从组织地图、人才地图到学习地图

究及实践均表明，工作历练是最有效的员工发展手段。

成人学习与发展遵循的“721”法则告诉我们，成人的发展70%来自于工作历练、20%来自于人际互动、10%来自于正式的课堂学习及阅读。

然而，当不少国内企业的人才培养工作重心从“关注培训过程”转向“关注发展结果”时，我们却缺乏专业研的工具和机制，缺少有效规划和管理员工工作经历的关键发展手段。

所幸的是，发展地图正是这样一个为国际领先企业所采用的有力工具。

它以关键职业经验为核心的人才发展整体框架，以员工职业生涯规划和能力发展路径为主轴，描绘出员工发展活动路线图，从而帮助企业快速打造一从学习地图到发展地图 回归人才发展本源■ 文/杜守栓 KeyLogic凯洛格公司人才发展咨询中心咨询经理流的人才队伍，为企业带来强大的竞争优势。

发展地图是学习地图持续演进发展的结果。

学习地图作为员工学习发展的导航仪，在越来越多的优秀企业得到认可和应用。

而学习地图自身也在不断演进，一个演进维度是“易用性”，即用嵌入式学习、碎片化学习、移动学习等手段实现以学习者为中 作为一体化人才发展框架，发展地图将“培训”升级为“发展”，使人才发展的手段回归到“工作”这一本源，使人才发展的责任回归“管理者”这一本位。

职能团队、解决棘手的业务问题等。

在领导人才培养方面，根据对通用电气、高露洁、诺华、德事隆等世界级企业案例的深入研究，拉姆·查兰提出了高管的“轮岗培养模式”（Apprenticeship Model），即通过岗位轮换，以岗位锻炼、领导反馈、自我修正和重复实践等方式来提升其领导力，帮助有领导潜质的人才在短时间内，将他们的领导能力提升到炉火纯青的境界。

在核心专业人才培养方面，类似的实践也被广泛采用。

以人才培养要求最为严格的飞行人员培养为例，飞行员职业发展各个阶段从情景、角色、任务等方面严格界定了在岗实践经验——航线资格。

如某一层级飞行员的航线资格要求为：“建立150小时的经历时间和10个航段的航线经历，其中至少30小时和4个航段的观摩，包括至少4次飞行，其中至少3次作为该飞机的操纵驾驶员的飞行，其中的1次操纵应当在飞行关键阶段用人工飞行的方式操作飞机。

从组织能力到学习地图战略的错误可以导致公司的失败，但战略的正确却不能保证公司的成功。

这是为什么？其中的关键在于组织能力。

企业是什么？这个看起来几乎不是问题的问题，其实是个大问题。

经济学家科斯就是因为对这个问题的回答而获得了诺贝尔经济学奖，他认为企业是一种和“市场”相补充的资源配置机制。

管理学家德鲁克对这个问题也进行了深入思考，他认为：企业是承载使命、责任、目标的一种组织体系。

战略学家波特也提供了他的答案：企业是一个价值链，并在价值链支持下形成了某种战略定位。

对基本概念或低级问题的无限拷问，总能成就大师。

这些伟大的思考给了我们无尽的启明，但是并不意味着我们可以停下探索的步伐。

现在，也许是到了需要凯洛格给出答案的时候！凯洛格认为，企业是一种能力组合，这种能力组合在本质上决定了企业与企业之间的差异，在根本上决定了企业与企业之间的强弱。

在2007年世界500强排行榜中，美国零售大王沃尔玛公司卷土重来，以3511.39亿美元的年营业收入再度跃居榜首。

沃尔玛公司的成功秘诀是什么呢？比较可信的研究结论是沃尔玛“天天低价”的竞争优势。

但是，“天天低价”说起来容易，做起来却很难，沃尔玛是如何做到的？我们需要追问的是为什么只有沃尔玛公司的成本结构能够低到可以承受“天天低价”？躲藏在“天天低价”背后的东西又是什么？这也许才是真正有价值的思索。

一个企业的成功是由竞争优势所驱动的，“天天低价”正是沃尔玛的竞争优势。

竞争优势是“果”，其“因”正是核心的组织能力，企业一旦发展出了核心组织能力，就容易获得竞争优势。

最新的研究表明，上述诸多问题的答案是：沃尔玛将“直驳”(cross-docking)作为公司的核心能力。

每天有119个国家的5千万人光顾麦当劳的31000家餐厅。

人们涌向麦当劳快餐店，不仅仅因为喜欢吃汉堡，而更是在用餐过程中的一种“麦当劳体验”。

很多企业可以快速模仿麦当牢的店面布置、推出类似食品，但却很难复制麦当劳的组织能力，而这才是麦当劳的核心竞争力，并非汉堡和薯片。

李智专栏发表时间：2012-06-18从战略地图到学习地图——绘制学习地图支撑组织能力发展本文刊载于《培训》杂志6月刊本文作者：李智，凯洛格公司（KeyLogic）人才发展咨询中心总监2004年哈佛商学院教授卡普兰提出“战略地图”理念与框架，旨在消除企业战略制定和战略执行之间的鸿沟，通过“战略地图”工具让公司上下都能参与战略的执行与落地，而非仅仅将战略局限于高管层的“一屋子人”。

战略是这样，企业的人才培养与发展又何尝不是这样。

当前，关于这个命题最大的一个误区即是将员工培训看成是培训职能的事情，而管理者将开发员工的职责推得一干二净。

要跳出这个误区，培训部门需要拿出一套行之有效的框架工具，让公司上下都能参与人才培养与发展，消除培训实践与业务需求之间的鸿沟，而“学习地图”的提出正是基于这样一种思路。

凯洛格在咨询实践中，通过“学习地图”框架工具，成功架起业务部门与培训职能间的桥梁。

双方有更多的共同语言，在需求分析、目标制定、方案设计、项目实施以及训后评估各环节中都能展开充分研讨和沟通，既推动业务管理者积极参与人才培养活动，又大大提升员工培训与发展效果。

学习地图框架学习地图框架包括职业发展、能力要求以及学习活动三要素。

职业发展指员工的职业发展路径以及相对应的关键工作任务。

能力要求指不同职涯发展阶段、不同岗位设置下的核心能力要求，包括知识、技能与素质要求。

学习活动则是为帮助员工加速职业成长、提升能力水平而设置的各种教学与发展活动。

以航空公司飞机航线放行控制岗位（签派员）学习地图绘制为例，通过职业发展与工作分析图（见图1）、能力分析图（见图2）以及学习活动设计图（见图3）三张图的框架工具，培训职能与业务部门管理者及专家骨干展开充分研讨，逐步梳理出不同层级岗位员工的能力发展目标以及所需的学习发展项目，构建良好的人才培养体系基础。

从职业发展与关键任务到能力分析，再到学习发展活动，对于业务部门来说，是一个逐渐从熟悉领域转向陌生领域的过程。

让学习有章可循——敏捷学习地图设计分享分享人：XXX学习地图是什么0103敏捷学习地图实践02如何绘制学习地图CONTENT01学习地图是什么？一张寻宝地图都有哪些属性\要素路线节点内容终点学习地图的概念路线提示终点节点学习路径学习方式学习里程碑学习目的学习地图(又称学习路径图）就是为了达成某一学习目的，带有明确路径的学习指引学习地图的呈现形式EXCLE版卡通版图表版还可以是啥版?活动练习请将学习地图呈现形式与对应的使用场景连线？EXCLE版动画版图表版给自己用给学员看给老板看学习地图课程体系学习地图与课程体系关系新员工助理专员专家学习地图学习项目领导力项目实施测评与选拔管自己引领价值导向管业务赢得市场领先管团队创造组织优势评估与发展模块一模块二模块三毕业汇报课程1课程2课程3主题任务1主题任务2主题任务3IDP发展行动学习主题汇报最佳实践分享毕业典礼A领导力发展项目全景图阶段三：收获期阶段二：强化期阶段一：培养期线下集训（开班）- 2天任务：学习计划制定高管座谈线上片区行动-3个月任务：完成个人能力发展计划完成团队学习计划线下集训 - 2天 任务：参与能量集市 业务痛点研讨线上片区行动-4个月 任务：完成个人轮岗计划 完成团队行动计划线下集训- 2天 任务：复盘会议业务突破外训 角色转变外训团队管理外训A 领导力发展项目学习路径图线上片区行动-3个月 任务：完成个人行动计划 完成团队建设行动个人答辩结业表彰结果应用学习地图是学习项目的产品说明书。

运营全景图学习路径图学习地图与人力资源各模块的关系学习地图的作用从战略到组织能力实现路径为部门团队建设提供了可操作的体系参考让个人职业生涯路径看得见组织部门个人成功看得见较少焦虑02学习地图分类绘制介绍学习地图的分类部门\岗位序列个人\岗位组织战略驱动型S-C-L流程驱动型职能驱动型任务驱动型P-C-LF-C-LT-C-L职涯驱动型C-C-LS-C-L （战略驱动型)•基于组织未来发展\战略目标达成•关注组织能力提升•通常用于：商业报告、战略解码战略举措人才挑战组织能力关键人群能力学习项目学习活动S （Strategy ）C （Capability ）L （Learning)战略举措关键挑战组织能力关键人群能力学习项目学习活动S （strategy ）C （Capability ）•开拓海外市场•资金高周转•新增200个项目•标准化、精品化•无海外人才支撑•高压之下执行力欠缺•各关键职能模块人员储备不足•现有项目总储备不足•没有统一标准和方法论•新员工较多，文化稀释•国际化视野•强管控强执行•团队建设•精益求精•职业经理人•工程•投资•营销•管理•设计•储备项目总班•新任经理班•职能专项培训•未来领袖•人人是讲师•客户满意度•精益求精•高管座谈L （Learning)战略/业务分析识别战略性工作任务S培训体系资源整合创新发展品牌影响追求卓越人际影响全局思维流程运营项目开发规划设计专业力要求领导力要求人群能力要求识别培养人群岗位能力要求领导力要求专业力要求关键任务核心组织能力战略重点成人学习70-20-10规律通过实践培养（70%）通过辅导反馈培养（20%）通过课堂学习培养（10%）基于工作实际的在岗发展主题行动学习基于个人能力发展的领导力提升培养长效持续互动学习项目基于持续推进在岗学习的应用技术组织能力识别组织转型阶段需求（业务实施）C岗位能力识别个人发展阶段需求（能力提升）C学习发展项目基于组织能力提升的关键人群学习项目LP-C-L （流程驱动型)•工作存在一致的流程或存在同一套商业价值链•通过流程提炼胜任能力，不同岗位层级对应的能力程度不同•通常用于：部门级\岗位级人才发展项目KPI关键流程胜任能力岗位能力要求P （Process ）C （Competency ）L （Learning)资源课程项目流程驱动型P-C-L（同职能驱动型）C-C-L （职涯驱动型)•以个人职业生涯成长不同阶段为节点•以不同节点的挑战为分析依据•通常用于：领导力梯队培养、新员工转身职业通道职涯节点应对挑战目标\任务C （Career ）C （Challenge ）L （Learning)资源支持活动领导力职涯与挑战•忽略与直接下属的沟通重要性；•不愿意花时间去倾听下属的意见；•还是按照以往的工作套路去完成任务；•更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属如何去做。

更新学习地图，促进企业培训动态发展作者：仝琳洁来源：《人力资源》2024年第06期学习地图是关乎组织和人才发展的重要的人力资源管理技术，它针对岗位对应的技术能力、核心行为能力、职位差异能力和内部管理角度等因素设置培训清单。

学习地图颠覆了以往培训体系建设的思维，但由于该技术较为复杂且落地难度较大，许多人对其影响产生了深刻的疑问。

用之者赞其功能强大，弃之者贬其毫无用处。

甚至有不少培训专员认为“学习地图休已”。

那么学习地图到底是否有存在的价值呢？本文将对此进行简要讨论。

●学习地图效用受制于员工数量有人认为，规模不大的公司并不适合设计学习地图，否则按照学习地图的逻辑，开发出来的系列课程可能连参培的人数都不够。

比如在一个不到300人的“中小型企业”，有10家子公司，每家子公司设置总经理、副总经理、财务经理、人力资源经理、采购经理以及其他员工等岗位。

如果这些子公司规模足够大，就可以针对总经理、财务经理、人力资源经理等关键岗位分别设计学习地图。

但考虑到这些岗位工作内容的相关性较高，所需的业务知识、业务技能有较多交叉，且企业现阶段的子公司规模不大，部分岗位人数较少等因素，最终决定基于业务而非岗位来构建学习地图。

由此可见，尽管人员规模受限，但这并不能说明学习地图无用，而是开展的方式有变化。

因此“企业规模不大，学习地图就无用”的观点，是未能理解学习地图的真正含义，仅仅把学习地图当成课程表。

学习地图的本质首先是针对关键业务或关键群体分析其工作标准和能力标准，起到“照镜子”的作用；其次是基于工作标准和能力标准提供学习资源支持，起到“搭梯子”的作用。

例如慕课、翻转课堂、公开课等培训模式，都是对人数没有任何限制的。

●学习地图无法适应动态变化有人认为，学习地图的成果是静态的体系，而人是变化的，业务是变化的，所以学习地图做出来就过时了，无法适应培训的动态发展。

从哲学角度讲，静态与动态是相对的概念，一是学习地图本身是静态的，但学习地图的内容是要随着业务的变化而迭代升级的。

人才供应链要具备的三大思维人才供应链聚焦关键少数，还需要改变看问题的角度。

过往的人才管理要么把人才当作一种人力成本——关注的是如何降低成本，要么把人才当作一种资本——关注的是如何增加人才的投资回报。

这两种看待人才的方式都是静态的，不变的。

而人才供应链理念用动态、易变的角度看待人才，并非否认成本和资本的看待角度，而是把两者有机结合，用产品思维、经营思维和敏捷思维重新定义人才。

人才的产品思维产品思维是指把优秀的人才类比为产品的思维方式，即人才是可以生产出来的。

人才的生产首先需要深入洞察用户（业务）的真实需求，了解业务部门为什么需要这个岗位，这个岗位要解决业务的什么核心问题；其次，需要回答能解决这些问题的人长什么样，也就是人才画像，需要哪些知识技能、能力素质等。

产品思维的本质是洞察用户的需求，明确人才的标准。

第一，用户的需求。

从公司整体考虑，人才产品的用户需要了解公司整体战略发展对人才的需求：目前公司人才的优劣势有哪些，哪些是制约公司发展的短板，哪些是可以立即提升的，哪些是需要提前规划的；从具体岗位考虑，需要了解岗位关键行为。

如图所示，区域公司董事长这一职位可以依据岗位的关键行为梳理核心工作项。

第二，人才产品的标准。

如果把合适的人才比作产品，那么人才的标准必然是人才产品最重要的属性。

人才产品的标准是什么？人才产品的标准就是人才画像，从组织和岗位职能可以分析这个岗位需要员工具备什么样的知识、技能、性格、能力等，甚至可以给出一个人的量化指标。

事实上，很多人才管理工作是在人才画像或人才标准不清楚的时候进行的，比如我们大概知道要招什么样的人，需要培养什么知识技能。

在做招聘、培养、盘点的时候，依据标准是很模糊的，没有标准就无法衡量效果，人才产品的标准也就无法更新迭代。

人才标准越精准清晰，人才产品的供给就越稳定可靠。

人才的经营思维经营思维就是要业务导向，要追求商业结果（绩效），和生产供应链不一样。

生产供应链就是不考虑成本，不考虑库存，不考虑响应市场的速度，生产就是生产合格品。

(完整)人才地图需要C.E.O——管理者在人才地图中的三种角色编辑整理：尊敬的读者朋友们：这里是精品文档编辑中心，本文档内容是由我和我的同事精心编辑整理后发布的，发布之前我们对文中内容进行仔细校对，但是难免会有疏漏的地方，但是任然希望（(完整)人才地图需要C.E.O——管理者在人才地图中的三种角色）的内容能够给您的工作和学习带来便利。

同时也真诚的希望收到您的建议和反馈，这将是我们进步的源泉，前进的动力。

本文可编辑可修改，如果觉得对您有帮助请收藏以便随时查阅，最后祝您生活愉快业绩进步，以下为(完整)人才地图需要C.E.O——管理者在人才地图中的三种角色的全部内容。

人才地图需要C。

E.O——管理者在人才地图中的三种角色“每个员工都是公司最大的财富”这句话几乎在世界上无论现存的还是消失的每个公司管理者口中都曾朗朗上口，而只有把它放在心上，落实到手上的公司才真的体会这句话的根本含义.中国国家经济在过去的30年，依靠世界上首屈一指的充足廉价的劳动力大军,创造了令人瞩目的经济奇迹，据中国社科院统计，仅仅人口红利(劳动力）对经济增长的贡献率就达1/4强，而这个享用期马上即将衰竭。

如何提升人才质量和人才培养速度，成为每个企业面临的首要课题，在人才方面,很多企业的管理者意识到他们同时在打两场战争，人才争夺战和人才保卫战，我们很快会发现，还有第三场战役，人才培养战，谁能够在未来的数年内在人才补给率这个关键指标上略有起色（在中国目前市场高速增长的背景下，很难指望有任何一家业绩卓越企业还能做到人才补给率完全匹配业务增长需要),谁就占领了先机。

而这时候很多企业的管理者才突然醒悟卡普兰教授在战略地图中反复强调的根本——人力资本与组织资本准备度,也是我们常说的组织能力和人员胜任力建设，“人才培养不是人力资源部的事儿”.人才地图的概念和快速推广而印证了这种大势的必然。

所谓企业人才地图，旨在帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人才的整体优势、弱势，以便企业在构建培训和发展体系，以及在内外部招聘和选拔的过程中能够更加有的放矢，为企业人才梯队的建设奠定基础。

从战略地图到学习地图的路径企业经营就像是睡莲，收入、利润、规模，都是浅浅浮在水面上的那朵花，这朵花能否灿烂绽放，完全取决于水面下那些看不见的根系和养分。

这个根系就是人才，养分就是能力。

所以，著名管理大师加里?哈默（Gary Hamel）说了一句至理名言，他说，企业经营的是什么？既不是产品组合，也不是服务组合，而是人才组合，这种人才组合在本质上决定了企业与企业之间的差异，在根本上决定了企业与企业之间的强弱。

很遗憾的是，过去，我们几乎把全部心思都专注于水面上看得见的花朵，而疏于去关心决定这个花朵盛开还是枯萎的水面下那些看不见的东西。

卡普兰认为，整个组织的能力和员工的能力是否得到了持续的提升，才应该是HR关注的焦点和重点。

遗憾的是，BSC的这次跨界在战略管理领域引起了一股高潮，但是在人力资源管理领域却反响平淡，很多HR压根没拿“战略地图”当回事，尽管“战略地图”是推动人力资源管理从事务性HRM进步到战略性HRD 的重要方法。

冷落和忽视也许是必然的，因为诸多HR仍在忙于绩效考核而不是绩效管理，仍在忙于管控员工而不是发展员工，仍在忙于HRM而不是HRD。

假如要帮一位农民提高产量，派一个技术员隔三岔五地来测量一下，打个分数，到了年底会不会收获更多的庄稼？显然不会。

但是类似的事情在企业中却比比皆是。

很多企业仅仅将BSC作为一种导出KPI的绩效考核工具，我们嘴上讲的是绩效管理，手头做得却是绩效考核。

BSC告诉我们，不要仅盯在过去的绩效上，而要把更多的时间和精力放在未来的绩效上；不要仅仅关注那些“果”，更要关注那些产生“果”的“因”。

BSC之所以叫平衡计分卡，就是因为它是“平衡”过去与未来、原因与结果的。

无疑，BSC方法的新发展，为事务性HRM转型到战略性HRD指明了清晰的路径，我们把这条路径称为“从战略地图到学习地图”，如下图所示：图表：SCTL模型踏上这条“从战略地图到学习地图”路径，就可以开启战略性HRD的“三度空间”：高度：绘制组织能力地图，以组织能力的高度看人才培养不要就人才谈人才，而忽视了人才与组织的关系。

4M模型：从战略地图到学习地图4M模型：从战略地图到学习地图米百俵精神是一个日本典故，米百俵在日语中的意思是100袋大米。

日本江户时代，在战争中败北的长冈藩县百废待兴。

友军送来100袋大米作为慰问，县长并没有把这些米分给手下的武士，而是作为建立国汉学校的启动资金，由此形成了“米百俵”精神：在最艰苦的时候，应立足于长远，忍一时之困难，将有限的资源用于最根本的事业，即人才培育。

有句英文谚语：一个人永远都修不好漏雨的屋顶。

这个谚语很像中国企业对人才培育的认知：当企业蒸蒸日上的时候，供需矛盾突出，企业不会让忙于工作的员工去培训；在企业江河日下的时候，企业也不会将有限的财力投在培训上，培训预算往往是最先被削减的！未来的组织，最重要的使命是赋能。

学习发展已经不再是可有可无的经营点缀、最先被斩首的费用预算，而是面向未来的关键投资，是发育核心竞争力的重要引擎。

企业经营就像是睡莲，收入和利润都是浅浅浮在水面上的那朵花，这朵花能否灿烂绽放，完全取决于水面下那些看不见的根系。

写到此处，我们就不难理解享誉全球的“平衡计分卡”（BSC）四个层面中的最下一层为什么是“学习与发展”了（其他三个层面是财务、顾客、内部运营）。

因为唯有学习发展才能驱动卓越运营，唯有卓越运营才能驱动客户满意，唯有客户满意才能带来财务回报。

审视一下很多企业的战略规划，我们就会发现对学习发展这一底层的规划思考和资源投入普遍较少。

学习发展是战略的根，而这个根恰恰是一棵棵中国企业大树的脆弱一环。

基于此，我们开发了一套工具：基于公司战略，为企业画一张能力图谱，把企业的战略地图转化为能力地图，把它挂在CHO或企业大学校长的办公室里，随时提醒他们的使命不是搞好几个培训项目，而是源源不断地为企业赋能。

早在2011年，我就在《从培训到学习》一书中，提出了从战略地图到学习地图的4M方法论，这是对BSC模型的致敬，也是BSC在学习发展领域中的深度应用，如图6-5所示。

图6-5 4M模型：从战略地图到学习地图早期我将该模型称为SCL模型（战略（strategy，S）、能力（competence，C）、学习（learning，L））。

对于许多主管或经理来说，是当了经理后才学习当经理的。

一项权威的研究表明，有56％的经理人，是在上任后才开始学习管理和领导力。

实践证明这种被动式的学习方式的效果不佳。

如何避免这种被动的人才培养方式，使员工能够从容应对轮岗或晋升呢？在我们看来，指引是非常重要的工具。

公司的组织结构往往错综复杂，每个岗位所要求的能力技能各有所不同，员工在其间工作和寻求发展，就如同开车一般，需要一个详细的指引，并时时刻刻进行加油充电，维持不断前行的动力和能量。

这就是学习地图的关键意义！什么是学习地图学习地图(Learning Maps)，是指以能力发展路径和职业规划为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习发展路径的直接体现。

在这些学习活动中，可以包括传统的课程培训，也可包括其他的诸多新兴学习方式，如行动学习、在线学习等。

通过学习地图，员工可以找到其从一名最底层的新员工进入企业开始，直至成为公司最高领导人的学习发展路径。

在学习地图中，除了给不同层级、不同岗位的员工提供具有针对性的学习内容外，有两个关键要素是值得特别关注的——晋级包和轮岗包。

晋级包：职业生涯纵向跃迁的晋级学习包，当员工的职业发展走向更高层级时，帮助员工更快、更好地适应新的工作，为员工提供晋级学习与发展课程。

例如，当基层员工需要晋级成为管理人员时，将得到从专业到管理的学习内容，帮助员工提升从专业能力到管理能力，学习管理技巧及工具等。

轮岗包：职业生涯横向转换的轮岗学习包，当员工在不同的岗位、不同的部门之间发生职业生涯转换时，将为其提供转换目标所需要的必要的学习和发展内容，以求得在较短的时间内能快速掌握新岗位的工作内容。

简言之，学习地图整合了岗位能力模型、职业发展通道和企业中的学习资源，从而为员工在企业中的学习发展提供导航。

为什么需要学习地图“高度决定视野，角度改变观念，尺度把握人生”，这是CCTV10的著名广告词，也对应着为什么需要学习地图三个最好的理由。

《关键岗位学习地图构建》课程大纲【课程背景】知识经济时代，企业已经充分认识到企业最宝贵的资源是人才，特别是组织的关键岗位人才，很多企业持续投入巨资进行人才培养：构建培训体系、培养内部讲师、采购版权课程、建设在线学习平台、购买E-Learning课件……但是很多企业投入了大量的金钱、时间、人力开展了大量的“走出去”和“请进来”的课程学习，但事后的结局确不尽人意：●培训费用花了却没有看到效果；●培训课程结束了员工却无法独挡一面；●有了内部师队伍却依然不能保证培训的效果；●培训是孤岛，无法和员工的职业发展体系联系起来？●培训效果的评估无法和员工的绩效提升挂钩？其根本原因在于员工的学习内容没有与成长和发展进行有效的链接，缺乏清晰的学习地图。

本课程将就上述问题展开系统的案例式教学，直面当前企业培训体系存在的问题，讲授学习地图的设计原理及方法、体系模型，基于工作任务和绩效提升的角度建立培训体系，讲授学习地图绘制的流程和维护的工具、技术，让新员工尽快胜任工作，让现任员工达到更高绩效，获取最大的培训收益！【课程收益】1.如何缩短关键岗位人才胜任工作的周期？2.如何解决培训和实际工作脱节的问题？3.如何绘制员工的成长学习地图？4.如何系统性地进行人才培养？【课程对象】企业中高层管理人员\HR人员【课程时间】2天，每天6小时【课程大纲】第一部分：学习地图对于人才战略的意义1、从战略中理解企业人才战略2、从组织核心优势到核心能力的规划3、人才培养要上接战略➢从战略地图到人才地图➢从人才地图到学习地图4、人才培养要下接绩效➢企业需求什么样的培训？——满足岗位绩效产出指标➢影响绩效因素分析员工的学习需求➢案例研讨：为何搞了那么多培训，但是绩效还是没有达标？5、企业人才培养体系成熟度模型6、学习地图的最大特点是从静态到动态7、学习地图将散乱的课程体系链接起来8、案例：某企业从战略地图到学习地图展示第二部分：从战略地图到人才地图1、人才战略决定企业经营成败2、人才战略应根据企业战略量身定制3、人本竞争：组织能力的的形式4、组织能力要求决定企业人才战略5、工具：组织能力规划模板6、组织能力规划的5B模型7、案例：某公司能力审核与能力规划流程与方法8、工具：人才管理的CARD模型9、按图索骥：界定企业的人才标准10、案例：阿里巴巴与京东对人才不同标准11、工具：人才地图——九宫格第三部分：从人才地图到学习地图1、.学习地图的概貌（1）企业学习价值链：“经验、学习、发展”的迭代演进（2）学习地图定义与框架（3）学习地图与课程体系关系（4）构建学习地图方式2、员工成长的ASK模型3、员工能力素质模型与构建方法4、案例：一个员工的学习成长地图5、不同类型的学习地图➢战略驱动型➢流程驱动型➢任务驱动型➢职能驱动型6、案例：学习地图最佳实践——宝洁/中粮集团7、学习地图的绘制的5步法➢建立不同职位的发展通道➢确定岗位任职资格和等级➢绘制岗位的职业发展路径图➢能力等级的ASK模型分布➢具体某个岗位的学习地图8、工具：关键岗位评估模型9、案例：某大型企业工程师成长地图10、演练：绘制关键岗位的学习地图第四部分：基于学习地图的人才培养1、基于学习地图的人才培养流程2、人才培养需求分析系统3、人才培养需求分析流程4、各级主管在需求评估中的关注重点5、人才培养需求的对象分析6、传统培养需求方法➢访谈法➢问卷调查法➢基于胜任能力培训需求分析7、基于学习地图的培训需求的分类➢静态需求➢动态需求8、菜单式培训需求9、学习地图让培训需求从静态到动态10、案例：某公司人力资源部静动态培训需求分析11、学习方式与学习策略选择12、基于能力地图设计混合式学习活动13、案例：某公司基于学习地图的混合式人才培养。

关于学习地图，你知道多少？2017-08-14 08:43:59 阅读（7177）评论（0）收藏（22）常听到一句话，当了妈之后才知道妈的辛苦。

这句话特别值得人深思。

因为即便没当妈，也会被周围的人灌输各种当妈的辛苦，要好好爱自己的母亲之类的话。

可是，没走到当妈的那一步，对“当妈很辛苦”都只是停留在理论层面，并不带半点“实操”，没有亲身经历。

在单位里，也会有类似的说法，只有做到了经理层，才开始学着当经理。

在还是一线员工的时候，领导可能就说过，要以更高的格局、更宽广的视野来看待问题处理问题。

可是，这也只是停留在理论教导的范畴。

当他终于走上了管理岗，再才来学习如何管理，无形中就浪费了很多时间。

如何避免人才的培养不力？如何让员工更加顺利的应对岗位轮换或晋升？一个大的公司，组织架构往往是错综复杂的，一个个岗位所需要的能力又有所不同，员工如何在公司的发展和个人的发展之间寻求平衡？这些，都需要一个详细的指引，并时刻进行挖掘延伸，才能有一个长足的发展。

这，就是构建学习地图的意义。

学习地图是指以能力发展路径和职业规划为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习发展路径的直接体现。

在这些学习活动中，可能包括传统的课程培训也可能包括其他的诸多新兴学习方式，如行动学习、在线学习等。

（百度百科）通过学习地图，员工可以找到其从一名最底层的新员工进入企业开始，直至成为公司高层领导的学习发展路径。

下面这张图完整的展示了学习地图所拥有的不同路径，比如我们常说的管理线、技能线。

我们可以看到，很多大型企业都建立了自己的企业大学。

企业大学为何如此流行，并逐渐取代了传统的商学院？一个关键因素就在于企业大学的办学方针是基于能力的培养，而不是学历的培养。

基于能力模型的课程体系使得企业学员的学习与发展不再盲目，而是紧紧围绕企业战略要求层层分解下来所需的能力。

根据各专业序列能力模型，开发各专业序列培训体系课程，设定每一阶段职业生涯所需专业技能培训，使得培训更具针对性和体系化。

从HR到TD可操作的路径很多HR面临一个共同的路径选择难题：面临一些些鸡毛蒜皮的琐事,老板不重视,同事不待见,员工也不理解，专业的价值感低,这可能是一个不争的事实，但是，这也成为HR获取高薪的一个很大的瓶颈。

因此，对于多数的HR而言，有一个重要的话题：HR如何从价值创造的角度，更科学地规划自己的职业发展路径？在多条发展路径中，多数人更愿意走人才发展专家的路，原因在于：人才发展专家是横向发展，能够给组织带来更直观、明显的升级价值，获取的薪酬效益更直接。

从这个角度上看，做人才发展专家比做其他路径更有生存优势。

那么，HR如何利用现有的职位，拿到人才发展的船票呢？HR想要从现有的职位，跳槽到人才发展领域，必须具备一个关键的条件：有人才发展的实战经验。

没有这个，我们可能连面试的机会都没有。

人才发展技术，是为了支持整个公司的人才战略。

一般来说，传统HR岗位的人员，很少能参与到这样的项目的设计，从HR升职到人才发展岗，机会不是没有，但是很小。

怎么破解这个问题呢?一个解决思路是：在日常的工作的环节中，应用人才发展技术，设计“有变化的TD项目”。

具体如何创建这样的实战机会呢？在这里给大家介绍一个更接近人才发展项目方法。

HR可以挑选一个试点部门，这个部门总人数最好超过30人。

如果没有超过30人，可以将工作相关联比较强的两个部门放在一起，比如产品和技术。

HR可以按照以下的四个步骤开展工作：01开展全面深度的组织诊断，充分达成业务人才共识组织诊断的核心目的是，从组织人才发展的整体视角，去检查业务团队的能力和人力配置情况，通过呈现组织诊断的问题，让业务老板对整个人才梯队的现在及将来有一个相对客观的了解，具体可以涵盖以下五个方面的内容：1、盘点业务现状首先要看看业务情况，现在的产品分布，地域分布，或者是项目分布，这些产品、地域或项目的盈利情况，投入成本情况，客户情况。

以及主要的任务和工作特征。

2、评估关键岗位提炼标准在整个公司的人才情况中，现在的业务情况是否是关键岗位的人才在做匹配性的任务。