的客户称为明星类客户，企业要对这类客户加以重视和培育，以减少由于协同关系不稳定而带来的长期利润减少的风险。
在第3象限，客户给企业带来的短期利润较低，但与企业建立了稳定的战略协同关系，可判定为企业的潜在大客户，企业应该加强对此类企业的成本分析，控制服务成本，提高服务价格，逐步增加客户对企业的获利水平。
在第4象限，客户给企业带来较高短期利润的同时与企业建立了稳定的战略协同关系，此类客户是企业真正的大客户，其高额短期利润在稳定的战略协同关系保障下得以持续发展，是企业的关键大客户。
4 组织客户购买行为识别法组织大客户是企业长期的价值客户，我们可以通过组织客户采购行为的关键要素对其进行识别。
组织客户和个人客户在购买行为上存在较大差异。
组织客户的数量较少，在地理区域上相对集中；单次购买量大；购买决策复杂；定制采购，注重服务；常以产品详细说明书以及技术标准为采购依据；买卖双方注重发展稳定持续的客户关系，如无库存协议、实时采购—供应系统等。
20世纪60年代，罗宾逊、费雷丝、温德将组织购买分为3种类型：新任务购买、修正的再购买、直接再购买[8]。
这是一种很实用的分类方法，被广泛接受和认可。
另一衡量客户价值的著名模型是RFM 模型，其中“R(Recency)”表示客户最近一次购买距当前的时间间隔；“F(Frequency)”表示客户在所考察的时间段内的购买次数，即频率；“M(Monetary)”表示客户在考察阶段购买的平均支付款项。
Catherine Pardo 和Peter Naude(2006)指出组织客户价值中重要的一部分是交换价值，通过产品和服务的收入结合服务成本和关系成本综合考虑。
这里的服务成本和关系成本包含在所有权总成本的概念中，此概念(TCO)由Lisa ．M ．Ellram 提出，指与采购商品或服务相关的所有活动流及这些活动发生所带来的成本[9]。
TCO 是战略成本管理的重要工具，要求企业考虑那些与采购、占有、使用和处置商品和服务有关的成本。
TCO 包括价格，订货发生的成本，寻找和选择供应商的成本，运输成本，接收货物的成本，检查成本，存货成本和后处理成本等。
采购时，组织客户不会只是单独考虑价格来做出决策，同时也强调特定产品或服务的总使用成本。
由此，我们可以得出组织客户购买行为的关键要素，并以此作为识别组织大客户的依据，如图3所示。
图3 组织客户采购行为的关键要素此图分为两个层面，第一层为利润层，单次平均采购金额、采购频率、产品边际利润率和服务溢价比率是有助于企业利润增加的关键要素，它们和企业利润正相关；第二层为成本层，所有权总成本，转换供应商频率，订单加急和修改频率是在客户采购过程中为企业带来成本的关键因素，它们和企业的利润负相关。
其中：设定客户单次平均采购金额为M i ，i 从1到n ，那么每个客户的单次平均采购金额是M 1，M 2，M 3…M n 。
设定客户采购频率为N i ，i 从1到n ，即给定时间的平均采购次数，那么每个客户的采购频率是N 1，N 2，N 3…N n 。
设定客户的产品边际利润率为Ri ，i 从1到n ，即客户采购产品的平均毛利润与产品平均价格的比率，那么每个客户的产品边际利润率是R 1，R 2，R 3…R n 。
设定客户为服务支付的溢价比率为Si ，i 从1到n ，即客户为整体解决方案或者服务支付的价格所占产品价格的比率，那么每个客户为服务支付的溢价比率是S 1，S 2，S 3…S n 。
设定客户的所有权总成本为TCO i ，i 从1到n ，即客户采购过程中产生的与采购、占有、使用和处置商品和服务有关的、在产品或服务整个生命周期中产生的成本，那么每个客户的所有权总成本是TCO 1，TCO 2，TCO 3…TCO n 。
设定客户的转换供应商频率为Xi ，i 从1到n ，是客户在给定时间内转换供应商的频率，那么每个客户的转换供应商频率是X 1，X 2，X 3…X n 。
