组织变革与讲义发展 讲课

2、组织变革的意义：达尔文在描述生物进 化规律时曾说：得以幸存的既不是那些最 强壮的物种，也不是最聪明的物种，而是 最适应变化的物种。 专家预言：“21世纪是管理的新世纪， 是以管理变革和管理新方法取胜的新世纪”
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（二）组织变革 的动因、类型和目标
1、组织变革的动因 2、组织变革的类型 3、组织变革的目标
信息技术对业务流程进行重新构造。 d 以人为中心的变革：指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们
能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。
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3、组织变革的目标
（1）提高组织适应环境的能力 （2）提高组织的工作绩效 （3）使员工更具环境适应性
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（三）组织变革的内容
2、消除阻力的管理对策 （1）教育和沟通（2）参与 （3）促进和支持 （4）谈判 （5）操纵与合作 （6） 强制
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（四）组织变革中的压力及其管理
1、压力：是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及 追求的不确定性做造成的一种心理负担。可以带来正面的激励效 果和负面的影响。
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危机与反思
款，这样空调市场竞争在上年底就提前开始。而长虹当时主要依 赖彩电渠道销售空调，销售商难以认同这种空调业独有的销售模 式，使得长虹空调订货不足，影响了市场后劲。此外，当时大规 模的价格战也影响了长虹空调的品牌形象和毛利率。
在今年的空调市场上，大厂商主导了行业大洗牌，市场活跃品 牌从150多个锐减至50多个。格力的销售规模接近500万台，美的靠 拢400万台，实际上已经达到了主流彩电厂商的销售规模。市场排 名滑坡到第9名的长虹，痛感需要跑步前进。
（2）经理对企业业务行政的统一指挥体系变动损伤，不能令行禁 止；

第七章 组织变革与发展
1
整体概述
概况一
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概况二
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概况三
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2
引例 美国运通公司
• 组织是一个不断地与环境发生作用的开放系统，它会 发生变革，具有变动性；
• 组织变革又是发生在组织内部的，这个组织还处于持 续存在的过程中，仍保持着该组织的形态和特征，具 有稳定性。
变革效果评估及反馈 组织变革的主要程序
18
第二节 变革的方式和措施
• 一、组织变革的方式 – １、格雷纳模式
• 单方的权力 • • • 分享的权力 • • 授权的权力 •
凭借命令 更换人员 调整结构
群体决策 群体解决问题
案例讨论 敏感性训练
19
– 莱维特模式 • （1）以组织结构为重点的变革方式。 • （2）以工作任务和技术为重点的变革方式。 – 第一，工作扩大化。 – 第二，工作丰富化。 – 第三，自治群体。 • （3）以人为重点的变革方式。 – 第一，人员更新。 – 第二，改变激励的机制。 – 第三，素质的更新。
中间变量
调节因素
组织结构、 人员的态度 和动机、领 导的方式、 上级管理部 门
反馈
输出 变革的后果 有力的后果 （人员的成长、 利润）、中性 （原状）、不 利的后果（人 员的衰退、利 润下降）
13
• 组织变革的过程
– 1、卢因模式
• 第一阶段：解冻（Unfreezing）——创造变革的动 力
• 第二阶段：变革（Changing）——指明改变的方向， 实施变革，使成员形成新的态度和行为

企业经营成绩下降 生产经营缺乏创新
市场占有率缩小，产品质量 下降，消耗和浪费严重，资 金周转不灵，经营利润下降， 顾客意见增多
面对市场剧烈竞争，企业缺乏新 的战略和措施；技术更新慢，缺 乏新产品；管理方法陈旧。
决策缓慢，沟通不良
决策迟缓，指挥不灵，信息交流 不畅，扯皮增多，管理效率下降。
合理化建议减少，员工旷工
高组织效能。
组织变革与发展
2
组织结构变革的动因（一）
• 企业经营环境的改变
科学技 术发展
经济增 长速度
市场需 求变化
企业
产业结 构调整
竞争的 加剧
环保的 要求
税收、金融 政策的改变
组织变革与发展
3
组织结构变革的动因（二）
• 企业自身成长的需要 小企业
大企业
单一品种企业
品种多样化企业
简单产品企业
高技术产品企业
士气低落，不满增加
率、病假率、离职率增高。
组织变革与发展
6
企业组织结构变革的程序
诊断 计划与执行
评价
确定问题 提出组织结构需要改革的目标和问题。
组织诊断 收集资料和情况，进行组织结构分析。 提出方案 制定几个可行的改革方案，供领导抉择 制定方针 确定改革的指导原则、方式和策略。 制定计划 制定改革步骤，组织力量试点和推行。 实施计划 实施改革计划。
6、本部门对外单位又应提供哪些配合和服务？
7、各部门间的协调配合和综合工作组织得如何？
组织变革与发展
13
组织诊断之二——组织分析（续）
• 单位工作负荷分析
• 以部门或岗位为中心，将它们所涉及的各项业务流程的工作逐一列出，并估 计出每项任务的工作量，就可以绘制出负荷图，使管理人员明了其所管辖单 位的工作能力利用状况，是否存在工作量不足或忙闲不均的现象。经过负荷 分析，可以对工作量不足的岗位实行并岗或撤岗，以提高工作效率。

第二阶段：移动，又称变革---指明改变的方向 ，实施变革，使成员形成新的态度和行为
机制1：对角色模型的认同。即学习一种新的 观点，或确立一种新的态度的最有效的方法， 就是观看其他人是如何做的，并以这些人作为 自己形成新态度或新行为的榜样。 机制2：从客观实际出发，对多种信息加以选 择，并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问 题的信息。
这种变革的范围包括组织的各个方面，如组织行为 、组织结构、组织制度、组织成员和组织文化等。
• 现代组织理论认为变动性与稳定性是组织的 基本属性。有效的组织必须根据自身功能和 环境特点保持适当的变动性和稳定性。
• 一个组织的动态平衡包括下列一些方面：① 足够的稳定性，以利于达到目前的目标；② 足够的持续性，以保证在目标或方法上进行 有秩序的变革：③足够的适应性，以对外部 的机会和要求以及内部的变化情况做出反应； ④足够的革新性，以使组织在条件适宜时富 于主动性(实行变革)。
•
4、All that you do, do with your might; things done by halves are never done right. ----R.H. Stoddard, American poet做一切事都应尽力而为，半途而废永远不行
5.26.20215.26.202108:3008:3008:30:5708:30:57
• ⑷组织成员希望从工作中立即获得当前需要的满足，但是组织的 奖惩、晋升等仍然是后延的满足．不能立即兑现。
• ⑸组织成员希望或注重从组织中获得友谊、信任、真诚等情感的 满足，但组织强调任务是否完成，不注重人的情感。
• ⑹组织成员随着自身素质的变化和生活水平的提高，要求组织采 用新的管理制度或管理方式，仍组织领导仍然习惯于老一套陈旧 的制度或工作方法。

第六章 组织变革与发展
第一节 组织变革
四、组织变革的基本过程
（二）变革方案的设计与组织调整 首先建立未来流程研讨小组，让该流程的专 家、顾客和使用者广泛地参与进来，就现有 的流程的优劣分析达成一致，描述他们期望 的未来流程运作的方式，从而使管理者认识 到何种程度的变革是必须的，并在变革方案 中体现出来。
第六章 组织变革与发展
第一节 组织变革
四、组织变革的基本过程
（三）发布方案
变革方案的发布可以举行由经理人员主持的大型 会议，可以向全体员工播放影像宣传材料，可以深 入到每一职能和每一层次进行持续性沟通或者写一 封给全体员工的信等。
第六章 组织变革与发展
第一节 组织变革
四、组织变革的基本过程
（四）首次试验性的实施
第六章 组织变革与发展
【学习目标】通过对本章的学习，应该能够概述组织变革 的定义以及组织变革的动力来源；理解组织成长模型及组织变 革时机的选择；了解组织变革的基本类型；熟悉组织变革的基 本过程；掌握组织变革的阻力来源及其克服方法；了解组织发 展的概念及组织发展技术。 【本章内容】 第一节 组织变革 第二节 组织发展
第六章 组织变革与发展
第一节 组织变革
二、组织变革的类型
结构变革
技术变革
战略变革
产品变革
文化/人的变革
第六章 组织变革与发展
第一节 组织变革
三、组织变革的时机选择
（一）组织成长模型（格林纳） 五要素： 1 组织的年龄(AGE) 2 组织的规模(SCALE) 3 演变的阶段(EVOLUATION) 4 变革的阶段(REVOLUTION) 5 产业成长率(INDUSTRY RATE)
第六章 组织变革与发展

五、组织变革的模式
勒温三阶段模式
解冻 抛弃旧的观点和做法，为树立新的行为和 观念做好准备。 变革 向组织成员指明变革的方向和方法，使之 形成新的态度和接受新的行为方式，实现行为转 化，通过认同和内在化，加速变革的进程。 再冻结 新观念和新行为得到巩固，成为新的行 事方式,这是变革后的行为强化阶段。
思考题：
组织变革和发展的趋势有哪些？
大案例讨论：
广东邮政扭亏为盈
点击打开能力拓展目录 或点击打开案例：附件12－1
第十二章 组织变革与发展
教学目标 本章内容 小结 作业与思考题 能力拓展
教学目标
• 本章学习，同学们应重点掌 握：
– 组织变革的阻力及其克服 – 组织发展的概念 – 组织变革和发展的方法
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本章内容
• 第一节 组织变革 • 第二节 组织发展
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第一节 组织变革
穷则变，变则通，通则久
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第二节 组织发展
一、组织发展
组织发展突出了以下几个特征：
组织发展是动态的，更加强调整体的转变，是组
织进行长期有计划变革的过程。 组织发展涉及对计划变革进行管理，涉及诊断和 解决组织问题的富有弹性的计划。 组织发展既包括对变革的创造又包括了随后的巩 固。组织发展的目标之一是培养组织自我更新的 能力，也就是说，组织发展将演变成为组织长期 的、自觉的行为。
面子 ：资源重新分配能否不伤面子；组织
发展风险较高，失败了伤面子 人情关系
忽视专业人员的作用 缺乏系统的组织发展设计
三、中国现有的组织发展措施
团队建设 人才培训 雇员参与 第三方干涉
重在解决出现在同一组织内的两个或者两个以

三、重焕魔力：乔布斯重回 苹果(1996-年)
• 乔布斯在变革之初，先和微软签订合作协议以暂缓财务危机 并改组董事会，而后1998年推出网络取向的iMac，1999年获 利呈双倍成长，2000年iBook和PowerBook使苹果计算机在笔 记本电脑市场占有率升至10%。虽然财务和业务已大幅改善， 但苹果的市场占有率仍不到5%，产品依旧自成一格，操作系 统不够稳定，故2000年苹果公司推出功能强大PowerMac G4、 创新设计PowerMac G4 Cube 和 新款的专业鼠标和键盘。
• 可口可乐和百事可乐的商标设计可
能最能反映二者的特色和定位。
• 红色：开启幸福
• 蓝色：突破渴望
多元化
• 可口可乐：雪碧、酷儿、美汁源、水森活
• 百事可乐：美年达、百胜、都乐纯果汁
可口可乐的变革：可口可乐收购汇源
百事可乐：13亿激情，敢为中国红
第一节
组织变革的动力和阻力
3、克服阻力
百事可乐的变革：竞争追赶
“百事可乐：新一代的选择”
广告一：一个小女孩要服务生给她一杯可乐，服务生给了她 一瓶“红色包装”的可乐。小女孩突然变成了老太婆的声音，悲 愤地数落起服务生来。服务生赶紧给她换了一杯百事可乐，这时， 她又变回天真的小女孩了。
紧接着电视字幕出现：百事可乐，新一代的选择！
广告二：攻击性广告
新行动调查模式
第二节 组织变革模型
新行动调查模式
卢因变革模式
1、解冻阶段 2、行动阶段 3、再冻结阶段
第二节 组织变革模型
新行动调查模式
行动调查模式
1、确认问题 2、向行为科学专家咨询 3、数据收集和初步诊断 4、向关键客户或团队反馈 5、对问题的共同诊断 6、共同的行动计划 7、行动 8、行动后的数据收集