[医药培训圈]价值观管理：知行合一的艺术
价值观多样化与组织选择单一性的矛盾
在管理理论的演化史上，价值观管理被认为是一种新兴的战略管理工具，其目的是取代20世纪20年代初期盛行的指令管理、20世纪中期至今仍然盛行的目标管理，以适应21世纪以来对管理的一系列密切相关的挑战：客户对服务越来越高的期待，高技能员工对自主性的期待，对促进型而非控制型领导风格的需求，以及更加扁平和灵活性的组织架构的要求。
商业环境越来越复杂和不确定，越来越失控，也在这种失控中孕育出新的创造力。
如凯文·凯利在《失控：全人类的最终命运和解决》中所说：“人造世界就像天然世界一样，很快就会具有自治力、适应力以及创造力，也随之失去我们的控制。
”复杂的商业环境中，自上而下的指令难以有效指挥一线的行动，甚至目标也难以确定。
这时候就需要价值观管理发挥作用，在理念上统一组织成员判断是非的准则和采取行动的方式。
根据社会心理学家Schwartz和Bilsky的定义，价值观是超越具体情景，关于理想状态或行为的理念;它按照重要性排序，并引导着行为选择，事件的评价。
这个定义是从社会心理学的角度，对价值观所做的较为经典的定义。
但是，单凭这个定义本身，并不足以帮助我们理解价值观对组织管理的意义。
为了更清晰地理解价值观对组织管理的意义，我们需要借助西蒙的决策理论来对价值观进行更深入的理解。
西蒙认为，组织给在组织中的人指定了一个价值体系，规定了什么是“正确的”决策，从而建立了组织中管理决策的理性和秩序。
也就是说，我们对价值观的理解和组织决策是不可分离的。
在组织的复杂情景中，每一个大大小小的决策都有无数种可能性，价值观能够帮助组织中的个体，按照一致的标准来做出决策。
价值观是一个人深层的理念，其种类也是纷繁复杂的。
仅以跨越不同文化的普世价值观而言，就有十大类之多，包括快乐、激情、自主、博爱、仁慈、一致、传统、安全、权力、成就。
若要考虑到不同文化背景，乃至不同组织情景的价值观，种类就更难以穷尽。
例如，有学者探索出中国人的10种价值取向，包括社会和谐、仁爱友信、开拓创新、成就权力、中庸传统、安居乐业、家庭美满、快乐人生、人情关系和平等自由。
然而，无论有多少价值观可以供一个组织选择，组织总会对价值观按照重要性进行排序，最重要的价值观总是有限的。
价值观的排序和选择，决定了组织的核心竞争力所在。
比如服装品牌Zara以“快时尚”而著称，它能够快速推出时尚漂亮并且价格低廉的服装，但是质量并不是很好。
在Zara的价值观体系里，快速、时尚是最重要的，质量的重要性就要靠后。
关于价值观管理，最大的难题是知和行的统一。
儒家哲学体系两年多年的演变就是一场人类历史上最宏大的价值观从理念到实践落地的实验。
现实中，我们常常能见到组织所声称的价值观和组织成员实际决策和行为中所秉持的价值观毫无关系。
塑造从文本传播到业务流程的知行统一体系
价值观落地的方式在企业管理实践中，可谓多种多样。
笔者仅就文本传播、领导力、人际反馈和业务流程等几个方式上择要进行探讨。
文本传播层面是指对价值观的内容，包括价值观的概念、与价值观相关的格言以及相关的企业故事做文本上的提炼，然后以企业培训、内刊、会议、口号等方式对核心价值观进行反复传播，让关于价值观的内容深入人心。
概念是对价值观进行理论层面的概括，比如稻盛和夫的“敬天爱人”。
概念虽然具有思想的深度，但相对抽象，不易传播，而且，许多企业的价值观在概念层面看起来千篇一律。
更加具体和易于传播的是和价值观相关的朗朗上口的格言、相关的典型榜样以及企业故事。
文本的提炼和传播是“知”的层面，文本的层面实际上提供了我们理解、诠释世界的概念和工具，具有强大的力量。
路德在新教改革中提出了“天职(Calling)”的概念，认为上帝所接受的生活方式，不是远离尘世的修道，而是做好任何一份工作，以增加上帝的荣耀。
这种价值观让新教徒认真、虔诚地做好每一份工作。
文本层面的落地靠的是重复强化。
比如中国的四书五经和西方的圣经，实际上都是格言式的价值观体系，都是要从童蒙养正的时期就要接触、熟悉甚至成诵。
中国还有以史证经，以史为鉴的传统，以历史故事来辅助经典文本的理解。
企业的价值观落地也是如此，培训、内刊、年会、会议、口号等多种方式，要反复的传播、强化。
在这个过程中，加以价值观一致的企业故事的提炼、传播，以激励鼓舞员工。
领导力的层面是在企业领导者(管理者)的招募、选拔、绩效考评、人才盘点、培训、升职和离职等一系列人才管理的过程中，都将价值观作为重要的标准。
在企业中，价值观落地在人的方面或者是社会过程，是通过领导者的一言一行来体现的。
领导者对他人的影响是价值观组织中最重要的社会化过程。
如果领导者，无论是高层领导者还是中基层领导者，做出和价值观不一致的行为，公司的员工就会觉得公司所声称的价值观是空话，从而对组织缺乏信任。
在领导力的层面实现价值观的落地，一方面要靠一些管理工具，比如评价中心、360度反馈、人才盘点等，另一方面，价值观的落地高度依赖于组织内的“人才大师(Talent Master)”——这些人才大师身居高位，能够和人建立较为亲近的关系，能够用心观察一个人的行为、行动和决策，能够真正了解一个人的本质并判断这个人对公司的业绩价值所在。
这些人才大师会在日复一日的沟通中，发现和公司所秉持价值观高度一致的人才，提拔、重用他们。
人际反馈层面是通过组织中其他人对某位员工符合价值观行为的反馈，来塑造价值观的方式。
一个人并非总会做出符合组织价值观的行为。
当这个人做出了符合组织核心价值观的行为却没有得到正面肯定时，这种行为就会慢慢消退。
而当这个人得到了及时的反馈和强化时，这种行为在未来出现的概率就会增加。
人际反馈层面对价值观的塑造背后的原因是反射性评价在自我概念，包括价值观的形成中发挥着重要作用。
反射性评价是我们通过观察别人对我们的反应，以获得自我的认识。
需要注意的是，反射性评价在塑造自我的过程中，发挥作用的是一个人知觉到的评价，而非真实的评价，这两者之间往往不一致。
比如，一个员工，工作勤奋努力，领导和同事都发自内心地欣赏，但是很少把这些欣赏表达出来。
那么这位员工就很难感知到自己是一个勤奋努力的人。
为了更好地促进组织中和核心价值观相关的人际反馈的出现，塑造和强化组织的核心价值观，我们设计了一套软件系统：价值观——行为反馈激励系统。
这套系统的作用，就在于让员工把对工作伙伴和价值观相关的评价表达出来，从而让工作伙伴感知到，强化他或她和价值观相关的行为。
比如说，当一位员工(张天一)在工作中受到另一位员工(张娟)的帮助，让张天一感觉到张娟的行为体现了“共赢”这一公司核心价值观时，他可以通过这个软件系统反馈给张娟，并抄送给相关同事。
通过这个过程，张娟就会感知到自己是一个具有合作意识的人。
当不断有反馈和数据在这个系统里沉淀下来时，组织就会比较容易对员工进行价值观考评，并对体现组织核心价值观的员工予以奖励，从而进一步塑造和强化员工和组织核心价值观保持一致。
制度层面是将最核心的价值观管理的制度化，成为每个人的日常习惯。
要让每个员工明白，组织要奖励什么、惩罚什么、工作要怎样做。
和作为个性化、灵活的社会过程的领导力不同，制度层面价值观落地的关键是公平公正，绝不妥协，始终一致。
比如为了确立廉洁为香港的核心价值观，香港政府成立了独立的廉政公署，以惩治腐败问题。
对于腐败问题，廉政公署的原则是“零容忍”。
如在王家卫的电影《2046》拍摄过程中，一位记者为进入现场拍照，给了门卫300元，结果被判入狱三个月。
从文本传播到领导力和人际反馈，再到制度，是一个由知到行，由虚到实的价值观落地的过程。
价值观管理是一门知行合一的艺术。
从知到行，再从行到知，在反复的轮回中将组织的价值观融合成一个知行合一的整体。
阳明心学里有一句话，能最好的概括一流的价值观管理的境界：知是行之始，行是知之成。
