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管理学基础与实务答案第一章一、选择题1. B2. B 3 .C 4. B 5. A二、判断题1.√2.√3.×4.√5.√6.×7.√8.×三、案例分析题参考答案：1.在担任部门经理时，技术技能和人际技能比较擅长，概念技能比较欠缺；在担任总经理时，技术技能比较擅长，人际技能和概念技能比较欠缺。
2.陈某不是一个合格的管理者。
因为陈某在担任部门经理时，虽然尽心竭力努力做好自己的分内工作，对于上面交代下来的工作总是能够在第一时间完成，并且陈某对自己的属下也很是宽容和理解，也非常重视处理好他与其他部门的关系，技术技能和人际技能较强。
但是他在任务分配时，分派下去的也只是些琐碎简单的事情，甚至有些事情分派下去前都已经做好了流程、步骤和时间的规划，他的部下只需要按照他制定好的方案实施就够了，部门权力牢牢地掌握在陈某一个人的手上，以他个人的意志在运转着，缺乏概念技能。
陈某在担任总经理一职时，事无巨细，事事亲力亲为，每天还必须去各部门指导工作，保证各部门按照自己的意志运转，过分注重技术技能。
而部门的经理开始对陈某有了意见，觉得陈某管得太宽了，无形中剥夺了部门经理的一些权力，底下的员工更是觉得无所适从，可见陈某没有很好的运用人际技能。
另外陈某花很多的时间在一些基层和中层管理者的业务上，纵观全局和系统分析的能力不足，缺乏必要的概念技能。
综上所述，陈某不是一个合格的管理者。
3. 陈某在担任总经理一职时，应补上人际技能和概念技能。
陈某要注意及时有效的和部门经理、员工等进行沟通，了解他们工作当中的困难，及时发现管理中存在的问题，来提高自己的人际技能；陈某作为总经理，属于公司的高层管理者，对于一些企业的日常管理及工作不必事事亲力亲为，要交由公司的基层和中层管理者来处理，以便能够锻炼他们的能力，陈某要具备纵观全局、系统分析和解决问题以及洞察组织与环境要素间相互影响和相互作用关系的能力。
制定组织的整体战略和目标，以此来提高自己的概念技能。
2023年高级会计师之高级会计实务题库及精品答案大题（共10题）一、甲公司为一家深市创业板上市公司，为了保证企业的可持续发展，公司全面实施了《企业内部控制基本规范》及其配套指引。
2018年7月公司董事会召开会议，研讨如何从五要素入手，加强内部控制建设和评价，不断优化内部控制，会议要点如下：（1）关于内部环境。
内部控制建设是一项系统工程，需要企业董事会、监事会、经理层及内部各职能部门共同参与并承担相应的职责。
董事会负责内部控制的建立健全和有效实施，审计委员会具体负责内部控制建设，监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督，经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行，全体员工广泛参与内部控制的具体实施。
（2）关于风险评估。
公司各个部门都要围绕企业发展战略制定工作目标，在复杂多变的经济形势下，采取定量分析方法重点识别来自于企业外部的风险，按照风险发生的可能性和影响程度，对识别的风险进行分析和排序，确定关注重点和优先控制的风险；对于重要业务和高风险领域，应不惜一切代价，将风险控制在可承受范围之内，以免企业遭受毁灭性打击。
（3）关于控制活动。
公司应在企业层面和业务层面进行全方位控制的基础上，着重对发展战略、投资、研究与开发进行控制。
公司发展战略委员会对发展目标和战略规划进行可行性研究和科学论证，形成发展战略建议方案，经董事会严格审议批准后实施。
作为在创业板上市不久的公司，目前正处在高速增长时期，为有效应对稍纵即逝的投资机会，董事会全权委托总经理进行投资决策，一定要把主业做强做大。
公司应高度重视研究与开发，提高企业的核心竞争力，公司根据研发计划，提出可行性研究立项申请，开展可行性研究，并按照规定的权限和程序对研发项目进行审批，重大研究项目应当报经董事会批准。
（4）关于信息与沟通。
为了对重大风险进行管控，重要信息要定期通报董事会、监事会、经理层以及审计委员会；同时利用信息化手段整合和优化内部控制信息系统，充分利用信息系统之间的可集成性，采用整合模式将内部控制融入企业经营管理和业务流程中，进而提高内部控制体系建设的效率和效果。
秘书实务案例精选案例1：大学同窗王芳和李兰几乎同时应聘在某农产品超市当办公室文员。
不久，李兰受到了总经理的青睐，一再被提升，很快就做到了部门经理，可工作起来同样肯吃苦的王芳却一直在做着文员。
终于有一天王芳忍无可忍，向总经理提出辞呈，并痛斥总经理用人不公。
总经理耐心地听着，若有所思。
忽然他说，“年轻人，别忙着辞职，先帮我到今天的集市上看看，有什么可卖的。
”王芳很快从集市回来说：“只有一个农民拉了一车土豆在卖。
”“一车大约有多少袋，多少斤？”总经理问，王芳又跑回去，回来说有10袋。
“价格是多少？”总经理又问，王芳欲再次跑回集市，总经理望着气喘吁吁的她说，“请休息一会儿吧，你可以看看李兰是怎么做的。
”说完，叫来李兰对她说：“请你马上到集市上去看看，今天有什么可卖的。
”李兰很快从集市上回来了，汇报说到现在为止，只有一个农民在卖土豆，有10袋，价格适中，质量很好，她带回几个让总经理看看。
这个农民过会儿还将弄几筐西红柿上市，据李兰看价格还公道，这种价格的西红柿总经理可能会要，所以，她不仅带回了几个西红柿做样品，还把那个农民也带来了，他现在正在外面等着回话呢！面对着这一切，王芳忽然明白了，李兰比她多想了几步，于是她在工作上总会取得成功。
（选自易迈网络）案例2穆兰大学毕业后，在一家公司做秘书工作。
一次，公司汪经理要到外地出差，穆兰为他预订了机票，是星期六上午11点的飞机。
星期五的下午，穆兰拿到了机票，把它交给了汪经理。
汪经理叮嘱穆兰说：“我晚上有个应酬，怕明天早上起晚了误事。
我太太这几天回老家了，麻烦你明早8点以前给我打个电话叫醒我。
”可是星期六早上当汪经理睁开眼睛的时候，已经是8点半了，不知为什么穆兰没有打电话来。
汪经理急急忙忙赶往机场。
到了机场以后，汪经理找不到机票，他才想起来昨天把机票放在办公室的抽屉里了。
他赶快给穆兰打电话，想让她把机票取了送来，可是没想到穆兰的手机关机了。
汪经理只好匆匆赶回办公室。
等他取了票回到机场，已经错过了登机的时间，他只能改签下午的航班。
案例1 通用电气公司管理制度的变迁五十年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。
公司规模大了。
权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。
于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。
该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出生，非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。
斯密迪的制度有以下几点：第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。
他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了150个部门，各部门的经营规模不超过5000万美元一年，各部门相对独立，各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于分成了150个“小公司”。
这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门。
第二点，以部门经营的好坏要有具体的量化指标。
斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了8项指标，其中，两个较为典型：一个是利润：一个是部门长期利益和短期利益的平稳。
可实际工作中，利润是很容易测定的，是多少就是多少。
而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实际情况也测度不了。
第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好。
他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。
因此，作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练。
一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。
这样，通用电气公司的一个部门经理，这3年可能在做洗衣机生意，另外3年可能又去做核能的生意;让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。
后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。
1966年通过竞争，通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权。
部门经理的绩效管理实务操作部门经理，那可是公司里的关键角色，就像球队的教练，既要排兵布阵，又得鼓舞士气。
绩效管理这事儿，对部门经理来说，那可是重头戏。
咱先来说说目标设定。
这就好比给球队定赛季目标，得清晰、具体、可衡量。
要是目标模糊得像雾里看花，那员工不就抓瞎啦？比如说，不能只是说“提高销售业绩”，得明确是“下个季度销售额增长20%”。
不然，员工咋知道往哪儿使劲儿？绩效评估，这可是个技术活儿。
不能凭感觉，得有实实在在的依据。
就像裁判判罚，得公平公正。
要是评估的时候不客观，员工能服吗？比如说，员工这个月加班加点干了不少活儿，可您只看到他偶尔迟到了一次，就给他差评，这能行？绩效反馈，这可太重要啦！就像老师给学生批改作业，得告诉人家哪儿对哪儿错，怎么改进。
您要是光批评，不给建议，员工不就迷茫啦？比如，跟员工说：“你这个方案不行。
”那员工肯定心里嘀咕：“不行？那到底咋行？”再说说绩效激励。
这就像给运动员发奖金，得让人有动力。
要是干好干坏一个样，谁还愿意拼命？比如说，优秀员工能有额外的奖金、晋升机会，那大家不都得努力冲一冲？还有啊，绩效管理可不能一锤子买卖。
得像照顾花草一样，经常看看，该浇水浇水，该施肥施肥。
要是设定了目标就不管了，那能有好结果？作为部门经理，您得时刻关注员工的状态。
发现员工遇到困难了，得拉一把，不能眼睁睁看着人家掉坑里。
这就像朋友之间，关键时刻得伸出援手。
绩效管理也不是一个人的事儿，得和员工一起努力。
员工有想法，您得听听，说不定人家的点子比您的还好呢！这就像搭积木，大家一起出主意，才能搭出漂亮的城堡。
总之，部门经理做好绩效管理，那团队就能像开足马力的汽车，跑得又快又稳。
您说是不是这个理儿？。
