木桶效应和长板理论

木桶理论：水位涨到最长的一块板木桶理论描述一个木桶能装多少水，取决于最短的一块木板。

对于任何一个组织，其劣势部分往往决定整个组织的水平。

美国管理学家劳伦斯·彼得的木桶理论一经问世，便被企业家们奉为“金科玉律”，以至于他们都疯狂地寻找“自己木桶的短板”，疯狂地补救。

变量X在工业化时代，这个理论的确非常有效。

但随着信息高速交互、新兴技术的快速更替，这个著名的理论显然有些力不从心。

专业的细分让我们无法补齐所有的短板，而互联网让企业内外信息流通的速度，让合作的成本变得越来越低。

当代的公司只需要有一块足够长的长板，以及一个有'完整的桶'的意识，就可以通过合作的方式补齐自己的短板。

新思想:长板理论描述在特定的使用状态下，通过相互配合，可在一定程度上增加木桶的储水量，当你把桶倾斜，你会发现能装最多的水决定于你的长板（核心竞争力），而当你有了一块长板，围绕这块长板展开布局，为你赚到利润。

如果你同时拥有系统化的思考，你就可以用合作、购买的方式，补足你其他的短板。

案例伟大的公司也没必要每块板都强，而是把一块板做到极致——淘宝做好了交易平台；小米做好了粉丝互动；新东方做好了精神建设；腾讯则抓住了几乎 8 成的中国网民。

百事可乐在中国的战略也是典型的长板理论：他们把所有的制作、渠道、发货、物流全部外包，只保留市场部的寥寥几个人运营百事可乐的品牌，仅仅做好品牌这个长板就好。

谷歌在2014 年宣布把摩托罗拉移动出售给联想，出售后一周，谷歌股价上涨8%，理由也基于长板理论——CEO 佩奇解释说：'这笔交易谷歌将精力投入到整个安卓生态系统的创新中，从而使全球智能手机用户受惠。

'翻译成这里的话就是：谷歌就是做系统的，我们买回来个手机公司回来补短板（硬件），现在发现不如专注我们擅长的长板（系统）更好。

短板理论与长板理论木桶原理盛水的木桶是由多块木板箍成的，盛水量也是由这些木板共同决定的。

若其中一块木板很短，则此木桶的盛水量就被限制，该短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素”（或称“短板效应”）。

若要使此木桶盛水量增加，只有换掉短板或将其加长才行。

人们把这一规律总结为“木桶原理”，又称“短板理论”。

这由许多块木板组成的“水桶”不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组，也可象征某一个员工，而“水桶”的最大容量则象征着整体的实力和竞争力。

长期以来，人们对于木桶原理深信不疑，本着短什么补什么的要求，千方百计地去补齐那块短板。

对于一个企业、一个部门来说，为了提高整体竞争力，必须尽量提高每个员工的综合素质。

对于个人来说，为了适应社会的发展，在激烈的竞争中，不至于被淘汰，则需要拼命去学习，去培训，去弥补自己的短板和弱项。

曾经，这个原理影响了整整一代人，当年我就是在这个原理的驱动下，不断地激励自己，为了提高自己的综合竞争力，不断地在补短板，争取把自己训练成一个全才。

大学毕业后，又报了很多的专业技能培训班，为自己能够拿到各种职业技能证书而骄傲。

在单位我可是一个全能手，万事不求人。

即使是如此，我也只是一个普普通通之人，并没有创造出什么惊人的伟业。

随着时代的发展，短板理论在“互联网+”时代已经完全落伍，渐渐退出历史的舞台。

相反，长板理论却脱颖而出。

所谓长板理论，就是在所有的木板中，你只要不断地使自己那根长板一直保持领先的优势，而其他的短板则由别的长板来替代，则会产生比一般个体更大的效能。

实际上，长板理论讲究的是一种合作共赢的理念。

现在很多新兴企业或公司的发展模式，都是发起人首先拥有一个金点子、一项创新技术，再去寻找合作伙伴，而其他创建公司所需的人力、物力、财力、技术则由专门的人才去负责，这样就可以迅速组建一个产业集团公司。

很多独角兽公司也都是采用这种方式发展起来的。

雷军小米公司的发展策略就是将产品的研发公开化、网络化，人人都可以将自己好的想法用于产品的研发中，使产品迅速地更新换代。

如何打造一支优秀的团队——木桶理论之短板理论与长板理论锡恩培训的三天两夜之行已经结束，对于这次培训，有太多的知识值得我去领悟，有太多的知识想与大家分享。

根据锡恩批量为荣、手工为耻的思想，我借用锡恩批量管理的方式，写下这篇感想，愿意用邮件的方式与大家沟通。

传统木桶原理又称短板理论，所谓“木桶理论”即“木桶定律”，其核心内容为：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。

而木桶理论还有第二个理论，核心内容为：木桶最长的一根木板决定了其特色与优势，在一个小范围内成为制高点；对组织而言，凭借其鲜明的特色，就能跳出大集团的游戏规则，独树一帜建立自己的王国。

这个理论也被称为长板理论——当团队所有人都处于及格线上时，最长的板是团队取胜的关键。

首先我想从短板理论来谈如何打造团队。

-木桶即团队，而木桶所能盛的水就是该团队能获得的业绩。

要想有一个好的业绩，就必须有一个好的团队。

木桶盛水的多少不取决于桶壁上最高的那块木块，而取决于桶壁上最短的那块板；相同，团队业绩的好坏不取决于团队里最优秀的员工或机制，而取决于团队里能力最弱、表现最差的落后者。

因为最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，决定了这个团队的战斗力，影响了这个团队的综合实力。

首先，第一步，我们需要找出团队里最薄弱之处。

薄弱之处可能是心态差的员工，也可能是效率最低的环节。

以速易得销售组来讲，在09年8月之前，销售组的状况犹如一盘散沙，大家各自为政，各位销售每天都在抱怨询价不及时，送货不及时，开票不及时等等，这种抱怨即影响了部门人员的团结，也影响销售人员自身的工作效率。

究其根本，还是员工的责任感不足，在多数情况下首先是推诿责任，并没有分析自身应担负的责任，没有了责任感，事情无法完成也就根本无法解决。

改造团队的第二步：想办法改进薄弱环节。

对于速易得销售组来讲，责任心是这个团队最短的那块木板，如何提高销售人员的责任心则成为首要任务。

木桶理论和长板理论！以前有一个著名的木桶理论——一个木桶能装多少水,取决于最短的一块板。

在工业化时代，这个理论的确非常有效。

但是在全球互联网的时代，这个理论实际早已破产。

今天的公司实在没有必要精通一切，如果财务不够专业，可以聘用比自己更有优势的会计师事务所；如果在人力资源上欠缺，可以聘用猎头或者人力资源咨询机构。

市场、公关如果是短板，有大量的优秀广告和宣传公司为你度身定做；同样的还有法律服务、战略咨询、员工心理服务……当代的公司只需要有一块足够长的长板，以及一个有"完整的桶"的意识的管理者，就可以通过合作的方式补齐自己的短板。

所以今天的企业发展从短板原理，变成长板原理--当你把桶倾斜，你会发现能装最多的水决定于你的长板（核心竞争力），而当你有了一块长板，围绕这块长板展开布局，为你赚到利润。

如果你同时拥有系统化的思考，你就可以用合作、购买的方式，补足你其他的短板。

百事可乐在中国的战略就是这样：他们把所有的制作、渠道、发货、物流全部外包，只保留市场部的寥寥几个人运营百事可乐的品牌。

仅仅做好品牌这个长板就好。

你今天喝到的青岛啤酒，都来自你附近方圆100公里的啤酒厂，瓶子和盖子来自另外一家专门做瓶盖的厂家，而青岛啤酒做的仅仅是拿出自己的配方，贴上自己的标签。

GOOGLE在2014年初宣布29.1亿美金把摩托罗拉移动出售给联想，出售一周，GOOGLE股价上涨8%，理由也基于长板理论--CEO 佩奇解释说："这笔交易谷歌将精力投入到整个安卓生态系统的创新中，从而使全球智能手机用户受惠。

"翻译成这里的话就是：GOOGLE就是做系统的，我们买回来个手机公司回来补短板（硬件），现在发现不如专注我们擅长的长板（系统）更好。

伟大的公司也没必要每块板都强，而是把一块板做到极致--淘宝做好了交易平台；小米做好了粉丝互动；新东方做好了精神建设；腾讯则抓住了几乎8成的中国网民。

专业的细分让我们无法补齐所有的短板，互联网让企业内外信息流通的速度，都让合作的成本变得越来越低。

木桶原理和长板原理看法
木桶原理和长板原理都是用来描述个体或系统的整体效能受限
于其最弱的部分。

木桶原理比喻为一个木桶盛水的能力取决于最短
的那块木板，长板原理则指出一个系统的表现取决于最弱的环节。

这两个原理都强调了系统的脆弱性和整体效能受限于最弱环节的情况。

从木桶原理来看，一个系统或团队的整体效能受限于最弱的成
员或环节。

这意味着即使其他方面表现出色，如果最薄弱的部分没
有得到加强或改善，整体效能也会受到影响。

因此，管理者需要注
重整体的平衡和协调，而不是只关注优势部分，以确保整体效能的
提升。

长板原理则强调了系统的表现受限于最弱的环节。

无论是生产
流程、团队合作还是个人能力，最薄弱的环节都可能成为整体效能
的瓶颈。

因此，长板原理提醒我们要关注并改善系统中的薄弱环节，以提升整体表现。

综合来看，木桶原理和长板原理都提醒我们要全面关注系统或
团队的整体表现，而不是只看到优势部分。

同时，要警惕最薄弱的部分可能对整体效能造成的影响，以便及时加以改善和提升。

木桶理论，长板效应-2015年高考满分作
文
木桶理论，长板效应-2015年高考满分作文
“木桶理论，短板效应”，是谓木桶的容量决定于最短的一块木板，激励人们努力增强自己的弱项，以提高自己。

但这种从各人的短处出发的论说，首先便强化了自己的弱项而忽视了自身的优势，这种说法所带来的直接影响便是，使人心理上处于劣势。

由此，何不反其道而行之：尽量发挥并增强自己的“长板”呢？
如果我们全力弥补自己的短板，笃行不疑，诚然也定能有所斩获。

但于那种于漫漫长夜中矢志不渝者得要多大的耐性与毅力啊！“长板”与“短板”，相对而已！每个人身上都具有这样两块的，倘若我们能够在生活中，自信地利用自己的长板，不断积极前行，增长自己的“长板”，不一样能够取得自己应有的成绩嘛！
“骐骥騄駬，足及千里，置之宫室，使之捕鼠，曾不如小狸；干将为利，名闻天下，匠以治木，不如斤斧。

”物各有其短长，人亦不例外。

所以，我们与其整日崩紧神经一副刻苦奋进的样子，倒不如以积极地心态投入到自己感觉自信的长项上。

人非圣贤，世全才，尤其在当今社会中，再次出现如亚里士多德那样的全能型人才的现象绝无可能。

“木桶理论，长板效应”，不仅适用于个人，也适用于企业公司等现代集团化发展。

外语培训的俞敏洪，电子商务的马云，小米手机的雷军……无一不是利用了自己的长板而立足于世。

多年来为人们所熟悉的词语“双赢”“多嬴”，不也正是长板效应的例证吗？
故而，生活中，须正视自己的弱项，但大可不必过于计较自己的那块“短板”，因为当木桶分倾斜时，决定于一个木桶的最大容量的，而是那块长板！。

“木桶原理”和“长板理论”及实际应用一、水桶原理水桶原理是由美国管理学家彼得提出的。

说的是由多块木板构成的水桶，其价值在于其盛水量的多少，但决定水桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。

这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。

盛水的木桶是由多块木板箍成的，盛水量也是由这些木板共同决定的。

若其中一块木板很短，则此木桶的盛水量就被限制，该短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素”（或称“短板效应”）。

若要使此木桶盛水量增加，只有换掉短板或将其加长才行。

人们把这一规律总结为“木桶原理”，或“木桶定律”，又称“短板理论”。

一个水桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中最低的那块木板。

又称水桶原理或短板理论，水桶短板管理理论，所谓“水桶理论”也即“水桶定律”，其核心内容为：一只水桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。

根据这一核心内容，“水桶理论”还有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那水桶才能盛满水。

其二，只要这个水桶里有一块不够高度，水桶里的水就不可能是满的。

若仅仅作为一个形象化的比喻，“水桶定律”可谓是极为巧妙和别致的。

但随着它被应用得越来越频繁，应用场合及范围也越来越广泛，已基本由一个单纯的比喻上升到了理论的高度。

这由许多块木板组成的“水桶”不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组，也可象征某一个员工，而“水桶”的最大容量则象征着整体的实力和竞争力。

运用木桶原理，无论是提高企业管理水平，还是提高科研水平，或是加强班子建设，等等，只要是为了提升整体水平，都需要做好以下几点。

一是补短板。

最短那块木板的高低决定盛水的多少，只有将它补高，木桶才能盛满水。

如果某个人有哪些方面是“最短的一块”，就应该考虑尽快把它补起来；如果存在着“一块最短的木板”，就一定要及早将他找出并“固强补弱”，即先巩固优势再弥补弱势。

木桶的长板与短板木桶原理（Cannikin Law）又叫短板理论，是一条非常著名的管理学原理，由美国管理学家彼得所提出。

其核心内容是讲一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的那块板。

木桶原理可以启发我们思考许多问题，比如团队建设的重要性。

在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。

因为，最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，决定了这个团队的战斗力，影响了这个团队的综合实力。

也就是说，要想方设法让短板子达到长板子的高度或者让所有的板子维持“足够高”的相等高度，才能完全发挥团队作用，充分体现团队精神。

对于一个企业也是这样，企业由各个部门组成，部门之间必须协调合作，共同发挥力量，才能体现企业的竞争力，如果某一个部门的素质或能力不够，会拖累整个企业的后腿，削弱整个企业的竞争力。

对于个人也是同样的道理，无论你是管理者还是从事其他任何职业的人，你的综合实力决定了你未来的发展高度和持久性，一旦你在某个方面的知识有明显欠缺或者不足，将会严重制约你的职业发展高度。

试想一下，一个只有演技而没有艺德的演员，是无法成为恒久的大明星，众多的明星如昙花一现，正是由于没有及时补课提升自己的短板，没有全面的基本素质。

可见，无论对于一个企业还是个人，其自身的短板就是非常重要的了，在发展道路中，要有意识的加强自己短板的提高。

可是，如果一味的关注短板的提高，而忽略了长板，那也会陷入另外一个误区。

对企业来讲，面对日益纷繁复杂的市场环境，必须要有自己独特的竞争力，或者说差异化的战略。

而木桶上最长的那块板就代表了你的独特的竞争力，只有找到你的那块长板，你才能在竞争激励的市场中杀出重围，开创属于自己的一片蓝海，为自己创造更好的业绩，为自己带来高附加值的利润。

仅仅追求短板的提高，只会将企业变成大而全的普通企业，在激烈的竞争中赚取微薄的利润，最终在一片红海中拼杀至死。