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一、项目整体管理过^名输入工具和技术输出1、制定项目章程1、项目工作说明书2、商业论证3、协议(合同、备忘录、意向及协议书)4、组织过程资产5、事业环境因素1、专家判断2、引导技术1、项目章程2、制定项目管理计划1、项目章程2、其他规划过程的输出3、组织过程资产4、事业环境因素1、专家判断2、引导技术1、项目管理计划3、指导与管理项目工作1、项目管理计划2、批准的变更请求3、组织过程资产1、专家判断2、项目管理信息系统(PMIS)3、会议1、可交付成果2、工作绩效数据3、变更请求4、事业环境因素4、项目管理计划更新5、项目文件更新1、项目管理计划1、分析技术1、变更请求2、进度预测2、项目管理信息系统2、工作绩效报告3、成本预测3、会议3、项目管理计划更新4、监控项目工作4、确认的变更4、专家判断4、项目文件更新5、工作绩效信息6、组织过程资产7、事业环境因素1、项目管理计划1、会议1、批准的变更请求2、工作绩效报告2、变更控制工具2、变更日志5、实施项目整体变更3、变更请求3、专家判断3、项目管理计划更新4、组织过程资产4、项目文件更新5、事业环境因素6、结束项目或阶段1、项目管理计划2、验收的可交付成果3、组织过程资产1、分析技术2、会议3、专家判断1、最终产品、服务或成果2、组织过程资产更新二、项目范围管理过^名输入工具和技术输出1、项目管理计划2、项目章程1、规划范围管理3、组织过程资产4、事业环境因素1、范围管理计划2、需求管理计划3、干系人管理计划2、收集需求4、项目章程5、干系人登记表1、专家判断2、会议1、范围管理计划2、需求管理计划1、访谈2、焦点小组3、引导式研讨会4、群体创新技术5、群体决策技术6、问卷调查7、观察1、需求文件2、需求跟踪矩阵8、原型法3、定义范围1、范围管理计划2、项目章程3、需求文件4、组织过程资产1、范围管理计划2、项目范围说明书4、创建工作分解结构3、需求文件（WBS）4、事业环境因素5、组织过程资产9、标杆对照10、系统交付图11、文件分析1、产品分析2、专家判断3、备选方案生成4、引导式研讨会1、分解2、专家判断1、项目范围说明书2、项目文件更新1、范围基准2、项目文件更新1、项目管理计划1、检查1、2、需求文件2、群体决策技术2、5、确认范围3、需求跟踪矩阵3、4、核实的可交付成果4、5、工作绩效数据1、项目管理计划1、偏差分析1、2、需求文件2、6、范围控制3、需求跟踪矩阵3、4、工作绩效数据4、5、组织过程资产5、验收的可交付成果变更请求工作绩效信息项目文件更新工作绩效信息变更请求项目文件更新项目管理计划更新组织过程资产更新三、项目进度管理过程名输入 工具和技术 输出1、规划进度管理1、项目管理计划2、项目章程1、专家判断2、分析技术1、项目进度管理计划3、组织过程资产4、事业环境因素1、进度管理计划2、范围基准2、定义活动3、组织过程资产4、事业环境因素1、进度管理计划2、活动清单3、活动属性3、排列活动顺序4、里程碑清单5、事业环境因素6、组织过程资产3、会议1、分解2、滚动式规则3、专家判断1、前导图法2、箭线图法3、确定信赖关系4、提前量与滞后量7、项目范围说明书1、活动清单2、活动属性3、里程碑清单1、项目进度网络图2、项目文件更新4、估算活动资源1、进度管理计划2、活动清单3、活动属性4、资源日历5、风险登记册6、活动成本估算7、事业环境因素8、组织过程资产1、进度管理计划2、活动清单5、估算活动持续时间3、活动属性4、活动资源需求5、资源日历1、专家判断2、备选方案分析1、2、3、发布的估算数据3、4、项目管理软件5、自下而上估算1、专家判断1、2、类比估算2、3、参数估算4、三点估算5、群体决策技术活动资源需求资源分解结构项目文件更新活动持续时间估算项目文件更新6、制定进度计划6、项目范围说明书6、储备分析7、风险登记册8、资源分解结构9、事业环境因素10、组织过程资产1、进度管理计划2、活动清单3、活动属性4、项目进度网络图5、活动资源需求6、资源日历7、活动持续时间估算8、项目范围说明书1、进度网络分析法2、关键路线法3、关键链法4、资源优化技术5、建模技术6、提前量和滞后量7、进度压缩8、进度计划编制工具1、2、3、4、5、6、进度基准项目进度计划进度数据项目日历项目管理计划更新项目文件更新9、风险登记册10、项目人员分配11、资源分解结构12、事业环境因素13、组织过程资产1、项目管理计划2、项目进度计划3、工作绩效数据4、项目日历5、进度数据6、组织过程资产1、绩效审查2、项目管理软件3、资源优化技术4、建模技术5、提前量和滞后量6、进度压缩7、进度计划编制工具7、控制进度1、工作绩效信息2、进度预测3、变更请求4、项目管理计划更新5、项目文件更新6、组织过程资产更新项目成本管理过^名输入工具和技术输出1、规划成本管理1、项目管理计划2、项目章程3、组织过程资产4、事业环境因素1、专家判断2、分析技术3、会议1、成本管理计划2、估算成本1、成本管理计划2、人力资源管理计划3、范围基准4、项目进度计划5、风险登记册6、组织过程资产7、事业环境因素1、专家判断2、类比估算3、参数估算4、自下而上估算5、三点估算6、储备分析7、项目管理软件1、活动成本估算2、估算依据3、项目文件更新四、8、卖方投标分析9、群体决策技术10、质量成本3、制定预算1、成本管理计划2、范围基准3、活动成本估算4、活动依据5、项目进度计划6、资源日历7、风险登记册8、协议9、组织过程资产1、成本汇总2、储备分析3、专家判断4、资金限制平衡5、参数模型1、成本基准2、项目资金需求3、项目文件更新4、控制成本1、项目管理计划1、挣值管理1、工作绩效信息2、预测3、完工尚需绩效指数4、绩效审查5、项目管理软件6、储备分析2、成本预测3、变更请求4、项目文件更新5、组织过程资产更新6、项目管理计划更新2、项目资金需求3、工作绩效数据4、组织过程资产五、项目质量管理过^名输入工具和技术输出1、规划质量管理1、项目管理计划2、十系人登记册3、风险登记册4、需求文件5、事业环境因素6、组织过程资产1、成本效益分析2、质量成本法3、七种基本质量工具4、标杆对照5、实验设计6、统计抽样7、其他质量管埋工具8、会议1、质量管理计划2、过程改进计划3、质量测量指标4、质量核对单5、项目文件更新2、实施质量保证1、质量管理计划2、过程改进计划3、质量测量指标1、质量审计2、过程分析3、质量管理与控制工具1、变更请求2、项目管理计划更新3、项目文件更新3、控制质量4、质量控制测量结果5、项目文件1、项目管理计划2、质量测量指标3、质量核对单4、单工作绩效数据5、批准的变更请求6、可交付成果7、项目文件1、七种基本质量工具2、统计抽样3、检查4、审计已批准的变更请求8、组织过程资产4、组织过程资产更新1、质量控制测量结果2、确认的变更3、核实的可交付成果4、工作绩效信息5、变更请求6、项目文件更新7、项目管理计划更新8、组织过程资产更新六、项目人力资源管理1、规划人力资源管理1、项目管理计划2、活动资源需求3、事业环境因素4、组织过程资产1、组织结构图和职位描述2、人际交往3、组织理论4、专家判断5、会议1、人力资源管理计划2、组建项目团队1、人力资源管理计划2、事业环境因素3、组织过程资产1、事先分派2、谈判3、招募4、虚拟团队5、多维决策分析1、项目人员分配表2、资源日历3、项目管理计划更新3、建设项目团队1、人力资源计划1、人际关系技能1、团队绩效评估过^名输入工具和技术输出4、管理项目团队2、项目人员分配表3、资源日历2、培训3、团队建设活动4、基本规则5、集中办公6、认可与奖励7、人事测评工具2、事业环境因素更新1、人力资源管理计划2、项目人员分配表3、团队绩效评估4、问题日志5、绩效报告6、组织过程资产1、观察和交谈2、项目绩效评估3、冲突管理4、人际关系技能1、2、3、4、5、变更请求项目管理计划更新项目文件更新事业环境因素更新组织过程资产更新七、项目沟通管理1、规划沟通管理1、项目管理计划2、十系人登记册3、事业环境因素4、组织过程资产1、分析沟通需求2、信息传递方法的选择1、项目沟通管理计划2、其他文档的更新2、管理沟通1、项目沟通管理计划2、工作绩效报告3、组织过程资产4、事业环境因素1、沟通渠道的选择2、信息传递方式的选择3、信息管理系统4、绩效报告1、项目沟通2、项目管理计划更新3、其他项目计划更新4、组织过程资产更新3、控制沟通1、项目管理计划2、项目沟通3、问题日志1、信息管理系统2、专家判断3、会议1、工作绩效信息2、变更请求3、项目管理计划更新过^名输入工具和技术输出4、工作绩效数据5、组织过程资产4、5、其他项目计划更新组织过程资产更新八、项目采购管理过^名输入工具和技术输出1、规划采购管理1、项目管理计划2、需求文档3、风险登记册4、活动资源要求5、项目进度6、活动成本估算7、十系人登记册8、事业环境因素9、组织过程资产1、自制外购分析2、专家判断3、市场调研4、会议1、采购管理计划2、采购工作说明书3、采购文件4、供方选择标准5、自制外购决策6、变更申请7、项目文件更新2、实施采购1、采购管理计划2、采购文件1、投标人会议2、建议书评价技术1、选择的卖方2、合同3、控制采购3、供方选择标准3、独立估算3、资源日历4、卖方建议书4、专家判断4、变更请求5、项目文件5、刊登广告5、项目管理计划更新6、自制外购决策6、分析技术6、项目文件更新7、采购工作说明书7、采购谈判8、组织过程资产1、项目管理计划1、合同变更控制系统1、工作绩效信息2、采购文件2、检查与审计2、变更请求3、合同3、采购绩效审查3、项目管理计划更新4、批准的变更请求4、报告绩效4、项目文件更新5、工作绩效报告5、支付系统5、组织过程资产更新6、工作绩效数据6、索赔管理7、记录管理系统4、结束采购1、合同2、合同首尾程序3、项目管理计划4、采购文件1、采购审计2、采购谈判3、记录管理系统1、合同首尾2、组织过程资产更新九、项目风险管理过^名输入工具和技术输出1、规划风险管理1、项目管理计划2、十系人登记册3、事业环境因素4、组织过程资产5、项目章程1、分析技术2、专家判断3、会议1、风险管理计划2、识别风险1、风险管理计划2、成本管理计划3、进度管理计划4、质量管理计划5、人力资源管理计划6、范围基准7、活动成本估算1、文档审查2、信息收集技术3、核对单分析4、假设分析5、图解分析6、SWOT分析7、专家判断1、风险登记册9、干系人登记册 10、项目文件 11、采购文件 12、事业环境因素 13、组织过程资产 1、风险管理计划 2、范围基准 3、风险登记册4、事业环境因素5、组织过程资产8、活动持续时间估算6、专家判断3、实施定性风险分析1、风险概率和影响评价 1、风险登记册更新2、概率和影响矩阵 2、假设条件日志更新3、风险数据质量评估4、风险种类5、风险紧急度评估4、实施定量风险分析1、风险管理计划2、成本管理计划3、进度管理计划4、风险登记册5、事业环境因素6、组织过程资产1、数据收集和表示技术2、定量分析和建模技术3、专家判断1、项目的概率分布2、实现成本和实现目标的概率3、量化风险优先级清单4、定量分析结果的趋势5、规划风险应对1、风险管理计划2、风险登记册1、消极风险或威胁的应对策略2、积极风险或机会的应对策略3、应急相应策略4、专家判断1、项目管理计划更新2、项目文件更新6、控制风险1、项目管理计划2、风险登记册3、工作绩效数据1、风险再评估2、风险审计3、偏差和趋势分析1、工作绩效信息2、变更请求3、项目管理计划更新4、工作绩效报告4、技术绩效测量5、储备分析6、会议4、5、项目文件更新组织过程资产更新4、组织过程资产十、项目干系人管理2、规划十系人管理1、项目管理计划2、十系人登记册3、组织过程资产4、事业环境因素1、会议2、专家判断3、分析技术1、干系人管理计划2、项目文件更新3、管埋十系人管理1、干系人管理计划2、沟通管理计划3、变更日志4、组织过程资产1、沟通方法2、人机关系技能3、管理技能1、问题日志2、请求变更3、项目管理计划更新4、项目文件更新1、项目章程1、会议1、十系人登记册1、识别干系人2、采购文件2、专家判断3、事业环境因素3、干系人分析过^名输入工具和技术输出4、控制干系人参与1、项目管理计划2、问题日志3、工作绩效数据4、项目文件1、信息管理系统2、专家判断3、会议5、组织过程资产更新1、工作绩效信息2、纠正措施3、变更请求4、项目管理计划更新5、组织过程资产更新6、项目文件更新。
PMP49个过程ITTO汇总(PMP考试必背)子过程：定义作用、类型、输入工具和技术定义项目章程是指明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。
这一过程的输入包括商业文件、效益管理计划、协议、事业环境因素和组织过程资产等。
输出则是一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件。
项目管理计划的定义、准备和协调是指将项目计划的所有组成部分整合为一份综合项目管理计划的过程。
输入工具和技术包括专家判断、数据收集、头脑风暴、核对单和焦点小组等。
输出则是项目管理计划，这是一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。
项目执行是为了实现项目目标领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
在整个项目期间，需要开展综合管理，以提高项目成功的可能性。
输出包括可交付成果、工作绩效数据、问题日志、变更请求、项目管理计划更新和项目文件更新等。
项目监控与控制是对项目工作和可交付成果开展综合管理的过程。
在整个项目期间，需要开展变更日志、经验教训登记册、里程碑清单、项目沟通记录、项目进度计划、需求跟踪矩阵和风险登记册等工具和技术。
输出包括批准的变更请求、事业环境因素、组织过程资产、相关方登记册、风险报告和项目文件更新等。
项目关闭是指在项目完成后，对项目工作进行总结和评估的过程。
在整个项目期间，需要开展经验教训登记册、项目团队派工单、资源分解结构和供方选择标准等工具和技术。
输出包括任何组件和组织过程资产，这些已有的组织知识可用于支持组织运营和未来项目或阶段。
本和可交付成果，以及记录经验教训，以便将来的项目受益。
为了实现这一目标，需要专家判断、知识管理、信息管理、人际关系和团队技能等管理项。
知识管理是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织研究的过程。
这包括经验教训登记册、项目管理计划、组织过程资产更新、相关方登记册、可交付成果和事业环境因素等组件。
pmp49个过程PMP（Project Management Professional）认证是国际上认可的项目管理专业资格认证。
在项目管理中，有49个过程划分在5个过程组里。
这些过程和过程组应用于项目整个生命周期内，从项目启动到项目收尾。
通过了解这些过程和过程组，您可以更好地理解项目管理流程，加强项目管理技能。
下面我们将按照列表划分，对PMP的49个过程进行解读，内容通俗易懂。
1. 项目启动过程组（Initiating Process Group）项目启动过程组包含以下两个过程，涉及确定项目的业务需求和项目目标，执行合适的前期计划和项目授权，为成功实现项目奠定基础。
1.1 制定项目章程（Develop Project Charter）该过程定义项目，确定项目的上级，明确项目的目标、范围以及项目经理的职责。
该过程的输入包括商业文件、前期可行性研究、协议等。
输出包括项目章程、事业环境因素和组织过程资产更新。
1.2 辨识相关方（Identify Stakeholders）该过程旨在确定可能会受项目结果影响的各种利益相关方，并评估他们对项目的需求和期望。
该过程的输入包括工作绩效数据、商业文件、协议等。
输出是相关方登记册。
2. 规划过程组（Planning Process Group）规划过程组包含以下24个过程，涉及项目管理计划创建、任务分配、进度安排和成本管理等。
2.1 制定项目管理计划（Develop Project Management Plan）该过程开发项目管理计划，用来指导项目团队在后续执行过程中管理工作。
该过程的入口包括项目章程、商业文件等，输出包括项目管理计划。
2.2 确定项目范围（Define Scope）该过程明确项目的范围，阐述项目拟处理的产品和服务，所需的变更以及不包括的工作。
该过程的入口包括项目管理计划、项目章程等，输出包括项目范围说明书和验收准则。
2.3 制定项目范围计划（Create WBS）该过程将项目范围分解为一组由可管理的工作包组成的树形结构，以简化项目开发和实施的过程。
项目整合管理1. 制定项目章程输入：项目工作说明书、商业论证、合同、事环、组资输出：项目章程2. 制定项目管理计划输入：项目章程、其他规划过程的输出、事环、组资输出：项目管理计划3. 指导与管理项目执行输入：项管、批准的变更请求、事环、组资输出：可交付成果、工作绩效信息、变更请求、项管（更新）、项目文件（更新）4. 监控项目工作输入：项管、绩效报告、事环、组资输出：变更请求、项管（更新）、项文（更新）5. 实施整体变更控制输入：项管、工作绩效信息、变更请求、事环、组资输出：变更请求状态（更新）、项管（更新）、项文（更新）6. 结束项目或阶段输入：项管、验收的可交付成果、组资输出：最终产品、服务或成果移交、组资（更新）项目范围管理1. 收集需求输入：项目章程、干系人登记册输出：需求文件、需求跟踪矩阵、需求管理计划2. 定义范围输入：项目章程、需求文件、组资输出：项目范围说明书、项文（更新）3. 创建工作分解结构输入：项目范围说明书、需求文件、组资输出：工作分解结构、工作分解结构词典、范围基准、项文（更新）4. 核实范围输入：项管、需求文件、需求跟踪矩阵、确认的可交付成果输出：验收的可交付成果、变更请求、项文（更新）5. 控制范围输入：项管、工作绩效信息、需求文件、需求跟踪矩阵、组资输出：工作绩效测量结果、变更请求、组资（更新）、项管（更新）、项文（更新）项目时间管理1. 定义活动输入：范围基准、事环、组资输出：活动清单、活动属性、里程碑清单2. 排列活动顺序输入：活动清单、活动属性、里程碑清单、项目范围说明书、组资输出：项目进度网络图、项文（更新）3. 估算活动资源输入：活动清单、活动属性、资源日历、事环、组资输出：活动资源需求、资源分解结构、项文（更新）4. 估算活动持续时间输入：活动清单、活动属性、资源日历、活动资源需求、项目范围说明书、事环、组资输出：活动持续时间估算、项文（更新）5. 制定进度计划输入：活动清单、活动属性、资源日历、活动资源需求、活动持续时间估算、项目范围说明书、项目进度网络图、事环、组资输出：项目进度计划、进度基准、进度数据、项文（更新）6. 控制进度输入：项管、项目进度计划、工作绩效信息、组资输出：工作绩效测量结果、变更请求、项管（更新）、项文（更新）、组资（更新）项目成本管理1. 估算成本输入：范围基准、项目进度计划、人力资源计划、风险登记册、事环、组资输出：活动成本估算、估算依据、项文（更新）2. 制定预算输入：活动成本估算、估算依据、范围基准、项目进度计划、资源日历、合同、组资输出：项目资金需求、成本绩效基准、项文（更新）3. 控制成本输入：项管、项目资金需求、工作绩效信息、组资输出：工作绩效测量结果、成本预测、变更请求、项管（更新）、项文（更新）、组资（更新）项目质量管理1. 规划质量1 / 3输入：范围基准、进度基准、成本绩效基准、干系人登记册、风险登记册、事环、组资输出：质量管理计划、质量测量指标、质量核对表、过程改进计划、项文（更新）2. 实施质量保证输入：项管、质量测量指标、工作绩效信息、质量控制测量结果输出：变更请求、项管（更新）、项文（更新）、组资（更新）3. 实施质量控制输入：项管、质量测量指标、质量核对表、工作绩效测量结果、批准的变更请求、可交付成果、组资输出：质量控制测量结果、变更请求、确认的变更、确认的可交付成果、项管（更新）、项文（更新）、组资（更新）项目人力资源管理1. 制定人力资源计划输入：活动资源需求、事环、组资输出：人力资源计划2. 组建项目团队输入：项管、事环、组资输出：项目人员分派、资源日历、项管（更新）3. 建设项目团队输入：项管、项目人员分派、资源日历输出：团队绩效评价、事环（更新）4. 管理项目团队输入：项管、项目人员分派、团队绩效评价、绩效报告、组资输出：变更请求、项管（更新）、事环（更新）、组资（更新）项目沟通过管理1. 识别干系人输入：项目章程、采购文件、事环、组资输出：干系人登记册、干系人管理策略2. 规划沟通输入：干系人登记册、干系人管理策略、事环、组资输出：沟通管理计划、项文（更新）3. 发布信息输入：项管、绩效报告、组资输出：组资（更新）4. 管理干系人期望输入：项管、干系人登记册、干系人管理策略、问题日志、变更日志、组资输出：变更请求、项管（更新）、项文（更新）、组资（更新）5. 报告绩效输入：项管、工作绩效信息、工作绩效测量结果、成本预测、组资输出：绩效报告、变更请求、组资（更新）项目风险管理1. 规划风险管理输入：项目范围说明书、进度管理计划、成本管理计划、沟通管理计划、事环、组资输出：风险管理计划2. 识别风险输入：风管、范围基准、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、活动持续时间估算、活动成本估算、干系人登记册、项文、事环、组资输出：风险登记册3. 实施定性风险分析输入：风管、风册、项目范围说明书、组资输出：风册（更新）4. 实施定量风险分析输入：风管、风册、进度管理计划、成本管理计划、组资输出：风册（更新）5. 规划风险应对输入：风管、风册输出：与风险项关的合同决策、风册（更新）、项管（更新）、项文（更新）6. 监控风险输入：项管、风册、工作绩效信息、绩效报告输出：变更请求、风册（更新）、项管（更新）、项文（更新）、组资（更新）项目采购管理2 / 31. 规划采购输入：范围基准、需求文件、活动资源需求、项目进度计划、活动成本估算、成本绩效基准、风册、与风险相关的合同决策、合作协议、事环、组资输出：采购管理计划、采购文件、采购工作说明书、自制或外购决策、供方选择标准、变更请求2. 实施采购输入：项管、项文、合作协议、采购文件、自制或外购决策、供方选择标准、合格卖方清单、卖方建议书、组资输出：变更请求、资源日历、选定的卖方、采购合同授予、项管（更新）、项文（更新）3. 管理采购输入：项管、工作绩效信息、绩效报告、采购文件、合同、批准的变更请求输出：变更请求、采购文档、项管（更新）、组资（更新）4. 结束采购输入：项管、采购文档输出：结束的采购、组资（更新）3 / 3。
项目管理五大过程组过程总体描述启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。
规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。
执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。
监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。
单个项目的项目管理过程、启动过程组1、制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。
在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。
1 .顼目工作说明书2.聶业论证3.合同4一车业环境因索5.组织过程臬产團42制定项目童养输入、H冥与技术和輸出2、识别干系人识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。
笊入I. 氏丘仝样M .釆购文件3, 車业环境因壽4. 组笺过样箜严图B0-2识别H 農人输入、H 具牙技术和檢出、规划过程组 3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。
项目管理计划 是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。
1. 干系人分护 2, 专家判断笹入圈4 引定项目管理计划：输入、工具与袪术和输出4、 收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。
输入 1. 或乓里打 2. 干系人登记拥输岀1. 廳求文件2. 需求匾理计划3. 零正占圧建三图乳2收集需求：输入，王異与技术和输出k 项目盘人 2.其他规划过转的 编出丸車竺环境因董4+组纵过程资产5、 定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。
】■专家判斟2. 产乩分析 备选方秦诣别I 4. E ；辱弍硏讨会團X 是文范圉：输入、工具与技忒和输出6、创建工作分解结构（WBS ）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。
PMP项目管理五大过程组及42个过程输入_输出_工具与技术1.启动过程组启动过程组是项目开始的阶段，其中包含了制定项目章程和明确项目经理的角色的过程。
它还包括了确定项目目标和约束条件、识别利益相关方和制定项目管理计划的过程。
以下是启动过程组的过程及其输入、输出、工具与技术：1.1制定项目章程输入：项目相关文件、商业文件、协议等输出：项目章程、事业环境因素更新、组织过程资产更新工具与技术：专家判断、会议1.2辨认利益相关方输入：项目章程、商业文件、利益相关方登记册等输出：利益相关方登记册、组织过程资产更新工具与技术：专家判断、会议1.3制定项目管理计划输入：项目章程、利益相关方登记册、事业环境因素、组织过程资产等输出：项目管理计划、项目文件、组织过程资产更新工具与技术：专家判断、会议、数据收集、独裁决策等2.规划过程组规划过程组是明确项目目标和制定详细计划的阶段，包括定义项目范围、制定项目进度计划、制定项目成本估算等过程。
以下是规划过程组的过程及其输入、输出、工具与技术：2.1制定项目范围管理计划输入：项目管理计划、项目章程、认定的范围、事业环境因素等输出：范围管理计划、项目文件、组织过程资产更新工具与技术：专家判断、会议等2.2收集需求输入：范围管理计划、利益相关方登记册、项目章程等输出：需求文件、需求跟踪矩阵等工具与技术：专家判断、会议、焦点小组、问卷调查、访谈等2.3组织团队输入：人力资源管理计划、项目章程等输出：团队章程、项目文件等工具与技术：专家判断、会议等3.执行过程组执行过程组是项目实施的阶段，其中包含了指导项目团队、执行项目计划、管理项目知识等过程。
以下是执行过程组的过程及其输入、输出、工具与技术：3.1监督团队输入：团队章程、人力资源管理计划等输出：团队绩效评估、变更请求等工具与技术：专家判断、会议、人际关系与团队技能等3.2确认范围输入：范围管理计划、需求文件等输出：验收的可交付成果、变更请求等工具与技术：专家判断、会议、验收的可交付成果评审等3.3采购输入：采购管理计划、采购文件等输出：采购合同、变更请求等工具与技术：专家判断、报价技术、正式招标等4.监控过程组监控过程组是对项目进行监督和控制的阶段，包括监控项目工作、实施整体变更控制等过程。
5.1规划范围管理5.1.1.1项目管理计划 5.1.2.1专家判断 5.1.3.1范围管理计划5.1.1.2 项目章程 5.1.2.2会议 5.1.3.2需求管理计划5.1.1.3事业环境因素5.1.1.4组织过程资产5.2 收集需求5.2.1.1范围管理计划 5.2.2.1 访谈5.2.3.1 需求文件5.2.3.2 需求跟踪矩阵5.2.1.2 需求管理计划 5.2.2.2 焦点小组5.2.1.3干系人管理计划5.2.2.3 引导式研讨会5.2.2.4 群体创新技术5.2.1.4项目章程 5.2.2.5 群体决策技术5.2.1.5干系人登记册 5.2.2.6 问卷调查5.2.2.7 观察5.2.2.8 原型法5.2.2.9 标杆对照5.2.2.10系统交互图5.2.2.11文件分析5.3定义范围5.3.1.1范围管理计划 5.3.2.1 专家判断 5.3.3.1 项目范围说明书5.3.1.2 项目章程 5.3.2.2 产品分析 5.3.3.2 项目文件更新5.3.1.3 需求文件5.3.2.3 备选方案生成5.3.1.4组织过程资产5.3.2.4 引导式研讨会5.4创建WBS5.4.1.1 范围管理计划 5.4.2.1 分解 5.4.3.1 范围基准5.4.1.2 项目范围说明书 5.4.2.2 专家判断 5.4.3.2 项目文件更新5.4.1.3 需求文件5.4.1.4 事业环境因素5.4.1.5 组织过程资产5.5 确认范围5.5.1.1 项目管理计划 5.5.2.1 检查 5.5.3.1 验收的可交付成果5.5.1.2 需求文件 5.5.2.2群体决策技术 5.5.3.2 变更请求5.5.1.3 需求跟踪矩阵 5.5.3.3 工作绩效信息5.5.1.4 核实的可交付成果 5.5.3.4 项目文件更新5．项目范围管理5.5.1.5工作绩效数据5.6 控制范围5.6.1.1 项目管理计划 5.6.2.1 偏差分析 5.6.3.1 工作绩效信息5.6.1.2 需求文件 5.6.3.2 变更请求5.6.1.3 需求跟踪矩阵 5.6.3.3 项目管理计划更新5.6.1.4 工作绩效数据 5.6.3.4 项目文件更新5.6.1.5 组织过程资产 5.6.3.5 组织过程资产更新。
4．项目整合管理过程输入工具与技术输出4.1.1.1 商业文件4.1 制定项目4.章1.1.2 协议4.1.2.1专家判断4.1.2.2数据收集4.1.3.1项目章程4.1.3.2假设日志4.1.1.3事业环境因素 4.1.2.3 人际关系与团队技能4.1.1.4组织过程资产 4.1.2.4 会议口诀：商协环境组织，专家人际会议收集章程商协业组，专人会收集章程日志4.2.1.1 项目章程 4.2.2.1 专家判断4.2制定项目4.管2.1.2 其他过程的输出4.2.2.2 数据收集4.1.1.3事业环境因素 4.2.2.3 人际关系与团队技能4.1.1.4组织过程资产 4.2.2.4 会议口诀：章程输业资，专人会收计划章程输业资，专人会收计划4.2.3.1 项目管理计划4.3.1.1项目管理计划 4.3.2.1 专家判断 4.3.3.1 可交付成果4.3.1.2项目文件 4.3.2.2 项目管理信息系统(P4M.I3S.3.2 工作绩效数据4.3.1.3 批准的变更请求4.3.2.3 会议 4.3.3.3 问题日志4.3 指导与管4.理3.1.4 事业环境因素 4.3.3.4 变更请求4.3.1.5 组织过程资产 4.3.3.5 项目管理计划更新4.3.3.6项目文件更新4.3.3.7组织过程资产更新口诀：计变业组会专项，效果变更新文划业组批计划，专家信息会成果加数据，变更新文划4.4.1.1项目管理计划 4.4.2.1 专家判断 4.4.3.1 经验教训登记册4.4.1.2项目文件 4.4.2.2 知识管理4.4管理项目4.知4.1.3 可交付成果 4.4.2.3 信息管理4.4.3.2项目管理计划更新4.4.3.3组织过程资产更新4.4.1.4事业环境因素 4.4.2.4 人际关系与团队技能4.4.1.5组织过程资产口诀：计划预测进成后，业组确认变更信计度变成本，业主要信息。
专家信息分析会专家会分信，告变新文划报告变更新文划4.5.1.1项目管理计划 4.5.2.1 专家判断 4.5.3.1 工作绩效报告4.5.1.2项目文件 4.5.2.2 数据分析 4.5.3.2 变更请求4.5.1.3 工作绩效信息4.5.2.3 决策 4.5.3.3 项目管理计划更新4.5监控项目4.工5.1.4 协议4.5.1.5事业环境因素4.5.1.6组织过程资产口诀：计划预测进成后，业组确认变更信4.5.2.4 会议计度变成本，业主要信息。
3，备选方案生成4，引导式研讨会
1，专家判断
3，完工尚需绩效指数
2，专家判断
过程改进计划：过程边界，过程配置，过程测量指标，绩效改进目标
配置
其他质量工具：亲和图，过程决策程序图，关联较长，树形图，优先矩阵，活动网络图，矩阵图
管理团队输入无事业环境因素
团队绩效评价是建设项目团队的输出，项目绩效评价是管理项目团队的工具
冲突解决：撤退/回避(推迟），缓和/包容（强调一致而非不同），妥协/调解(双输)、强迫，合作
风险分解结构：技术类（质量）、外部类、组织类（资源、资金，优先级）、项目管理（估算、控制）
消极风险应对：规避、转移、减轻、接受（建立应急储备）
积级风险应对：开拓（最优资源，全新技术）提高（增加资源）、分享（第三方）、接受
干系人清单-项目章程，干系人登记册-识别干系人输出
人际关系技能：建立信任、解决冲突、积极倾听、克服变更阻力
管理技能：引导共识，施加影响，谈判，调整组织行力。
4.1 制定项目章程：编写正式授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件，明确定义项目开始和项目边界，确定项目地位。
1.项目发起人发布（项目工作说明书）以定义项目需求、产品范围描述、组织的战略计划；或者组织专家基于市场需求、组织需求、客户需求、技术进步、法律要求、社会需要等相关业务需求，进行可行性研究，编制（商业论证）。
2.依据（项目工作说明书）或（商业论证）的内容，加上（协议）或者合同，基于【专家判断】描述项目的目的、批准项目的原因、项目目标和成功标准、假设条件和制约因素、高层次范围描述、高层次风险、总体预算、总体里程碑、主要干系人清单、项目审批要求等。
使用【引导技术】引导相关干系人就上述内容达成一致，形成（项目章程）。
4.2 制定项目管理计划：定义、准备和协调所有子计划从而形成一份作为所有项目工作依据的整合计划1.依据（项目章程），制定指导各分项活动规划过程的初步的（项目管理计划）。
2.以【专家判断】的方式提供专家协助，进而将各分项活动规划过程得到的分项计划及范围基准、进度基准、成本基准整合，并定义变更管理计划和配置管理计划、项目生命周期和阶段、项目裁剪决定，从而形成整合的（项目管理计划）。
用【引导技术】引导主要干系人对（项目管理计划）达成一致。
3.举行项目启动会，向项目团队成员发布（项目管理计划）。
4.3 指导与管理项目执行：1.依据（项目管理计划），积极利用【项目管理信息系统】指导与管理项目执行，生成《可交付成果物》；执行过程产生的各种与工作绩效相关的原始观察结果和测量值统合起来，形成（工作绩效数据）。
2.执行过程中发现的纠正措施、预防措施或缺陷补救措施，需要提出《变更请求》以获得正式批准。
获得(批准的变更请求)，也需要本过程中获得执行。
3.执行过程中，当需要交换信息、制定决策或评估方案的时候，可以召集【会议】，邀请专家进行【专家判断】以提供适当帮助。
4.4 监控项目工作：跟踪、审查和报告项目进展以确定项目绩效，从而让干系人了解项目的当前状态、已采取的步骤，及范围、进度、成本的预测。
4.1 制定项目章程制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
本过程的主要作用是，明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。
本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
图 4-2 描述本过程的输入、工具与技术和输出。
图 4-3 是本过程的数据流向图。
图 4-2制定项目章程：输入、工具与技术和输出4.2 制定项目管理计划制定项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。
本过程的主要作用是，生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式，它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
图 4-4 描述本过程的输入、工具与技术和输出。
图 4-5 是本过程的数据流向图。
图 4-4制定项目管理计划：输入、工具与技术和输出图 4-5制定项目管理计划：数据流向图4.3 指导与管理项目工作指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
本过程的主要作用是，对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。
本过程需要在整个项目期间开展。
图 4-6 描述本过程的输入、工具与技术和输出。
图 4-7 是本过程的数据流向图。
图 4-6指导与管理项目工作：输入、工具与技术和输出4.4 管理项目知识管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。
本过程的主要作用是，利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。
本过程需要在整个项目期间开展。
图 4-8 描述本过程的输入、 工具以及技术和输出。
图 4-9 是本过程的数据流向图。
图 4-8管理项目知识：输入、工具与技术和输出4.4.3.2 项目管理计划更新项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。
项目管理计划的任一组成部分都可在本过程中更新。
4.4.3.3 组织过程资产更新所有项目都会生成新知识。
有些知识应该被编撰，并在管理项目知识过程中被嵌入可交付成果，或者被用于改进过程和程序。
在本过程中，也可以首次编撰或使用现有知识，例如，关于新程序的现有想法在本项目中试用并获得成功。
可在本过程更新任一组织过程资产。
4.5 监控项目工作监控项目工作是跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的 过程。
本过程的主要作用是，让相关方了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动，以及通过成本和进度预测，让相关方了解未来项目状态。
本过程需要在整个项目期间开展。
图 4-10 描述本过程的输入、工具与技术和输出。
图 4-11 是本过程的数据流向图。
图 4-10监控项目工作：输入、工具与技术和输出4.5.3.4 项目文件更新可在本过程更新的项目文件包括（但不限于）：u成本预测。
见 7.4.3.2 节。
本过程引起的成本预测的变更应通过成本管理过程进行记录。
uu问题日志。
见 4.3.3.3 节。
在本过程中产生的新问题应该记录到问题日志中。
uu经验教训登记册。
见 4.4.3.1 节。
更新经验教训登记册，记录应对偏差的有效方式以及纠正措施u和预防措施。
u风险登记册。
见 11.2.3.1 节。
在本过程中识别的新风险应记录在风险登记册中，并通过风险管u理过程进行管理。
u进度预测。
见 6.6.3.2 节。
本过程引起的进度预测的变更应通过进度管理过程进行记录。
u4.6 实施整体变更控制实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
本过程审查对项目文件、可交付成果或项目管理计划的所有变更请求，并决定对变更请求的处置方案。
本过程的主要作用是确保对项目中已记录在案的变更做综合评审。
如果不考虑变更对整体项目目标或计划的影响就开展变更，往往会加剧整体项目风险。
本过程需要在整个项目期间开展。
图4-12 描述本过程的输入、工具与技术和输出。
图 4-13是本过程的数据流向图。
图 4-12实施整体变更控制：输入、工具与技术和输出4.7 结束项目或阶段结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。
本过程的主要作用是，存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作。
它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
图 4-14 描述本过程的输入、工具与技术和输出。
图 4-15 是本过程的数据流向图。
图 4-14结束项目或阶段：输入、工具与技术和输出5.1 规划范围管理规划范围管理是为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程。
本过程的主要作用是，在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向。
本过程仅开展一次 或仅在项目的预定义点开展。
图 5-2 描述本过程的输入、工具与技术和输出。
图 5-3是本过程的数据流向图。
图 5-2规划范围管理：输入、工具与技术和输出图 5-3规划范围管理：数据流向图5.2 收集需求收集需求是为实现目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。
本过程的主要作用是，为定义产品范围和项目范围奠定基础，且仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
图 5-4 描述本过程的输入、工具与技术和输出。
图 5-5 是本过程的数据流向图。
图 5-4收集需求：输入、工具与技术和输出5.3 定义范围定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。
本过程的主要作用是，描述产品、服务或成果的边界和验收标准。
图 5-8 描述本过程的输入、工具与技术和输出。
图 5-9 是本过程的数据流向图。
图 5-8定义范围：输入、工具与技术和输出5.4 创建 WBS创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。
本过程的主要作用是，为所要交付的内容提供架构，它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
图 5-10 描述本过程的输入、工具与技术和输出。
图 5-11 是本过程的数据流向图。
图 5-10创建 WBS：输入、工具与技术和输出图 5-11创建 WBS：数据流向图5.5 确认范围确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。
本过程的主要作用是，使验收过程具有客观性；同时通过确认每个可交付成果，来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。
本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。
图 5-15 描述本过程的输入、工具与技术和输出。
图 5-16 是本过程的数据流向图。
图 5-15确认范围：输入、工具与技术和输出5.5.3.4 项目文件更新可在本过程更新的项目文件包括（但不限于）：u经验教训登记册。
见 4.4.3.1 节。
更新经验教训登记册，以记录所遇到的挑战、本应如何避免该u挑战，以及良好的可交付成果验收方法。
uu需求文件。
见 5.2.3.1 节。
记录实际的验收结果，更新需求文件。
需要特别注意实际结果比原定需求更好的情况，或者原定需求已经被放弃的情况。
u需求跟踪矩阵。
见 5.2.3.2节。
根据验收结果更新需求跟踪矩阵，包括所采用的验收方法及其u使用结果。
5.6 控制范围控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。
本过程的主要作用是，在整个项目期间保持对范围基准的维护，且需要在整个项目期间开展。
图 5-17描述本过程的输入、工具与技术和输出。
图 5-18 是本过程的数据流向图。
图 5-17控制范围：输入、工具与技术和输出6.1 规划进度管理规划进度管理是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
本过程的主要作用是，为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。
本过程仅开展一次 或仅在项目的预定义点开展。
图 6-3 描述本过程的输入、工具与技术和输出。
图 6-4 是本过程的 数据流程图。
图 6-3规划进度管理：输入、工具与技术和输出图 6-4规划进度管理：数据流程图6.2 定义活动定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。
本过程的主要作用是，将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。
本过程需要在整个项目期间开展。
图 6-5 描述本过程的输入、工具与技术和输出，图 6-6 是本过程的数据流程图。
图 6-5定义活动：输入、工具与技术和输出图 6-6定义活动：数据流程图6.3 排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系的过程，本过程的主要作用是定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。
本过程需要在整个项目期间开展。
图 6-7 描述本过程的输入、工具与技术和输出，图 6-8 是本过程的数据流程图。
图 6-7排列活动顺序：输入、工具与技术和输出图 6-8排列活动顺序：数据流程图6.4 估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
本过程的主要作用是，确定完成每个活动所需花费的时间量。
本过程需要在整个项目期间开展。
图 6-12 描述本过程的输入、工具与技术和输出。
图 6-13 是本过程的数据流程图。
图 6-12估算活动持续时间：输入、工具与技术和输出6.5 制定进度计划制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。
本过程的主要作用是，为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。
本过程需要在整个项目期间开展。
图 6-14 描述本过程的输入、工具与技术和输出，图 6-15 是本过程的数据流程图。
图 6-14制定进度计划：输入、工具与技术和输出6.6 控制进度控制进度是监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。
本过程的主要作用是在整个项目期间保持对进度基准的维护，且需要在整个项目期间开展。
图 6-22 描述本过程的输入、 工具与技术和输出，图 6-23 是本过程的数据流程图。
图 6-22控制进度：输入、工具与技术和输出7.1 规划成本管理规划成本管理是确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。
本过程的主要作用是，在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。
本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
图 7-2 描述本过程的输入、工具与技术和输出，图 7-3 是本过程的数据流向图。
图 7-2规划成本管理：输入、工具与技术和输出图 7-3规划成本管理：数据流向图7.2 估算成本估算成本是对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程。
本过程的主要作用是，确定项目所需的资金。
本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。
图 7-4 描述本过程的输入、工具与技术和输出，图 7-5 是本过程的数据流向图。
