第13章 组织变革与发展
- 格式：ppt
- 大小：494.00 KB
- 文档页数：29
下载文档原格式
合集下载
管理学 第13章 变革、创新与发展
第十三章 变革、创新与发展
主讲：陈南新
当逆境找上门来时，你该如何反应？你是胡萝卜，是鸡蛋，还是咖啡豆？
目 录
第一节 变革 第二节 创新 第三节 发展 本章复习题
《管理学》
3
第一节 变革
组织变革的内涵 组织变革的阻力 组织变革的实施
《管理学》
组织变革的内涵
组织变革是组织为适应内外环境及条件的变化，对组织的目 标、结构及组成要素等适时而有效地进行各种调整和修正。 组织变革是组织保持活力的一种重要手段。组织变革已经成 为管理的重要任务之一。
行业和市场结构的变化
企业是在一定的行业结构和市场结构条件下经营的。
《管理学》
23
人口结构的变化
人口因素对企业经营的影响是多方位的。
观念的改变
对事物的认知和观念决定着消费者的消费态度，消费态度决定着消费 者的消费行为，消费行为决定一种具体产品在市场上的受欢迎程度。
新知识的产生
一种新知识的出现，将为企业创新提供异常丰富的机会。
组织协作团队化
这里的团队是指在组织内部形成的具有自觉的团结协作精神，能够独 立完成任务的集体。
《管理学》 32
组织管理人本化
知识经济时代，组织中最重要的资源是人，特别是具有特殊才能的人 才。
学习型组织
知识经济时代的组织必须不断地学习，组织要运用能在所有层次上促 进学习和实验的知识基础来支持。
《管理学》
社会—技术系统方法
领导组织包含有社会系统和技术系统，社会系统包括群体行为、个人 行为、人际关系和非正式组织等人的因素；技术系统包括工具、器械 等各种设备技术因素。
《管理学》
36
人际过程型的发展方法
敏感性训练
敏感性训练，又称实验室训练、T团体训练、交友团体训练等。虽然名 称不同，但都是指通过无结构小组的交互作用方式来改善行为的方法。
主讲：陈南新
当逆境找上门来时，你该如何反应？你是胡萝卜，是鸡蛋，还是咖啡豆？
目 录
第一节 变革 第二节 创新 第三节 发展 本章复习题
《管理学》
3
第一节 变革
组织变革的内涵 组织变革的阻力 组织变革的实施
《管理学》
组织变革的内涵
组织变革是组织为适应内外环境及条件的变化，对组织的目 标、结构及组成要素等适时而有效地进行各种调整和修正。 组织变革是组织保持活力的一种重要手段。组织变革已经成 为管理的重要任务之一。
行业和市场结构的变化
企业是在一定的行业结构和市场结构条件下经营的。
《管理学》
23
人口结构的变化
人口因素对企业经营的影响是多方位的。
观念的改变
对事物的认知和观念决定着消费者的消费态度，消费态度决定着消费 者的消费行为，消费行为决定一种具体产品在市场上的受欢迎程度。
新知识的产生
一种新知识的出现，将为企业创新提供异常丰富的机会。
组织协作团队化
这里的团队是指在组织内部形成的具有自觉的团结协作精神，能够独 立完成任务的集体。
《管理学》 32
组织管理人本化
知识经济时代，组织中最重要的资源是人，特别是具有特殊才能的人 才。
学习型组织
知识经济时代的组织必须不断地学习，组织要运用能在所有层次上促 进学习和实验的知识基础来支持。
《管理学》
社会—技术系统方法
领导组织包含有社会系统和技术系统，社会系统包括群体行为、个人 行为、人际关系和非正式组织等人的因素；技术系统包括工具、器械 等各种设备技术因素。
《管理学》
36
人际过程型的发展方法
敏感性训练
敏感性训练，又称实验室训练、T团体训练、交友团体训练等。虽然名 称不同，但都是指通过无结构小组的交互作用方式来改善行为的方法。
第13章 《管理心理学》PPT课件
13.3.3 组织发展的方法
1）敏感性训练
也称交友小组训练或者ST团体训练等。其目的是通过 受训者在共同学习环境中的相互影响，提高受训者对自 己的感情和情绪、自己在组织中所扮演的角色、自己同 别人的相互影响关系的敏感性，进而改变个人和团体的 行为，达到提高工作效率和满足个人需求的目标。
2）调查反馈
13.2 组织发展理论 13.2.1 组织发展的概念 组织发展就是指组织运用管理心理学的知识，有计划
地对组织系统，根据内外变化的需要，做出改变人的 行为和人际关系为重点的变革，以保持和增加组织的 生命力和效率的过程。 组织发展主要包括以人为中心、以技术为中心和以组 织结构为中心三方面的内容。
13.2.2 组织发展的特点 1）组织发展是一个相互作用的过程； 2）组织发展是以有计划的再教育手段实现变革
4）团队建设 团队建设是有计划地帮助团队改善完成任务的方式，提 升其人际交往和问题解决技能的一系列活动。
5）群体间关系开发 群体间关系开发致力于改变群体间的态度、成见及群体 之间的相互认知。
13.3.4 学习型组织的构建
1）学习型组织的内涵 学习型组织是由西方学者赫钦斯在其著作《学习社会》中 首次提出的。后来，圣吉（P. Senge）在其著作《第五项 修炼》中进行理论化、系统化。 学习型组织指个体、团队和组织在组织共同愿景的引导和 激励下，不断学习新知识和新技能，并在学习的基础上不 断创新，从而实现组织的可持续发展和个体的全面发展。
第十三章 内容纲要
组织变革理论 组织发展理论 基于组织变革与发展理论的管理
13.1 组织变革理论 13.1.1 组织变革的概念 所谓组织变革（organizational change）是指组 织根据外部环境和内部情况的变化，及时改变自 己的组织结构，以适应客观发展的需要。
组织变革与发展
组织变⾰与发展第⼗三章组织变⾰与发展第⼀部分：本章概要1.1 重点概念1.组织变⾰（organazational change）：组织主动地、⾃觉地因条件变化⽽做出的相对反应，是组织为了实现⾃⾝的⽬标，根据外部环境和内部因素的变化，对组织现状主动地进⾏修正、改变和创新的过程。
2.组织发展（Organizational Development）：是⼀种基于⾏为科学研究和理论的、有计划的、系统的组织变⾰过程，它是进⾏有计划的组织变⾰的⼀种长期的、系统的、约定俗成的⽅法，是组织为了适应内外环境的变化，改进和更新组织，以求达到最佳化和⾼效化。
1.2 关键知识点1.组织变⾰的动因组织的变⾰受到多种因素的驱动，⼀般来说，可以分为两类：⼀类是组织外部环境的变化；组织外部环境包括：经济、政治、法律政策、社会、⽂化、⼈⼝、市场和竞争、技术、外部利益相关者、物质资源、⾃然环境等，其中任何⼀种因素都既可能成为推动组织变⾰的强⼤⼒量，也可能成为阻碍组织变⾰的强⼤阻⼒，对组织发展都有可能产⽣深远的影响。
另⼀类是组织内部因素的变化；从组织内部来看，促使组织变⾰的因素主要有如下⼏个⽅⾯：组织经营状况不佳、组织结构的缺陷、组织战略改变、组织规模扩⼤、⼈⼒资源变化。
2.组织变⾰阻⼒来源组织变⾰的阻⼒的根源分为个体阻⼒源和组织阻⼒源两个⽅⾯，个体的阻⼒源来⾃于基本的⼈类特征，如知觉、个性和需要，主要包括：习惯、安全、经济因素、对未知的恐惧、选择性信息加⼯；抵制变⾰的组织阻⼒主要包括：结构惯性、有限的变⾰点、群体惯性、对专业知识的威胁、对已有的权⼒关系的威胁、对已有的资源分配的威胁，除此之外，组织⽂化、资源的有限性、固定投资以及组织间协议等组织因素也会对变⾰产⽣不同程度的抵制。
3.克服组织变⾰阻⼒的策略克服组织变⾰阻⼒的策略有7种：1)沟通，这种策略假设：产⽣阻⼒的原因在于信息失真或沟通不良。
通过与员⼯进⾏沟通，使他们充分了解客观情况，认识到变⾰的必要性，从⽽减少变⾰的阻⼒；2)说服教育，通过交流和解释使员⼯正确理解变⾰的原因和变⾰策略的科学性，转变认识，消除异议，克服变⾰阻⼒；3)参与，让员⼯直接参与变⾰的决策过程，能够改善变⾰决策的质量；4)促进与⽀持，采取⼀系列帮助性、⽀持性的措施，从⼼理上和技能上帮助那些受到变⾰影响的员⼯；5)谈判，当阻⼒来源于某些具有强⼤影响⼒的个⼈和部门时，可以通过谈判，给予这些个⼈和部门⼀定的补偿以换取他们对变⾰的⽀持，⾄少换取他们不反对变⾰的承诺。
第13章组织变革与发展
的抵制。
组织 行为学
二、组织变革的阻力及对策
3.消除变革阻力的措施 新兴观点认为： 变革阻力应该被认为是变革的资
源，而不是变革的障碍。
组织 行为学
二、组织变革的阻力及对策
3.消除变革阻力的措施
沟通
说服教育
变
参与
革 策
促进与支持
略
谈判
操纵和收买
强制
这种策略假设：产生阻力的原因 在于信息失真或沟通不良。通过与员 工进行沟通，使他们充分了解客观情 况，认识到变革的必要性，从而减少 变革的阻力。
组织 行为学
一、组织变革概述
2.组织变革的动因
经济
政治和法律政策
社会与文化
外
部
市场和竞争
因
人口
素
技术
外部利益相关者 自然资源和自然环境
自然资源的日渐减少导 致资源的价格不断上升，必 然对组织原有的采购流程、 生产工艺、生产的产品或服 务等产生重大的影响。而组 织所处的自然环境对组织的 生存、变革和发展也有着巨 大的影响。
安全 经济因素 对未知的恐惧
响收入。如果人们担心自己不能适 应新的工作或新的工作规范，尤其 是当报酬和生产率息息相关时，工 作任务或工作规范的改变会引起经 济恐慌。
选择性信息加工
组织 行为学
二、组织变革的阻力及对策
2.组织变革阻力的来源
习惯
变革用模糊和不确定性代替已
个 体 阻 力
安全 经济因素 对未知的恐惧
知的东西。组织中的员工同样不喜 欢不确定性。如果全面质量管理的 引进意味着生产工人不得不学习统 计过程、控制技术的话，一些人会 担心自己不能胜任以致对全面质量
选择性信息加工 管理产生消极态度。
组织 行为学
二、组织变革的阻力及对策
3.消除变革阻力的措施 新兴观点认为： 变革阻力应该被认为是变革的资
源，而不是变革的障碍。
组织 行为学
二、组织变革的阻力及对策
3.消除变革阻力的措施
沟通
说服教育
变
参与
革 策
促进与支持
略
谈判
操纵和收买
强制
这种策略假设：产生阻力的原因 在于信息失真或沟通不良。通过与员 工进行沟通，使他们充分了解客观情 况，认识到变革的必要性，从而减少 变革的阻力。
组织 行为学
一、组织变革概述
2.组织变革的动因
经济
政治和法律政策
社会与文化
外
部
市场和竞争
因
人口
素
技术
外部利益相关者 自然资源和自然环境
自然资源的日渐减少导 致资源的价格不断上升，必 然对组织原有的采购流程、 生产工艺、生产的产品或服 务等产生重大的影响。而组 织所处的自然环境对组织的 生存、变革和发展也有着巨 大的影响。
安全 经济因素 对未知的恐惧
响收入。如果人们担心自己不能适 应新的工作或新的工作规范，尤其 是当报酬和生产率息息相关时，工 作任务或工作规范的改变会引起经 济恐慌。
选择性信息加工
组织 行为学
二、组织变革的阻力及对策
2.组织变革阻力的来源
习惯
变革用模糊和不确定性代替已
个 体 阻 力
安全 经济因素 对未知的恐惧
知的东西。组织中的员工同样不喜 欢不确定性。如果全面质量管理的 引进意味着生产工人不得不学习统 计过程、控制技术的话，一些人会 担心自己不能胜任以致对全面质量
选择性信息加工 管理产生消极态度。
【企业变革】第13章 组织变革与发展
组织变革的征兆 决策的形成过于缓慢，以致无法把握良好的机会，或者
时常造成错误决策 组织沟通不良 组织的主要功能显得无准备或低效率 组织缺少创新
Page 5 of 29
２．组织变革的阻力分析
组织变革的阻力来源
个人的阻力 有选择的注意力和保持力 人们的习惯 依赖性 认知障碍 经济上的原因 职业的心理定势 嫉妒心理
Page 7 of 29
3．组织的冲突
组织内的冲突是指组织内部的矛盾。 它分为纵向冲突和横向冲突两种：
组织内的纵向冲突是指上下级之间的冲突，尤其是指中层管 理人员与高层管理者之间的冲突。其表现形式主要有：正面 冲突；相互抱怨；阳奉阴违；非正式组织的强化。
组织内的横向冲突是指各部门、科室之间的冲突。其表现形 式主要有：直线部门之间的冲突；职能部门之间的冲突；直 线部门与职能部门的冲突。
组织发展的根本目的在于增强组织的活力，提高组织的效 率。具体表现在： 使组织的结构、战略、活动、人员与组织的作风、制度 更好地配合 提出新的和创造性的解决问题的方案 开发组织自我更新的能力 提高组织的工作效率
Page 14 of 29
2．组织发展的特征
组织发展是相互作用的过程 组织发展是以有计划的再教育手段实现变革的策略 组织发展是一个动态系统，强调各子系统的相互联系、 相互依存和相互作用 组织发展是组织自我完善，组织成员自我提高的过程 组织发展是确立目标，制定计划并付诸实施的实践活动
Page 16 of 29
2019/8/4
组织发展失败的原因 把手段当成目的。例如搞培训，目的是为了改进组织效率，而结 果把培训作为目的，变成为培训而培训 高层管理人员急于求成。组织发展一般需要三、五年才能收到真 实效果 行为科学的改革措施和运筹学的改革各搞一套，缺乏协调和联系 过于依赖外来的咨询专家 直线管理人员不过问变革，全部由变革专业人员负责 执行变革工作中，高层管理人员与中层管理人员脱节，互不通气 把重大改革措施，纳入老的组织机构 把搞好关系作为最终目的，不作为提高组织效率的手段 一心想找速战速决的变革方式 采用的变革方法不针对具体情况
组织行为学PPT第十三章 组织变革与组织发展
组织诊断
•
常用的组织诊断方法有组织问卷、职位说明书、组织结构图、组织手册等。
制定组织变革目标、战略与执行方案
• 制定组织变革执行方案之前，需要进行组织结构分析，确立变革方针、指导原则方式和 策略。
5
6
实施变革计划
• 注重过程管理，引导员工往变革的方向不断努力，巩固变革的阶段性成果，动态评价计 划实施效果、反馈和修改。
步骤
制定变革的目标与战略 沟通变革愿景
未能克服变革目标与战略规划过程中所面临的障碍
缺乏系统的计划以及阶段性激励 过早地宣布大功告成 未能让变革在企业文化中根深蒂固
克服阻力与合理授权
系统规划并给予阶段性激励 巩固并持续推动组织变革 将新的行为模式上升为组织文化的方法
1
外部变革动力
外部变革动力是指来自组织外部环境的促进组织变革与发展的动力，主要包括 政治、经济、科技、文化和市场等各方面的有利因素。
① 经济与政治因素
② 科技发展因素
③ 市场因素
2
内部变革动力
内部变革动力是指在组织内部形成的促进组织变革与发展的动力，主要包括组 织战略、组织结构、员工及技术资源等方面的有利因素。 ① 组织总体战略的影响 ② 组织结构的影响
— 7—
2
组织变革的模型
2.3 Kotter变革模型
通过对20世纪80年代初到90年代末的组织变革的研究与实践进行总结，科特（John P.
Kotter）提出了Kotter组织变革模型。科特认为组织变革失败往往是由于高层管理者的失误 所致。
失误
1 2 3 4 5 6 7 8 未能在组织内部营造变革的急迫感 没有创设一个负责变革过程管理的强有力领导联盟 未能明确制定变革的目标与战略 管理层与员工之间对变革目标与战略方面缺乏有效 的沟通 建立紧迫感 创设领导联盟
组织变革与发展ppt课件
诊断
组织诊断 收集资料和情况，进行组织分析。
提出方案 制定几个可行的改革方案，供领导抉择
计划与执行
制定方针 确定改革的指导原则、方式和策略。 制定计划 制定改革步骤，组织力量试点和推行。
实施计划 实施改革计划。
评价
8
评价效果 检查、分析、评价改革的效果和存在 的问题。
信息反馈 及时反馈，对原定改革方案和计划作 修正。
企业经营成绩下降
市场占有率缩小，产品质量下 降，消耗和浪费严重，资金周 转不灵，经营利润下降，顾客 意见增多
生产经营缺乏创新
面对市场剧烈竞争，企业缺乏新的 战略和措施；技术更新慢，缺乏新 产品；管理方法陈旧。
决策缓慢，沟通不良 士气低落，不满增加
6
决策迟缓，指挥不灵，信息交流不 畅，扯皮增多，管理效率下降。
17
螃蟹文化与组织变革
钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹， 不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往 上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在他的身上，结果是把他拉 下来，最后没有一只出得去。
该计划从人事方面着手进行改革，就是改变组织 成员的态度评价准则、作风、行为以及人与人之间的关系。 这种方法假定人是推动变革或防抗改革的主要力量，贯穿 于这种方法中的一条线是组织成员之间的权力再分配。这
7 种权力的再分配可以通过鼓励下级人员独立决策和开辟沟
（三）组织变革的程序
确定问题 提出组织需要改革的目标和问题。
组织诊断之二——组织分析（续）
职能分析（业务分析）
1、随着内外环境的变化，企业需增加哪些新的职能？哪些职能需要 加强？哪些旧的职能可以取消或合并？
2、哪些职能是企业的关键职能？ 3、分析职能的性质和类别。 （1）产生成果的职能：市场营销、产品开发、产品制造等。 （2）保证性的职能：制定各种标准和规章制度、质量和财务等监督
组织变革与发展
机制1：学习一种新观点或态度的最有效的方
法是观察别人采用这种观点或态度的效果如何， 然后把那个人当作自己的榜样。
机制2：审视环境，从中找到与变革相关的信
息。
组织变革过程中的心理机制
再冻结阶段
机制1：个人应有机会检验新的态度或新的行
为是否确实与改革初衷相符合，是否与实践的 效果相一致。
机制2：个人应有机会检验其他一些重要的人，
微调型
转变型
发展型
时间
组织变革过程中的心理机制
解冻阶段
机制1：目前的行为或态度必须真正地予以否
定，或在一段时间内不再得到巩固。
机制2：这种否定必须形成足够强的，能产生
对现状的内疚感或焦虑感。
机制3：通过减少变革的障碍，或者减少对失
败的恐惧感来创造心理上的安全感。
组织变革过程中的心理机制
变革阶段
是否接受和承认新态度和新的行为方式，从而 稳定自己对变革的态度，保持变革的积极性。
组织变革的内容 （利
作
任
务
术
人员
组织变革的阻力
组织变革
经济利益 职业认同 不安全感 不公平感 小生产者心理 团体规范 组织结构 经济效益 人际关系
个人方面 的阻力
组织方面 的阻力
阻碍变革的四种类型的人
－要戴防护眼镜吗？
原状 不戴防护眼镜
驱动力：支持戴的理由
．保护眼睛 ．职工应与公司合作 ．按规定办事
目标 戴防护眼镜
遏止力：不支持戴的理由
• 眼镜太重 • 不美观 • 应自己决定
各种处理方法适宜之病症及其副作用
组织的“冰山”
水平面
组织结构 任务技术 规章制度
组织的基本信念
价值观体系
法是观察别人采用这种观点或态度的效果如何， 然后把那个人当作自己的榜样。
机制2：审视环境，从中找到与变革相关的信
息。
组织变革过程中的心理机制
再冻结阶段
机制1：个人应有机会检验新的态度或新的行
为是否确实与改革初衷相符合，是否与实践的 效果相一致。
机制2：个人应有机会检验其他一些重要的人，
微调型
转变型
发展型
时间
组织变革过程中的心理机制
解冻阶段
机制1：目前的行为或态度必须真正地予以否
定，或在一段时间内不再得到巩固。
机制2：这种否定必须形成足够强的，能产生
对现状的内疚感或焦虑感。
机制3：通过减少变革的障碍，或者减少对失
败的恐惧感来创造心理上的安全感。
组织变革过程中的心理机制
变革阶段
是否接受和承认新态度和新的行为方式，从而 稳定自己对变革的态度，保持变革的积极性。
组织变革的内容 （利
作
任
务
术
人员
组织变革的阻力
组织变革
经济利益 职业认同 不安全感 不公平感 小生产者心理 团体规范 组织结构 经济效益 人际关系
个人方面 的阻力
组织方面 的阻力
阻碍变革的四种类型的人
－要戴防护眼镜吗？
原状 不戴防护眼镜
驱动力：支持戴的理由
．保护眼睛 ．职工应与公司合作 ．按规定办事
目标 戴防护眼镜
遏止力：不支持戴的理由
• 眼镜太重 • 不美观 • 应自己决定
各种处理方法适宜之病症及其副作用
组织的“冰山”
水平面
组织结构 任务技术 规章制度
组织的基本信念
价值观体系
组织行为学+第十三讲：组织变革与组织发展
案例讨论：
1.有哪些因素促使该图书公司要进行组织改革？
2.你认为该图书公司现有的组织形态和讨论会中两个副 总经理所提出的计划怎么样？
20世纪80年代末，IBM公司开始从行业领袖地位逐渐转入危 机时期。IBM的衰落由多种因素引起。一方面，现在IBM在利用 新技术优势方面的步伐缓慢；另一方面，它与客户以及市场之 间的关系也变得越来越疏远。同时，由于内部低效的运作机制 和庞大的官僚体制，IBM的产品和服务成本居高不下，很难适 应目前环境下的竞争，公司陷入了财政危机。应该怎样帮助公 司摆脱困境？郭士纳上任后采取了一系列改革行动，彻底对 IBM进行了组织变革，使公司扭亏为盈，到了1998年，公司利 润达到63亿美元，并且使它再度成为世界最大的电脑制造商。 郭士纳通过对IBM的工作模式、程序、战略和文化进行彻底变 革，重建了一个新的、更接近客户、对环境变化更敏锐、更有 竞争力的IBM，使公司重新崛起，拯救了有着悠久历史的蓝色 巨人。
第十三讲：组织变革与组织发展
管理学大师汤姆·彼得斯认为，21 世纪是疯狂的时代，摆在组织面前 的只有两条路：变革或者死亡。
组织变革（Organization Change OC）是组织发展过程中的一种经 常性活动。美国著名的组织学者、哈佛大学教授拉里•格 雷纳(Larry E. Greiner )指出，组织变革伴随着企业成长的各个时 期，组织变革与组织演变相互交替，进而促使组织发展。 有的人甚至认为组织的正确名称应该叫做“再组织 (Reorganize)”。
（一）组织变Байду номын сангаас的定义
1.关于组织变革的各种定义
组织变革(organization development, OD)又称组织发展，各国 管理学家对此有不同的观点。
1.有哪些因素促使该图书公司要进行组织改革？
2.你认为该图书公司现有的组织形态和讨论会中两个副 总经理所提出的计划怎么样？
20世纪80年代末，IBM公司开始从行业领袖地位逐渐转入危 机时期。IBM的衰落由多种因素引起。一方面，现在IBM在利用 新技术优势方面的步伐缓慢；另一方面，它与客户以及市场之 间的关系也变得越来越疏远。同时，由于内部低效的运作机制 和庞大的官僚体制，IBM的产品和服务成本居高不下，很难适 应目前环境下的竞争，公司陷入了财政危机。应该怎样帮助公 司摆脱困境？郭士纳上任后采取了一系列改革行动，彻底对 IBM进行了组织变革，使公司扭亏为盈，到了1998年，公司利 润达到63亿美元，并且使它再度成为世界最大的电脑制造商。 郭士纳通过对IBM的工作模式、程序、战略和文化进行彻底变 革，重建了一个新的、更接近客户、对环境变化更敏锐、更有 竞争力的IBM，使公司重新崛起，拯救了有着悠久历史的蓝色 巨人。
第十三讲：组织变革与组织发展
管理学大师汤姆·彼得斯认为，21 世纪是疯狂的时代，摆在组织面前 的只有两条路：变革或者死亡。
组织变革（Organization Change OC）是组织发展过程中的一种经 常性活动。美国著名的组织学者、哈佛大学教授拉里•格 雷纳(Larry E. Greiner )指出，组织变革伴随着企业成长的各个时 期，组织变革与组织演变相互交替，进而促使组织发展。 有的人甚至认为组织的正确名称应该叫做“再组织 (Reorganize)”。
（一）组织变Байду номын сангаас的定义
1.关于组织变革的各种定义
组织变革(organization development, OD)又称组织发展，各国 管理学家对此有不同的观点。
组织行为学+第十三讲：组织变革与组织发展
(3)组织变革的重点是改变人的态度、行为和人际关系。 现代管理的理论和实践反复证明：人力资源是企业中最宝 贵的资源。只有员工的态度有了积极的改变，员工的行为 才会有相应的变化，进而使人际关系更加融洽，开发组织 的发展潜力，最终使组织适应变化多端的环境。（胡辰君：组
织行为学，393-394，中国人民大学出版社，2010）
（孙健敏 李原：组织行为学，390页，复旦大学出版社，2009年版）
变革可以通俗地理解为变革对象的内在变动与革新。组织变 革面对的问题是组织的现实状况与目标状态之间存在的差距， 并且这一差距在现有组织发展轨迹下无法实现弥合。从组织与 内外部环境的匹配与协调性来说，组织原有的稳定和平衡状态 不能适应环境变化和自身发展的要求，需要通过变革来改变现 有的结构与状态，进而构建一套能够适应新形势、新需求的， 具有足够的革新性、适应性、持续性的新组织模式与机制。
“你们两位该不是忘记我们了吧？”一位地区经理插话 说，“如果我们采用第一种计划。那么所有的工作都推到 了分店经理的身上；如果采用第二种方案，那么总部就要 包揽一切。我认为，如果不设立一些地区性的部门，要管 理好这么多的分店是不可能的。”，“我们并不是要让你 们失业。”，苏珊插话说，“我们只是想把公司的工作做 得更好。我要对组织进行改革，并不是要增加人手或是裁 员。我只是认为，如果公司某些部门的组织能安排得更好， 工作的效率就会提高。”
（一）组织变革的定义
1.关于组织变革的各种定义
组织变革(organization development, OD)又称组织发展，各国 管理学家对此有不同的观点。
(1)杜布林认为：组织变革是指用以改善个体、群体与组织效 能的各种技术，以及关于工作生活质量的思维模式（1978)。
组织变革和发展(ppt28页)
组织变革与发展
引导案例：爱尔科铝业公司的 变革
组织变革的概念
现代组织理论认为变动性与稳定性是组织 的基本属性。有效的组织必须根据自身功能 和环 境特点保持适当的变动性和稳定性。 一个组织的动态平衡包括下列一些方面：① 足够的稳定性，以利于达到目前的目标；②足 够的 持续性，以保证在目标或方法上进行有 秩序的 变革：③足够的适应性，以对外部的 机会和要 求以及内部的变化情况做出反应； ④足够的革新性，以使组织在条件适宜时富 于主动性(实行变革)。
1.5.3 组织发展的内容
1、以人为中心的组织发展 （1） 调查反馈。 （2） 咨询活动。 （3） 敏感性训练。 （4） 班组建设（团队建设）。
2、以任务和技术为中心的组织 发展
（1）社会技术系统 （2）工作设计 工作设计的每个因素包括如下内容：① 工作内容， 包括工作的多样性、自主性、复杂性、常规性、难易 性、 整体性等；② 工作职能，包括工作责任、权限 、信息 沟通、工作方法、协作要求等；③ 工作关系 ，包括与 他人交往关系、建立友谊的机会、对班组 工作的要求 ；④ 工作结果或绩效，包括工作数量、 工作质量、工 作效率与效益；⑤ 工作结果的反馈等 。 （3）弹性工作时间。
2、组织发展的特点
① 组织发展是人们之间相互作 用 的过程。 ② 组织发展是以有计划的再教 育 手段来实现变革的策略。 ③ 组织发展是一个动态过程。 ④ 组织发展中的目标与计划是 很 重要的。
1.5.2 组织发展的原则
① 组织发展是人们探索自我导向性的变革，它 是通过组织中的成员来直接明确认识并解决 问题的。 ② 组织发展是对整个组织而言．应致 力于组织的全面系统的变革与发展。 ③ 典型的组织发展把强调解决当前的问题 与采 取长期的组织发展相平衡。最有效的组 织发 展规划并不只是解决眼前的问题，还 要解决 未来的问题。 ④ 组织发展比其他的方法更强调收集资料，进 行诊断以及解决问题这二个循序渐进又相互 配合的环节。 ⑤ 组织发展往往冲破了传统的等级制形式，而 导向新的组织安排和相互关系。
引导案例：爱尔科铝业公司的 变革
组织变革的概念
现代组织理论认为变动性与稳定性是组织 的基本属性。有效的组织必须根据自身功能 和环 境特点保持适当的变动性和稳定性。 一个组织的动态平衡包括下列一些方面：① 足够的稳定性，以利于达到目前的目标；②足 够的 持续性，以保证在目标或方法上进行有 秩序的 变革：③足够的适应性，以对外部的 机会和要 求以及内部的变化情况做出反应； ④足够的革新性，以使组织在条件适宜时富 于主动性(实行变革)。
1.5.3 组织发展的内容
1、以人为中心的组织发展 （1） 调查反馈。 （2） 咨询活动。 （3） 敏感性训练。 （4） 班组建设（团队建设）。
2、以任务和技术为中心的组织 发展
（1）社会技术系统 （2）工作设计 工作设计的每个因素包括如下内容：① 工作内容， 包括工作的多样性、自主性、复杂性、常规性、难易 性、 整体性等；② 工作职能，包括工作责任、权限 、信息 沟通、工作方法、协作要求等；③ 工作关系 ，包括与 他人交往关系、建立友谊的机会、对班组 工作的要求 ；④ 工作结果或绩效，包括工作数量、 工作质量、工 作效率与效益；⑤ 工作结果的反馈等 。 （3）弹性工作时间。
2、组织发展的特点
① 组织发展是人们之间相互作 用 的过程。 ② 组织发展是以有计划的再教 育 手段来实现变革的策略。 ③ 组织发展是一个动态过程。 ④ 组织发展中的目标与计划是 很 重要的。
1.5.2 组织发展的原则
① 组织发展是人们探索自我导向性的变革，它 是通过组织中的成员来直接明确认识并解决 问题的。 ② 组织发展是对整个组织而言．应致 力于组织的全面系统的变革与发展。 ③ 典型的组织发展把强调解决当前的问题 与采 取长期的组织发展相平衡。最有效的组 织发 展规划并不只是解决眼前的问题，还 要解决 未来的问题。 ④ 组织发展比其他的方法更强调收集资料，进 行诊断以及解决问题这二个循序渐进又相互 配合的环节。 ⑤ 组织发展往往冲破了传统的等级制形式，而 导向新的组织安排和相互关系。
组织变革与发展
-①劳动力性质变化；
-②技术水平提高；
-③资源的变化；
-④市场的冲击；
-⑤宏观社会经济环境变化。
⑵内部条件的变化
组织成员的工作态度、工作期望、个人价值观念等方面的变化 与组织目标、组织结构、权力系统不相适应。
外部因素的变化一般会引组织大的变动，内部因素的变化一般引起企业内部组织结构
的局部变动。
3.组织变革的内容
三•组织变革的阻力与对策
1.组织变革的阻力
⑴组织成员
主要来源于利益上的影响和心理上的影响。
1习惯；
2安全；
3经济；
4对未知的恐惧；
5知觉。
⑵组织自身
主要来源于组织结构变动的影响与人际关系调控的影响。
1结构惯性；
2有限的变革点；
3群体惯性；
4对专业知识的威胁；
5对已有权力关系的威胁；
6对已有资源分配的威胁；
2•组织变革与发展 一•组织变革概述
1.组织变革的含义
组织受到外在环境的冲击，并配合内在环境的需要， 而调整其内部的若干状况，以维持
本身的均衡。
1变革是组织实施动态平衡的手段。
2变革的目的是建立适应新形势的新的稳定和平衡。
3管理者应当把组织的变动性和稳定性有机地结合起来。
2.组织变革的原因
⑴外部条件的变化
卡斯特的六步骤程序
对组织及其取得的成就和存在的缺陷进行回顾、反省和检查，
并对组织所处的环境进行分析研究；认识进行组织变革的必 要性；找出现有状态和希望状态的差距；确定变革方法；实 行变革；检查变革成果，进行反馈，并找出以后改革的途径。
唐纳斯的八步骤程序
认清变革力量；认识变革需要；分析判断问题，弄清变革的 内容和目标；制定组织发展的战略和方法；认识影响变革成 败的限制条件；选择战略和方法；实施计划；评价计划。
-②技术水平提高；
-③资源的变化；
-④市场的冲击；
-⑤宏观社会经济环境变化。
⑵内部条件的变化
组织成员的工作态度、工作期望、个人价值观念等方面的变化 与组织目标、组织结构、权力系统不相适应。
外部因素的变化一般会引组织大的变动，内部因素的变化一般引起企业内部组织结构
的局部变动。
3.组织变革的内容
三•组织变革的阻力与对策
1.组织变革的阻力
⑴组织成员
主要来源于利益上的影响和心理上的影响。
1习惯；
2安全；
3经济；
4对未知的恐惧；
5知觉。
⑵组织自身
主要来源于组织结构变动的影响与人际关系调控的影响。
1结构惯性；
2有限的变革点；
3群体惯性；
4对专业知识的威胁；
5对已有权力关系的威胁；
6对已有资源分配的威胁；
2•组织变革与发展 一•组织变革概述
1.组织变革的含义
组织受到外在环境的冲击，并配合内在环境的需要， 而调整其内部的若干状况，以维持
本身的均衡。
1变革是组织实施动态平衡的手段。
2变革的目的是建立适应新形势的新的稳定和平衡。
3管理者应当把组织的变动性和稳定性有机地结合起来。
2.组织变革的原因
⑴外部条件的变化
卡斯特的六步骤程序
对组织及其取得的成就和存在的缺陷进行回顾、反省和检查，
并对组织所处的环境进行分析研究；认识进行组织变革的必 要性；找出现有状态和希望状态的差距；确定变革方法；实 行变革；检查变革成果，进行反馈，并找出以后改革的途径。
唐纳斯的八步骤程序
认清变革力量；认识变革需要；分析判断问题，弄清变革的 内容和目标；制定组织发展的战略和方法；认识影响变革成 败的限制条件；选择战略和方法；实施计划；评价计划。
组织行为学_13组织变革与发展
7）实施变革时要及时收集可以衡量变 革效果的指标信息。及时地对偏差采取 纠正行动。
• 斯蒂芬P.罗宾斯（Stephen P. Robbins）则把克服组织变革阻 力的策略概括为以下7条：
• 1）教育和沟通。 • • 2）参与 • 3）支持与承诺。
• 4）谈判。 • 5）操纵和收买。 • 6）选择接受变革的人。 • 7）强制。
下面以通用电气为例说明如何克服 组织变革的阻力：
•
通用电气就是通过“群策群力”的 办法克服组织变革阻力的。20世纪90年 代早期，通用电气提出了“群策群力” 计划。此计划一直是通用电气实施变革 的支柱。近些年，“群策群力”计划被 多家组织采用，如通用汽车、家得宝、 菲多利、比恩、西尔斯、IBM和世界银 行。之所以提出“群策群力”，是因为 通用电气的首席执行官认为：公司文化 的官僚气息太重，不能快速应对变革。 他想建造一台“发动机”，有效推动和 促进通用电气的工人，让他们变得更强 大。
•1）结构惰性。组织拥有产生稳定性的内 在机制（如甄选过程和正规化管理）。当 组织面临变革时，结构惰性就会充当反作 用力，努力维持原有的稳定状态。
• 2）有限的变革关注。组织由一系列 相互依赖的子系统组成。在子系统 中进行的有限变革很可能会因为更 大系统的问题而变得无效。 • 3）群体惰性。即使个体想改变他们 的行为，群体规范也会成为约束力。 • 4）对专业知识的威胁。组织模式的 变革可能会对特殊群体的专业知识 构成威胁。
组织内部条件的变化包括组织成员的工 作态度、期望和价值观念等方面的变化。
当组织内部条件发生这些变化 时，如果组织的目标、组织的结构 等与之不相适应，就必须对组织做 出相应的变革。一般来说，出现以 下情况时，就应该进行组织变革。 1）决策失灵 2）沟通不畅 3）缺乏民主 4）缺乏创新
• 斯蒂芬P.罗宾斯（Stephen P. Robbins）则把克服组织变革阻 力的策略概括为以下7条：
• 1）教育和沟通。 • • 2）参与 • 3）支持与承诺。
• 4）谈判。 • 5）操纵和收买。 • 6）选择接受变革的人。 • 7）强制。
下面以通用电气为例说明如何克服 组织变革的阻力：
•
通用电气就是通过“群策群力”的 办法克服组织变革阻力的。20世纪90年 代早期，通用电气提出了“群策群力” 计划。此计划一直是通用电气实施变革 的支柱。近些年，“群策群力”计划被 多家组织采用，如通用汽车、家得宝、 菲多利、比恩、西尔斯、IBM和世界银 行。之所以提出“群策群力”，是因为 通用电气的首席执行官认为：公司文化 的官僚气息太重，不能快速应对变革。 他想建造一台“发动机”，有效推动和 促进通用电气的工人，让他们变得更强 大。
•1）结构惰性。组织拥有产生稳定性的内 在机制（如甄选过程和正规化管理）。当 组织面临变革时，结构惰性就会充当反作 用力，努力维持原有的稳定状态。
• 2）有限的变革关注。组织由一系列 相互依赖的子系统组成。在子系统 中进行的有限变革很可能会因为更 大系统的问题而变得无效。 • 3）群体惰性。即使个体想改变他们 的行为，群体规范也会成为约束力。 • 4）对专业知识的威胁。组织模式的 变革可能会对特殊群体的专业知识 构成威胁。
组织内部条件的变化包括组织成员的工 作态度、期望和价值观念等方面的变化。
当组织内部条件发生这些变化 时，如果组织的目标、组织的结构 等与之不相适应，就必须对组织做 出相应的变革。一般来说，出现以 下情况时，就应该进行组织变革。 1）决策失灵 2）沟通不畅 3）缺乏民主 4）缺乏创新
OB-13第十三章 组织变革与发展
变革的程序
• 移动阶段
–机制1：学习一种新观点或态度最有效的方法 是观察别人采用这种观点或态度的效果如何， 然后把那个人当作自己的榜样。 –机制2：审视环境，从中找到与变革相关的信 息。
变革的程序
• 再冻结阶段
–机制1：个人应有机会检验新的态度或新的行 为是否确实与改革初衷相符合，是否与实践的 效果相一致。 –机制2：个人应有机会检验其他一些重要的人 ，是否接受和承认新态度和新的行为方式，从 而稳定自己对变革的态度，保持变革积极性。
第十三章 组织变革与发展
组织变革 组织发展 当代组织变革
煮蛙效应
• 将一只青蛙放在大锅里，里头加水再用小 火慢慢加热，青蛙虽然可以感觉外界温度 慢慢变化，却因惰性与没有立即必要的动 力往外跳，最后被热水煮熟而不自知。 • 组织（企业）竞争环境的改变大多 是渐热式的，如果管理者与员工对 环境之变化没有疼痛的感觉，组织 最后就会像这只青蛙一样，被煮熟 、淘汰了仍不知道。
变革阻力的克服
解决变革抗拒的策略 Tactics for dealing with resistance to change: • 教育与沟通（Education and communication） 教育与沟通（ ） • 分享（Participation） 分享（ ） • 促进和支持（Facilitation and support） 促进和支持（ ） • 谈判（Negotiation） 谈判（ ） • 操纵与收买（Manipulation and cooptation） 操纵与收买（ ） • 强制（Coercion） 强制（ ）
组织发展的咨询
1. 导入 2. 定约 3. 诊断 4. 反馈 5. 设计变革 6. 干预 7. 评估
intervention 具体执行干预措施。这是 务实的行动阶段。组织发 展顾问与管理人员一道工 作，促成计划的成功。
《组织变革与发展》课件
参与度与沟通
组织成员参与组织变革，沟通是 关键。
结构和流程
合适的结构和流程有助于组织变 革的推进。
文化和价值观
组织文化和价值观可以促进组织 变革的成功。
组织文化变革
1 定义组织文化
企业内部的工作文化。
2 文化变革的挑战
文化变革会受到员工习惯、组织结构等因素的阻碍，需要注意变革的推进策略。
3 文化变革的方法
变革的类型
包括技术变革、结构变革、文化变革等。
战略管理与组织变革
1
战略管理的意义
确定企业的宏观方向，确保公司能顺应市场的变化。
2
战略管理与组织变革的关系
战略管理和组织变革之间有着密不可分的关系。
3
战略管理决策对组织变革的影响
战略管理的决策会影响到企业的组织变革。
组织变革的成功因素
领导者的角色
领导者在组织变革中扮演着至关 重要的角色。
包括课程培训、工作坊、员工参与度提高等。
变革管理
变革管理流程
变革管理流程包括诊断、规划、执行、巩固。
有效的变革管理
建立变革管理体系，进行绩效评估等。
常见问题和解决方案
常见问题包括组织内部沟通不畅、员工抵触等，需要建立有效的解决方案。
组织发展
1
定义组织发展
组织发展是一个长期的改变和发展过程，以提高组织绩效和工作效率为目的。
《组织变革与发展》PPT 课件
欢迎来参加这个有趣而又充满深度的关于组织变革与发展的课程。我们将会 深入探讨组织变革的意义及成功的关键要素。
什么是组织变革？
定义组织变革
指企业针对市场变化、环境变化、技术变化等进行的结构、战略和文化等各方面的调整。
变革的原因
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
PPT文档演模板
2020/11/25
第13章 组织变革与发展
•4．组织变革的理论
勒温的“三阶段”理论 卡斯特的“六步骤”理论 凯利的“三阶段”理论 薛恩的“六步骤”理论
PPT文档演模板
2020/11/25
第13章 组织变革与发展
•5．组织变革的诊断
组织诊断的目的在于弄清组织是否有“病” ，低效的原因是什么?为此，组织诊断需要解 决下列四个基本问题：
组织变革是指组织根据外部环境和内部情况的变化， 及时地改变自身的内在结构，以适应内外环境不断 变化的过程。
组织变革的核心问题是效率、效益和员工满意感问题。
•组织变革应从 •两个方面进行
PPT文档演模板
•变革要与 组织所处环 境相适应
2020/11/25
•组织变革 要有利于改 善员工行为
第13章 组织变革与发展
PPT文档演模板
2020/11/25
第13章 组织变革与发展
•第十三章 组织变革与发展
改善心智模式 (improving mental models) “心智模式”通俗地说是指由于过去的经历、习惯、 知识素养、价值观等形成的基本的、固定的思维方 式和行为习惯。我们通常不易察觉自己的心智模式， 以及它对行为的影响。然而，心智模式一旦形成， 将使人自觉或不自觉地从某个固定的角度去认识和 思考发生的问题，并用习惯的方式予以解决。心智 模式不仅决定我们如何认知周围的世界，而且影响 我们的行动。心智模式改变了，工作的方式就会相 应改变。良好的心智模式帮助管理者作出有效和及 时的决策，进而获得良好的组织绩效。
线部门与职能部门的冲突。
➢ 组织与外界的冲突是指组织与外界的矛盾。它主要包括组织
与外部环境的冲突、组织与其竞争者的冲突、组织与消费者
的冲突等
PPT文档演模板
2020/11/25
第13章 组织变革与发展
• 组织内纵向冲突的解决方式
根据下属的实际能力和环境采取不同的领导方式 坚持明确的授权原则 处理好分化与一体化的关系 实行目标管理 组织内横向冲突的解决方式 加强双方的沟通联系 建立合适的协调角色 明确双方的职责和功能
PPT文档演模板
2020/11/25
第13章 组织变革与发展
2．学习型组织的特征
•组织由多个创 •造性团体组成
•组织成员拥有一个共同的愿景 •善于不断学习
•成员家庭与 •事业的平衡
•特征
•领导者的新角色
•组织的边界 •将被重新界定
•自主管理
PPT文档演模板
•“地方为主”的扁平式结
构
2020/11/25
PPT文档演模板
2020/11/25
第13章 组织变革与发展
克服变革阻力的途径与方法 •“力场分析法”
•进行变革教育
•创造和培养 •革新气氛
• 让员工参与 变革的决策
•选择有变革精神的 人担任各级领导工作
•运用经济 •鼓励办法
PPT文档演模板
2020/11/25
第13章 组织变革与发展
•3．组织的冲突
PPT文档演模板
2020/11/25
第13章 组织变革与发展
系统思考 (systems thinking) 系统思考是一种试图看见整体的思考方式，是一项看清复杂状 况背后的结构以及区分高杠杆解和低杠杆解差异所在的修炼。 它能让我们看见相互关联而非单一的事件，看见渐渐变化的形 态而非瞬间即逝。
系统思考的精义在于心灵的转换： 观察环状因果的互动关系，而不是线段式的因果关系 观察一连串的变化过程，而非片断的、一幕一幕的个别事件 从看部分转为看整体 从把人们看作无助的反应者，转为把他们看作改变现实的主动
组织沟通不良
组织的主要功能显得无准备或低效率
组织缺少创新
2020/11/25
第13章 组织变革与发展
•２．组织变革的阻力分析
• 组织变革的阻力来源
➢ 个人的阻力 有选择的注意力和保持力 人们的习惯 依赖性 认知障碍 经济上的原因 职业的心理定势 嫉妒心理
➢ 组织的阻力 对权力和地位的威胁 组织结构的障碍 资源的限制 组织的效益 群体的自动制衡
组织发展的根本目的在于增强组织的活力，提高组织的效 率。具体表现在：
使组织的结构、战略、活动、人员与组织的作风、制度 更好地配合
提出新的和创造性的解决问题的方案
开发组织自我更新的能力
提高组织的工作效率
2020/11/25
第13章 组织变革与发展
2．组织发展的特征
组织发展是相互作用的过程 组织发展是以有计划的再教育手段实现变革的策略 组织发展是一个动态系统，强调各子系统的相互联系、 相互依存和相互作用 组织发展是组织自我完善，组织成员自我提高的过程 组织发展是确立目标，制定计划并付诸实施的实践活动
参与者 从对现状只作反应，转为创造未来
PPT文档演模板
2020/11/25
第13章 组织变革与发展
PPT文档演模板
•“系统思考”虽然是基础，但是也需要“建立共同愿景”、 “改善心智模式”、“团队学习”与“自我超越”四项修炼来发 挥它的潜力。建立共同愿景是培养成员对团体的长期承诺。改善 心智模式专著于以开放的方式，体会我们认知方面的缺失。
PPT文档演模板
2020/11/25
第13章 组织变革与发展
PPT文档演模板
•3．组织发展成功与失败的条件
• 组织发展成功的条件 组织的内部和外部确实存在压力，有发展的客观需要 有愿意认真研究和分析问题的关键人物 必须具有相应的知识和经验 有良好的执行组织发展的领导 已认清直线管理人员与参谋人员之间合作上有问题 对试行新的关系形式有一定的愿望 有远景规划和现实规划 有面对现实情况和努力改变这种情况的愿望 除了对眼前的成果给予奖励之外，对从事变革的努力也予以奖励 有看得到的中间成果
PPT文档演模板
2020/11/25
第13章 组织变革与发展
•第十三章 组织变革与发展
团队学习 (team learning) 团队学习是发展团队成员整体搭配与实现共同目标 能力的过程，它包括转换对话及集体思考的技巧， 试图让群体发展出超乎个人才华总和的巨大知识和 能力。学习型组织的团队学习被称为“深度汇谈”， 深度汇谈的目的是要获得优于任何个人见解的意见 和知识，而并非赢得对话，驳倒对方。如果深度汇 谈进行得好，每个人都是赢家，每个人可以获得独 自无法达到的见解。在深度汇谈时，每个人都摊出 心中的假设，以多样的观点探讨复杂的难题，并自 由交换他们的想法。在无拘无束的探索中，人员将 深藏的经验与想法完全浮现出来，互相交流讨论， 共同提高。
第13章 组织变革与发展
PPT文档演模板
•Part ２
•1
•2
•组织发展
•组织发展的概念 •组织发展的特征
•3
•组织发展成功与失败的条件
•4
•组织发展的内容
2020/11/25
第13章 组织变革与发展
PPT文档演模板
１．组织发展的概念
“组织发展”（Organization Development），简称为 “OD”，就是运用心理学、社会心理学和行为科学的知 识，根据组织的内外环境变化的要求，通过有计划的、 长期的努力，来改进和更新组织，从而实现更协调、更 有效的管理的过程。这个过程又以改善和更新人的行为、 人际关系以及管理方式为重点。
2020/11/25
第13章 组织变革与发展
PPT文档演模板
• 组织发展失败的原因 把手段当成目的。例如搞培训，目的是为了改进组织效率，而结 果把培训作为目的，变成为培训而培训 高层管理人员急于求成。组织发展一般需要三、五年才能收到真 实效果 行为科学的改革措施和运筹学的改革各搞一套，缺乏协调和联系 过于依赖外来的咨询专家 直线管理人员不过问变革，全部由变革专业人员负责 执行变革工作中，高层管理人员与中层管理人员脱节，互不通气 把重大改革措施，纳入老的组织机构 把搞好关系作为最终目的，不作为提高组织效率的手段 一心想找速战速决的变革方式 采用的变革方法不针对具体情况
第13章 组织变革与发展
•第十三章 组织变革与发展
3．学习型组织的构建模型
自我超越 (personal mastery) 改善心智模式 (improving mental models) 建立共同愿景 (building shared vision) 团队学习 (team learning) 系统思考 (systems thinking)
PPT文档演模板
2020/11/25
第13章 组织变革与发展
•第十三章 组织变革与发展
自我超越 (personal mastery) 自我超越就是学习不断理清并加深个人的真正愿望， 集中精力，培养耐心，并客观地观察现实；学习如 何去扩展个人的能力，创造出我们想要的结果，并 且塑造出一种组织环境，鼓励所有的成员自我发展， 实现自己选择的目标和愿景。建立个人愿景是自我 超越的前提，而修炼的重要方法是保持创造性的张 力。所谓创造性张力，就是愿景与现状之间的差距。 这种差距会产生一种推动你去创造并且实现个人愿 景的力量。对组织来说，自我超越的成功与否很大 程度上取决于领导者能否身体力行，走在其他员工 的前面。
PPT文档演模板
2020/11/25
第13章 组织变革与发展
•第十三章 组织变革与发展
建立共同愿景 (building shared vision) 所谓共同愿景就是被组织成员共同认可、向往、渴 望的愿望和景象。如斯巴达克起义的共同愿望是有 朝一日可成为自由之身，百事可乐的愿望是击败可 口可乐。“愿景”实际上包含了两层意思：一是愿 望，二是远景。因此，共同愿景既要能够体现组织 未来发展的远大目标，又必须能够体现组织成员的 共同愿望。建立共同愿景中包含了下列各项要素： 愿景(我们也想要的未来图像)、价值观(我们如何在 短期内达到的里程碑)、目的和使命(组织存在的理 由)、目标(我们愿望在短期内达到的里程碑)