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一文全面解析人才盘点九宫格（附全套图示）01 经典九宫格与高潜九宫格九宫格在人才盘点的应用中，可以直观地让我们看到人才在九宫格中的位置及分布情况，所以也有人直接将九宫格称作“人才地图”。
当然，所有能够直接标注人才所处的位置、直观呈现人才分布状况，并且能够确定人才使用和发展策略的工具，都可以称为人才地图，九宫格是人才地图中重要的一种应用形式。
1. 经典九宫格：绩效-能力九宫格使用绩效和能力这两个维度的九宫格，是企业在进行人才盘点中常用的一种人才地图，即综合来看人才的过去和现在，推测人才的未来可能性，我们称这个九宫格为“经典九宫格”。
经典九宫格比较常见，也容易操作，很多企业在业绩不理想或者人员整体胜任力不足的时候会选择经典九宫格，以快速盘点内部人员，确定下一步的行动计划。
图1即为经典九宫格的示意图，绩效和能力被设置成为九宫格的横纵轴。
图1 人才盘点中使用的经典九宫格（绩效-能力九宫格）在“经典九宫格”中，人才被分为了五个梯次。
第一梯次，指高绩效且高能力的人，如果在企业业绩不理想的情况下，企业需用好这一梯次的人员，要根据他们的需求或发展动机，给予更高的职位，或者将他们培养成导师，或者给予更有挑战性的工作内容，以保证这一梯次的人员持续产生高质量的结果；第二梯次，指高绩效或高能力而另一项处于中等水平的人，这一梯次的核心关注点是根据绩效或能力短板制订有针对性的解决方案，发挥绩效或能力优势，从而走向第一梯次；第三梯次，指能力和绩效均处于中等水平的人，以及中绩效或高绩效但能力中等或偏下的人，在企业业绩不理想的情况下，他们既是中坚力量，又是沉默的大多数，这一梯次是培养发展的重点；第四梯次，指绩效和能力都较差的人，在企业业绩不好的情况下，需要适时进行淘汰或补充。
经典九宫格被广泛应用于各类人才盘点中，通过绩效和能力的结果数据的强制分布，将人才进行归类，以期为处在不同位置的人才配置不同的管理方案，从而保障人才发展与组织发展相匹配。
人才地图的绘制与应用一、本文概述在21世纪的知识经济时代，人才是组织最重要的资产。
绘制人才地图，对人才进行战略性地分析和有效地管理，是决定组织成功的关键。
本文将探讨人才地图的绘制过程和应用，帮助读者了解如何利用这一工具来提高组织的人才管理水平。
二、人才地图的绘制1、定义关键技能和目标群体人才地图是一种强大的工具，可以帮助组织更好地了解其人才资源，并确定如何最有效地利用这些资源。
为了绘制人才地图，首先需要明确关键技能和目标群体。
关键技能是指组织中最重要的技能类别，这些技能对于实现组织目标和维持竞争优势是必不可少的。
确定关键技能的过程包括对组织进行分析，了解其战略目标和核心业务，以及这些业务所需的关键技能。
例如，在技术公司中，编程技能、数据分析能力和创新能力可能是关键技能；而在销售公司中，人际交往能力、谈判技巧和领导力可能是关键技能。
目标群体是指组织中需要具备关键技能的员工群体。
这些员工不仅需要具备必要的技能，而且还应具备组织价值观和文化方面的特征。
了解目标群体的特点可以帮助组织更好地吸引和保留人才，并提高员工的工作满意度和绩效。
例如，在技术公司中，目标群体可能是年轻的、有创新精神的程序员，他们喜欢自由创新的工作环境，并希望得到技术发展和职业成长的机会。
通过定义关键技能和目标群体，组织可以更好地了解其人才资源，并确定如何最有效地利用这些资源来支持组织的目标和战略。
2、数据收集和分析在绘制人才地图的过程中，数据收集和分析是至关重要的环节。
这一环节不仅决定了人才地图的准确性和实用性，还为后续的人才管理和招聘提供了有力支持。
数据收集的渠道和方法多种多样，包括企业内部数据库、招聘网站、社交媒体以及专业调查公司等。
这些渠道可以提供有关人才的各类信息，如学历、工作经验、职业背景、技能特长等。
还可以通过人才评估工具和面试等方式获取人才的综合素质和潜在能力。
在收集到大量数据后，需要进行深入的分析和挖掘。
统计分析方法如描述性统计和回归分析等可以帮助我们了解人才的基本特征和趋势。
人才地图绘制5步走，满满的全是干货！1what？什么是人才地图？我来为大家做个解读，首先我们需要知道第一点：what？什么是人才地图？人才地图的内容是哪些？澄清人才地图的概念。
主要分为内外两部分：•1.OD和PD绘制企业内部的人才地图主要不是为了招聘，而是为了提供给组织发展和培训架构。
•2.今天主要是分享招聘中关于外部人才市场的人才地图。
主要的含义是系统性的去了解、绘制、掌握外部的关键人才的分布、地理位置和公司、资历和背景、薪酬信息、动机等关键信息。
人才地图的分类方式有两种，其一：按目标公司（即对标公司），也就是绘制人才地图按照不同的公司来划分，展现形式是以目标公司或者对标公司的组织架构，担任重要岗位的人才和资历背景、主要的工作职责、KPI绩效考评的状况、以及薪酬水平和是否有离职意愿等等。
有时候研究对象不是目标公司全部的岗位，而是市场上被关注的热点岗位，也是招聘中存在困难的岗位，甚至是招不到人的一些岗位，这种情况下我们按照目标岗位来划分。
比如特定的岗位：研发的某个岗位、营销的某个岗位、总监的岗位或者产品经理的岗位都可以。
这一类目标岗位人才群体的规模在中国有很多人、地理位置如何分布、这些人员的资历和背景、工作职责和绩效状况、薪酬水平、跳槽意愿甚至包括对公司是否愿意加入、看法等。
都可以放在人才地图的内容里面。
总结：人才地图主要是指系统性的了解人才的分布、背景、薪酬等关键信息的汇总和描绘。
2why？为什么要使用人才地图？人才地图的价值主要有两点：1、能帮助企业的HR和用人经理们清楚地对外部人才有一个全貌的了解，而不是一知半解。
并且能够把外部的人才信息和内部的人才状况进行一个有机的结合，进而方便我们合理的制定招聘计划从而是制定企业的每一个职位的招聘标准，甚至是对重要、关键岗位的录用决定也会有帮助。
2、另外从长远的角度来看，人才地图还有第二个作用：能够掌握市场上人才的状况、数据、信息等内容，即使现在不需要这样的人才，长期也可以作为人才的储备数据库。
人才地图
——绘制步骤、方法
人才地图指系统的去盘点、调研、绘制、掌握内外部的关键人才的分布、位置、背景、资历、薪酬等关键信息。
绘制人才地图大体分以下五个步骤：
一、工作策划。
制定目标，排出时间节点、各节点负责人、工作内容、经费预算等信息，拟订工作计划表，方便推进。
二、组建团队。
物色人员及组建团队，根据人员的能力以及分工进行匹配筹划，做到权责清晰。
三、信息收集。
确定信息来源的线上和线下渠道，包括：HR数据库、各正规人才网站、社交媒体、专业论坛、交流活动、技术研讨会、产品交流会、面试档案信息库等。
四、进度管理。
按照时间的节点进行跟踪，检查核对所需要数据信息是否完备有效，进行科学的统计分析，按照计划严格推进实施。
五、结果呈现。
确定人才地图的呈现格式，根据信息量及客户偏好，可以用EXCEL、PPT、思维导图等工具进行制作和输出结果。
举例：
以K12教培人才地图为例，通过互联网搜索参考行业相关机构发布的有关数据，K12教育用户主要来自IT、消费制造业等行业，其中主要分布于东部沿海地区，其中广东、山东等地比例较高（附后）。
根据人才地图，人才招聘可本着用户在哪里人才就在哪里的方向进行人才寻访。
![人才地图的绘制与应用(六大方法+流程指引)[优质ppt]](https://uimg.taocdn.com/62503e1e33687e21af45a97c.webp)
人才地图绘制(Talent Mapping)全流程指南及实战Mapping可以帮助企业更快速、精准地招聘到符合要求的人才，缩短招聘周期，降低人力成本。
❷中长期价值：Mapping可以帮助企业了解整个行业的人才情况，为企业的人才战略规划提供数据支持，帮助企业更好地把握人才市场的动态变化，提前做好人才储备和培养计划。
❸战略价值：Mapping可以帮助企业在人才领域建立起核心竞争力，提升企业的品牌影响力和吸引力，从而更好地吸引和留住优秀的人才，推动企业的可持续发展。
03Mapping的全流程指南❶确定Mapping的目标和范围。
明确需要了解哪些类型的人才，哪些行业、公司是需要对标的对象，确定Mapping的时间周期和预算。
❷收集和整理数据。
通过各种渠道收集人才的关键信息，包括个人信息、工作经历、教育背景、技能特长、薪酬水平、离职意愿等。
❸制作人才地图。
将收集到的数据进行分类、整理和分析，制作出符合需求的人才地图，并进行必要的数据可视化处理。
❹分析和应用。
通过对人才地图的分析，了解行业和市场的人才情况，为企业的招聘和人才战略提供数据支持，同时也可以为企业的人才管理和培养计划提供参考。
04Mapping的实战案例以某互联网公司的销售岗位为例，该公司通过Mapping的方式了解到了整个行业的销售人才情况，包括销售人才的分布、资历和背景、薪酬水平、离职意愿等关键信息。
通过对这些信息的分析，该公司制定了更加精准的招聘计划，并针对销售人才的特点和需求，制定了更加有效的培养和激励计划。
同时，该公司也通过Mapping了解到了竞争对手的销售人才情况，为企业的销售策略提供了重要的数据支持。
1.参加___的活动，与猎头建立联系，获取信息；2.在社交平台上关注猎头，与其互动，建立联系；3.利用猎头的人脉关系，通过介绍认识其他人。
另一个案例是HR交流群。
在这个群里，大家可以分享招聘经验、人才资源、行业信息等等。
加入这样的群，需要注意以下几点：1.选择有价值的群，不要加入无关紧要的群；2.积极参与讨论，分享自己的经验和观点；3.尊重他人，不要发表不当言论或广告信息；4.建立联系，与群里的人私下交流，拓展人脉。
人才地图
——绘制步骤、方法、举例
人才地图指系统的去盘点、调研、绘制、掌握内外部的关键人才的分布、位置、背景、资历、薪酬等关键信息。
绘制人才地图大体分以下五个步骤：
一、工作策划。
制定目标，排出时间节点、各节点负责人、工作内容、经费预算等信息，拟订工作计划表，方便推进。
二、组建团队。
物色人员及组建团队，根据人员的能力以及分工进行匹配筹划，做到权责清晰。
三、信息收集。
确定信息来源的线上和线下渠道，包括：HR数据库、各正规人才网站、社交媒体、专业论坛、交流活动、技术研讨会、产品交流会、面试档案信息库等。
四、进度管理。
按照时间的节点进行跟踪，检查核对所需要数据信息是否完备有效，进行科学的统计分析，按照计划严格推进实施。
五、结果呈现。
确定人才地图的呈现格式，根据信息量及客户偏好，可以用EXCEL、PPT、思维导图等工具进行制作和输出结果。
举例：
以K12教培人才地图为例，通过互联网搜索参考行业相关机构发布的有关数据，K12教育用户主要来自IT、消费制造业等行业，其中主要分布于东部沿海地区，其中广东、山东等地比例较高（附后）。
根据人才地图，人才招聘可本着用户在哪里人才就在哪里的方向进行人才寻访。
一、人才地图的构建人才争夺战是一场“持久战”，绝不能做到速战速决!很遗憾的是，很多企业家们却缺乏足够的耐心去等待，他们希望人才能像“豆芽”一样在三天内快速长成。
当在短期内看不到成效时，ceo们便不支持了，开始大敲“退堂鼓”!人才争夺战需要具备“猎人”式的制胜策略，更需要“农夫”般的耐心耕耘——建立完善的人才管理体系，持续努力，不容松懈!企业高管层目前遇到的人才短缺问题在很大程度上应归咎于他们自己。
在过去几年中，所有的中国企业几乎是异口同声的在宣称人才的重要意义，高管们似乎对此极为关注，但是掌握具体方法，并建立起人才发展体系的最佳实践并不多!对于短期业绩的偏重在很大程度上使得企业的管理层们往往是以被动反应的方式对待人才，“短期化思维”分散了管理者对于人才继任储备、领导力培训开发、培训体系构建等长期问题的注意力，比如只有当新产品销量猛增时才去招募更多的销售和营销人员，人才储备成为“救火式”的应急工作。
由于对人才这种无形资产的投资被视为费用而不是资本，管理人员可能会通过削减用于人员开发上的可支配支出来提高短期收益。
虽然人力资本投资效益高，但是周期比较长，再加上人才培养本身具有天然的滞后性，更加导致这一趋势陷入恶性循环：人才短缺阻碍企业发展，带来更大业绩压力，而更大的业绩压力又进一步促使企业高管将注意力放到短期业绩上。
此时此刻，我们更需要深入理解并坚定信奉哈佛商学院教授卡普兰平衡计分卡(bsc)的理念和方法：平衡短期和长期、平衡财务指标和非财务指标。
当企业确实把人才作为战略重点时，它们经常陷入另一个误区：即狭隘地关注人力资源系统和流程，在传统的人力资源管理领域里原地踏步;而忽视大多数障碍所在之处——员工的技能和素质，未真正升级为现代的人才管理体系。
人才管理(talent management)，这一概念2000年左右在美国被提出来，并迅速在企业应用并发展。
在中国，很多一线企业如联想、万科、国航、李宁，已经超越了人力资源管理阶段步入人才管理阶段。
人才地图怎么绘制？人才地图是人力资源管理中一个非常有用且比较科学的管理工具。
由于这只是一个问答，没办法详细展开，所以我简单对人才地图产生的原因、构建的过程和使用的原则加以简单陈述。
一.为什么要用人才地图？1.21世纪是知识经济的时代，知识资本是第一资本是最具生产力的资本形式，而知识资本掌握在一个特殊的主体群体当中--人才。
21世纪又是一个资本充裕、机会繁多，但人才短缺的时代，不仅中国如此，全世界都是如此。
高速的生产力增长，带来了丰富的资本和空前的发展机会，作为市场主体的企业，在市场发展与竞争中最关键的是人才的搭配与积累。
2.而在企业内部，也出现两种普遍的极端现象：一是人很多，但能够担当重任的人比较少，关键时候没有人能够胜任的了；另一种现象是梯队建设和职业生涯规划普遍流于形式，搞了很长时间的梯队建设，一旦出现重要岗位离职或者新的岗位空缺，还是没有人能够顶上去。
是企业的人都不行吗？是我们的人力资源真的山穷水尽吗？当然不是。
只能说，我们的人力资源管理层次和模式还远远没有跟上企业和时代的发展步伐。
单纯模块式的HR管理早已经无法满足企业的发展需求，更无法满足企业员工职业发展的需求。
关键时刻死马当活马医，拔苗助长的做法对企业长远发展是不负责任的。
3.盘点企业人力资源，在企业战略需求、员工职业规划与人力资源开发之间寻找科学的方法，塑造企业竞争力和可持续发展能力的同时，帮助员工成长，发掘更多的人才到合适的岗位上去发光发热，成为了企业的迫切需求。
人才地图，就这样产生了。
人才地图的产生标志着人力资源的一大顶级职能的转换：人力资源管理转变为人力资源经营！二、如何构建人才地图因为人才地图改变了人力资源管理的定位，人力资源上升到人力资本和人才经营的高度。
所以人才地图的构建也要站在更高的高度去搭建才可以。
很可惜，不少企业也在做人才地图，最终弄的不伦不类，最后甚至束之高阁，派不上用场。
那么人才地图如何构建呢？1.梳理企业战略需求、组织体系与人才体系我也看过一些文章或者书籍关于人才地图的介绍。
H R B P如何做人才地图儒思HR人力资源网百家号05-0414:08作为HRBP，你天天跟人打交道，那被问到公司的人员配置、潜质人才、有没有bug等等这些问题你能不假思索就脱口而出吗?人才缺失时你敢保证立刻就能补上吗?HR这个行业有个词儿叫人才mapping，可以帮助你解决这些问题。
什么是人才mapping?一般意义上的Mapping可以拆分成三个部分：Search、Progress、Report，它最早被运用于企业战略咨询或企业内部的市场竞争对手分析上。
简单说来就是把企业所在行业和区域内的对标企业、产品一一列出，排序并进行分析整理。
猎头行业是人才Mapping最初实践者，最开始它只是中高端猎头内部用来熟悉某个领域的公司或公司内部人才的工具。
但今天的Mapping已经不仅仅是个发现人才的工具了，它更是一个可以帮助企业调整组织架构和定位未来人才的通路。
HRBP做人才mapping的意义在哪?吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中提出了“先人后事”的管理理念，他认为，当企业这辆车启程之时，首先要把合适的人请上车，让大家各就各位，再让不合适的人下车，然后才决定把车开向哪里。
所以，如果要建立有效的人才选拔与培养机制，人才mapping就应该是人才培养的发动机，帮助企业识别出最优质的人才，成功的人才mapping可以助力人力资源决策，确保人力资源工作的产出和成果，成就企业成为人才驱动型组织。
HRBP做人才mapping，是出于对公司人才和公司特点的定向了解，有前瞻性地发现和积累特定级别的专业人才，建立公司自己的人才库。
HRBP怎么做人才mapping?做人才Mapping一方面是针对公司内部人员的，另一方面是公司外部同行业的。
一、公司内部的人才mappingGE坚持做人才的mapping，杰克 ·韦尔奇坚持逐个去跟5000个人见面聊天做笔记。
通用电气有一项要求，就是在全世界这么多子公司里边，任何一个CEO 离职，都会在24小时之内宣布其继任人选，能做到这一点是因为他手里有足够多的牌，知道还有多少人随时可以备用。
如何绘制人才画像？如何绘制人才画像？作为人力资源从业者，从事过招聘工作的人，都曾经或者正在经历一种痛苦，就是我们精挑细选给业务部门找的候选人总被业务leader拒绝，成功率低。
我们的理解总是与业务部门不一致，业务部门的需要就像女人的心一样深不可测，关键还不一次性说完说全，还要靠猜！很头疼啊。
古人说头疼不是病，疼起来要人命，总得想办法治吧。
超哥说过：招聘如做媒，面试如相亲。
门当户对郎才女貌登对很重要，眼神意会也很重要，家底相当也很重要。
找不到符合要求的人，主要有两个最大的问题：一是要找什么样的人标准不清楚。
有的时候连业务部门都没搞清楚自己要什么样的人。
只说某某岗位很着急，你们赶紧招，简单敷衍HR就开始招聘了。
二是沟通理解上的偏差，业务部门说的是骡子，HR理解的是马，双方对岗位职责和要求理解不统一，HR对业务不熟悉，听不懂业务部门的语言，包括深层次的暗语和黑话，一个在天上，一个在水里，这里就不说在地上了，差异很大啊。
我的娘亲呀，泪奔。
该怎么办呢？既然是帮业务部门找对象，那就把业务部门找来，你家啥家底亮一亮，有啥标准聊一聊我们帮你把把脉，要黑的白的胖的瘦的高的矮的，是要上厅堂还是要下厨房，要帮你出活的还是听话的，得把他们的需要说明白，咱一起讨论探讨，说不明白举个例子也行，找个身边的样本也行，慢慢的把我们要找的人勾勒出来。
这个沟通动作很关键，就像开车一样，宁停三分不抢一秒，磨刀不误砍柴工。
作为HR，我们与业务部门的思维差异在哪里呢？关键在于思考问题的方向性，业务部门永远是向外思考，HR部门永远是向内思考。
举个例子，招聘工作，业务部门都是内部无法找到合适的人来干这个事情的时候，才会提出需求，从外面找人干这个活，HR部门都是接单后负责内部寻找，在外部寻找，就会有差异。
好像违背了招聘原则，这里更多是思维，与招聘渠道内外的优先顺序并不矛盾。
这里沟通的结论和输出结果，尤其是高绩效人才身上具备的特点，这些人背后的信息所构成的内容，就是人才画像，也就是定义和描述关键人才。
教你做⼈才地图教你如何做⼈才地图外部⼈才地图常见绘制者：招聘管理部or猎头公司内部⼈才地图常见绘制者：组织与⼈才发展部2Why-为什么要做⼈才地图洞悉业务布局快速⼈才定位提升招聘效率优化职位需求促进招聘决策技术型⼈才带来产品或技术的创新专业性⼈才解决专业问题与提效增值营销型⼈才把握客户需求和提升销售业绩领导型⼈才变⾰管理体系和运营模式管理型⼈才带团队将战略⽬标与规划转化为结果常见绘制对象的职位类型：常见绘制对象的职位级别：?质的招聘——中⾼端职位量的招聘——长期稳定招聘的职位1、如何确定⽬标公司1、直接竞争对⼿2、与公司产品的相近/相似、有可能在未来参与竞争的公司3、与公司产品相关联的公司4、⼈员规模、市场体量相近的公司5、营销渠道及⽅式、运营管理模式相近的公司6、同⾏业中“万⾦油”企业⽬标公司常见属性1、向业务部门直接询问2、根据⽬标公司常见属性⾃主分析寻找3、搜集我公司参与的各⼤产品展会的企业名单4、记录参加我公司⾯试的候选⼈过往的⼯作单位5、通过⾯试⼈选进⼀步了解业务相近的公司名称7、交⼀些⾏业内的朋友并向其进⾏咨询⽬标公司⽬录来源2、确定⼈才画像（⼈才画像是以职位说明书为基础，对标⽬标公司，找出能胜任该职位要求的职位原型）VS 我公司⽬标公司岗位职级职位熟悉市场上常见的职位体系（以阿⾥巴巴为例），并将⾃⼰公司的职级体系与其进⾏对标技术职级名称技术序列管理序列管理职级名称⾸席科学家P13M8各种O科学家P12M7资深副总裁⾼级研究员P11M6副总裁研究员P10M5资深总监资深专家P9M4总监⾼级专家P8M3⾼级经理技术专家P7M2经理资深⼯程师P6M1主管⾼级⼯程师P5专员P4助理P3专业招聘渠道前程⽆忧智联招聘猎聘⽹拉勾BOSS直聘等外部线上招聘渠道社交招聘渠道脉脉Linkedin微博微信朋友圈微信群/QQ群知乎⾏业⾼相关公众号各⾊论坛相关领域线上活动等外部线下招聘渠道朋友/同学推荐传统招聘会/双选会购买猎头服务与猎头/其他公司HR交换交换闲置的⼈才资源（⾮本公司）专业沙龙&交流会⽬标公司的Cold Call联系到⽬标公司⽬标部门的领导/员⼯⽬标公司门⼝抓⼈参与相关领域线下活动企业⼈才库相关⼈员推荐内部招聘渠道3、多个渠道搜索正向Mapping反向Mapping全局Mapping4、整理信息拼图市场中未联系过的候选⼈对象快速⼈才定位，提升招聘效率，促进招聘决策⽬的正向MAPPING案例：1、企业需求职位名称、级别、职责定位2、对标公司名称、⽬标候选⼈信息分类信息：⼀级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位?⼆级类别：对标⽬标公司名称三级类别：候选⼈最近⼀份⼯作是否在⽬标公司?搜集信息：猎头——企业可以要求猎头搜集完整的候选⼈基础信息招聘管理部——猎头能给予候选⼈⽐较多的市场职位机会，给予>索取，候选⼈更愿意分享详细的个⼈信息。
人才地图绘制流程指引清晰精准的“人才地图”，这既是在人才争夺战中获胜的基本保证，也是制胜的关键策略！构建企业人才地图，旨在帮助各城市公司明确关键人才发展的现状，了解竞争对手人才策略的整体优势、弱势，以便各城市公司在内外部招聘和选拔的过程中能够更加有的放矢，为企业人才梯队的建设奠定基础。
本指引将从内情分析、外围调研、地图绘制三个板块阐述人才地图绘制的大体流程。
一、内情分析——公司人才需求分析编制人才地图首先需要结合城市公司的实际情况，HR应从企业发展的长期需要出发，完成公司内部人才供给评估。
表格示例如下：二、外围调研——针对重点岗位完成人才市场调研完成人才需求分析后，结合需要招聘和储备的重点岗位完成本地的人才市场调研。
人才市场调研的目的是知道本地的竞争对手中，哪几家公司人才质量较高，哪几家公司员工稳定性较差，人才质量好稳定差的公司就是重点挖角对象。
1.本地人才市场调研的步骤人才市场的调研大体流程如下：以下将进行详细阐述：1.1确定调研方向。
城市公司HR应全面分析最近几年招聘的岗位，分析应聘者的数量、质量、分布、来源渠道等情况，明确调研方向。
示例如下：1.2明确调研内容。
调研内容应针对重点岗位的关键要素展开，调查事项应至少包括：竞争对手同等岗位的任职资格、薪酬情况、劳动强度、稳定性等。
1.3合理采用调研方式。
针对调研对象的不同，合理采用多种调研方式。
例如：1.4及时汇总分析调研数据。
及时汇总分析调研数据，形成《人才市场调研分析图》。
如下:2．本地人才市场调研的信息渠道进行人才市场调研，了解竞争对手情况的方式主要有以下几种：下面就以上几种渠道进行详细说明：三、地图绘制——整合完成人才地图1.完成《重点岗位人才地图》完成人才需求分析和本地人才市场调研后，针对重点岗位，分析人才来源渠道，形成《重点岗位人才地图》。
《重点岗位人才地图》通过对比企业关键人才的供求分析，结合岗位分析和人才素质测评的成果，将竞争对手人才与我司同岗位相关人才情况进行对比，配合与岗位适配度和人才特征的标示。
人才地图的5W1H
What Why Who When How
What什么是人才地图？
内部人才地图组织发展部
人才发展部外部人才地图招聘管理部
猎头公司
是指对于人才进行地毯式搜索的过程，未来便于企业快速寻找行业人才
同类及上下游按岗位按客户群体
Why为什么要绘制人才地图
洞悉业务布局快速人才定位
提升招聘效率
优化职位需求促进招聘决策
招聘/挖人
短期了解人才分布、动态、行业薪酬情况对人才做到一览众山小
长期
Who谁来绘制人才地图
谁来绘制人才地图
猎头公司
招聘紧急经费足够
质的招聘短期中高端职位招聘管理部
常态招聘经费不足
量的招聘长期稳定职位
常见绘制对象职位
打造现象级产品技术创新
技术型
解决专业问题提效增值
专业型
把握客户需求提升销售业绩
营销型
变革管理运营模式
领导型
带领团队实现目标
管理型
How怎么绘制人才地图
怎么绘制人才地图
锁定目标公司多渠道搜索
确定人才画像
吸引适配人才整理信息拼图
如何确定目标公司
☐直接竞争对手
☐与公司相近/相似产品，可能参与竞争的公司
☐与公司产品关联的公司
☐人员规模、市场体量相近的公司
☐营销渠道、运营管理模式相近的公司
☐同行业中的标杆企业
目标公司/目录来源
☐向业务部门直接询问
☐根据目标公司常见属性自主分析寻找
☐搜索公司参与的各大产品展会的企业名单
☐记录参加公司面试的候选人过往的工作单位
☐通过面试人选进一步了解业务相近的公司名称
☐交一些行业内的朋友并向其咨询
确定人才画像
以职位说明书为基础，对标目标公司，找出能胜任该职位要求的职位原型
1 2 3 4公司名称、组织架构、职位信息、上下级关系
岗位职责、薪酬范围与结构、KPI、薪酬发放方式
候选人姓名、私人联系方式、职位、简历、上升通道候选人兴趣点、跳槽动机
知名公司快捷方式
熟悉市场上常见的职位体系（如阿里），并将自己公司的职级体系与其进行对标
技术职称名称技术序列管理序列管理职级名称
首席科学家P13M8各种O
科学家P12M7资深副总裁
高级研究员P11M6副总裁
研究员P10M5资深总监
资深专家P9M4总监
高级专家P8M3高级经理
技术专家P7M2经理
资深工程师P6M1主管
高级工程师P5
专员P4
多个渠道搜索
内部推荐招聘平台线下招聘
☐内部人才库
☐内部发布招聘信息☐猎聘
☐智联卓聘
☐前程无忧
☐BOSS直聘
☐同学/朋友推荐
☐现场招聘会
☐购买猎头服务
☐与猎头交换闲置资源
☐专业沙龙
☐行业盛会
☐目标公司通讯录
☐目标公司门口抓人
社交招聘
☐领英
☐脉脉
☐微博
☐朋友圈
☐知乎
☐行业公众号
☐专业论坛
渠道使用技巧
人才寻访从困难到容易
人才寻访从低效到高效
☐根据相关性、重要性等对渠道归类整理
☐动态跟踪刷新候选人及所属企
业最新动向
☐人相关：维护渠道关系人脉☐物相关：坚持在招聘平台搜
集候选人简历
整理信息拼图
正向地图
—市场中我们没有联系过的候选人
反向地图
—我们企业人才库中已经联系过的候选人
全局地图
—所有候选人都进行整理
信息拼图的基本原则
准确性
反复核实多方取证
全面性
广泛搜索掌握全局
时效性
定期跟踪及时更新
吸引适配人才
分析离职原因
打消候选人顾虑
找出决定性因素
分析离职原因
【客观原因】
☐公司经营不善/融资失败/资本博弈失利，面临倒闭或被收购
☐公司方向性试错，所属业务被放弃
☐公司发展相对稳定，升职空间遭遇瓶颈
☐公司分工太细，岗位职责狭窄，难以全局成长
☐公司组织结构发生重大变化，高层频繁更换领导
☐公司流程冗长、规则繁复、沟通成本高、文山会海
☐权利交替、权利被收回
☐公司办公地点发生变化
☐公司办工环境差
分析离职原因
【客观原因之二】
☐健康问题：个人或家人
☐房贷、车贷等压力大，需要高薪工作
☐频繁加班影响家庭生活平衡
☐工作责任重大，精神压力大，不堪重负
☐定居发生变化
☐人才迭代：年老病衰、自然退役
分析离职原因
【主观原因之一】
☐人际关系/办公室政治复杂，不爱政治斗争，站错队被排挤
☐公司高层战略导向决策发生改变，与个人价值观发生分歧
☐掌门人外显太盛，不看好公司业务的将来，想套现脱身
☐公司/部门老板言而无信，承诺未兑现
分析离职原因
【主观原因之二】
☐与领导有冲突
☐团队氛围很差
☐受其他同事工作变动影响
☐厌倦了长时间从事同一工作内容
☐对薪资发放的公平性和激励性不满
接收offer的决定性因素
发展薪资健康
稳定赋能的候选人
打消候选人的顾虑
1
2
3
4
公司项目是否靠谱—重宣传
是否能适应新公司—想清楚
企业运营是否稳定—帮分析
原有职场标签光环是否会丧失—强机会
5
收入情况产生疑问—找平衡
Q1：是不是所有岗位都适合做人才地图？
A1：建议绘制总监级别以上职位人才地图。
如JAVA 攻城狮，人员流动本身就大，人才地图绘制成本高，导致架构不稳定。
Q2：如何高效获得企业List ？
A2：猎头之间互换、到候选人企业公司寻找蛛丝马迹，如办公桌、拍下墙上信息
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Q & A。
