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浙大运营管理课件 第3章

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运营管理课件 OM_3运营流程(1)

运营管理课件 OM_3运营流程(1)
间的时间间隔。 • 工序产能
某工序单位时间的产量
22
• 流程节拍 该流程相继生产出两件产品（或两次
服务，或两批产品）之间的时间间隔。
• 流程瓶颈 一个流程中生产节拍最慢的工序或产能
最低的工序
• 流程产能 一个流程在单位时间的平均产量。瓶
颈工序决定流程产能。
23
• 资源利用率
单个资源（设备）的利用率：
表示生产过程的平行程度
17
顺序移动
加工时间 移动次数 组织管理
平行移动
平行顺序移动
18
练习1：
已知5个相同的工件要经过4道工序加工，其 工序单件时间见表。
工序号 1
工序单件时间（分） 8
2
2
3
4
4
5
分别求在顺序移动、平行移动及平行顺序移动 三种方式下这批零件的加工时间。
19
练习2：
已知4个相同的工件要经过5道工序加工， 其工序单件时间见表。
工序
T n ti
i 1
时间12
（2）平行移动方式 每个零件在前道工序加工完毕后，立即
转移到后道工序继续加工，形成前后工序交 叉作业。
13
m
T ti (n 1)tl i 1
工序
时间
14
（3）平行顺序移动方式 既要求每道工序连续进行加工，又要求
各道工序尽可能平行地加工。
当ti ti1
零件按平行移动方式移动；
7
工序1 缓冲 工序2 缓冲 工序3
（5min）
（15min）
（10min）
• 阻塞：因为无处存放刚完工的半成品，流 程中的活动不得不停止。
• 停工：因为无工作可做，流程中的活动不 得不停止。

运营管理(培训课件)

运营管理(培训课件)

非营利组织运营管理
定义：非营利组织是指不以营利为目的，而是为了社会公益事业和公共利益而存在的组织。
特点：非营利组织的运营管理具有特殊性，其目标是实现社会价值，而不是追求利润最大化。
应用领域：非营利组织运营管理涉及多个领域，如慈善机构、教育机构、医疗保健机构等。
挑战与机遇：非营利组织运营管理面临着诸多挑战，如资金筹措、人力资源管理、项目管理等。 但同时，随着社会的发展和人们对公益事业的关注，非营利组织运营管理也面临着越来越多的机 遇。
实施步骤：实施精益生产管理需要遵循五个步骤，包括明确目标、分析 现状、制定计划、实施改进和持续优化，以确保实现最佳的生产效果。
六西格玛管理
定义：是一种追求卓越的过程质 量管理模式，通过减少变异和浪 费来提高客户满意度
实施步骤：定义、测量、分析、 改进、控制
核心理念：关注客户需求，以数 据和事实为基础，追求卓越的过 程和结果，强调团队合作和无边 界行为
运营管理的范围
生产运作：涉及产品或服务的生产过程，包括生产计划、组织与控制等环节。 市场营销：包括市场调研、品牌建设、销售策略等方面的管理。 供应链管理：涵盖供应商选择、采购、物流等方面的协调与管理。 人力资源管理：涉及员工的招聘、培训、绩效评估等全过程的管理。
运营管理的核心要素
计划：制定运营目标和计划，包括产品开发、市场推广、销售策略等。
监控运营状态：通 过数据分析和实时 监测，了解运营状 况和趋势
调整运营策略：根 据监控结果，及时 调整运营策略和措 施，优化运营效果
应对突发状况：对 突发事件和意外情 况，及时响应并采 取应对措施，确保 运营稳定
持续改进：不断总 结经验教训，持续 改进和优化运营管 理流程
运营绩效评估

运营管理讲义(PPT 123页)

运营管理讲义(PPT 123页)
Goods Production (Manufacturing)
9
运作管理的定义
运作管理就是对提供公司主要产品或服务 的系统进行设计，运行和改进。
Operations Management (OM) is defined as the design, operation, and improvement of the system that create and deliver the firm’s primary products and services
序号
周
日期
授课内容
1
1 2008.2.23 Chapter 1 Introduction
2
2008.2.26 Chapter 2 Operations Strategy
3
2
2008.3.2 Chapter 3 Product Design
4
2008.3.5
5
3 2008.3.9 Chapter 4 Location Planning
4
1. What is Operations Management? PM: 生产管理 POM: 生产与运作管理 OM: 运作管理
制造管理 生产管理 生产与运作管理 运作管理
5
OM definition
Operations Management (OM) is
defined as the design, operation, and improvement of the system that create and deliver the firm’s primary products and services.
10
Production System

运营管理第03章

运营管理第03章

➢ CAX给运营管理带来的影响
✓ CAX把多元化的计算机辅助技术集成起来，综合考虑产品 生命周期的各种因素，实现了复合化、协同性工作，能够 对各阶段的功能、进度、费用做出评估。
运营管理
✓ 可以对外部需求做出响应，不断优化设计和制造方案，从 而获得显著的经济效益。
客户取件时，只要对着柜子输入界面的扫码器扫一下客户手机上的二维码 就可以打开存放快件的柜门。当然，如果没带手机，也可以通过输入8位编码打 开柜门。
快捷宝通过两次扫码来存放快件还有两个功能，即预防快件放错柜子和计 时。关于第一个功能，你可以想象一下这样的场景：你兴致勃勃的通过扫码或 输入8位数的编码打开了柜门，却发现里面的快件根本不是你的，或者更糟糕的 是，你把快件取回打开后才发现快件不是你的。这该是多么令人沮丧的事呀！ 关于计时功能，按照快捷宝与客户达成的协议，自快件放入智能柜起，免费存 放12小时。存放时间超过12小时，自超过时刻算起每24小时收取1.0元保管费， 不足24小时，按24小时算。保管费将自动从客户的会员卡中扣除。”
✓ 地下室：技术能力评价表
✓ 屋顶：技术要求之间的相关矩阵
✓ 其它部分：对顾客的重要程度与技术满意度
运营管理
-20-
建造质量屋的技术路线
4 3
1
5
顾 客 需 求
9
相关矩阵 满意度方向
技术要求
关系矩阵
运营管理
6
技术重要度
7
质量规格
8
技术评价
-21-
2 10
对
顾
客 的
市场评价
重
要
度
第三章 产品开发与流程设计
➢ 领会DfM、DfC和DfE ➢ 把握QFD的特点、技术路线，掌握QFD开发技术 ➢ 掌握流程管理的基本原理

运营管理课件

运营管理课件

PPT文档演模板
运营管理课件
企业经营战略
事业部战略
事业部战略 事业部战略
营销战略 R&D战略 运作战略 财务战略 人力资 源战略
PPT文档演模板
运作战略与企业经营战略的关系
运营管理课件
如何通过有效、高效的运作管 理实现企业经营战略的目标？
做什么？
•产品组合策略（内容） •生产进出策略（时间）
如何做？
生产与运作管理的决策内容
l 运作战略：产品组合和产品进出策略；竞争重点的 选择与折衷关系平衡；基本运作流程的选择；纵向 集成度的设定
l 运作系统设计：运作技术的选择；运作能力规划； 设施网络的设计与选址；设施布置；供应链设计； 工作设计和业务流程设计
l 运作过程的计划、组织与控制：运作计划制定；库 存控制；作业排序；物料采购；产品配送；质量控 制；供应链集成管理
l 流程的节拍、瓶颈与空闲时间 l 流程的生产能力及其平衡 l 生产周期与交货周期 l 在制品库存（WIP）
PPT文档演模板
运营管理课件
一种重要的流程设计思想 －Theory of Constraints (TOC)
PPT文档演模板
运营管理课件
TOC的管理思想
l 企业的运作系统犹如一条链，整个系统的强 弱取决于其中最薄弱的环节，即瓶颈环节
PPT文档演模板
声誉 速度
方便性 可靠性
运营管理课件
纵向集成与虚拟集成
原材料
零件 制造
部件 制造
部件 装配
产品 装配
批发 配送
零售
售后 服务
PPT文档演模板
向后集成
向前集成
纵向集成
运营管理课件
纵向集成与虚拟集成（续）

运营管理ppt课件

运营管理ppt课件

105
$5
$25000
100
1989 1990 1991
$1.50
1989 1990 1991
$24000
1989 1990 1991
生产率=产出/投入
主要研究内容
运营管理概述
运营战略、竞争力与生产率
马风才
运营系统规划与设计
运营系统运行与控制
产品开发与流程管理
质量管理
运营能力规划 选址规划 设施布置
第一章 绪论 2-17 第二章 运营战略 18-51 第三章 运营系统的选址和合理布置 第五章 库存管理 96-132 第六章 MRP和ERP 133-157 第七章 准时制生产 158-198 饭局ERP 199-220
52-95
运营管理绪论
肖敏 博士、副教授
上海海事大学经济管理学院 minxiao@ 13917518450
你怀着激动的心情，取出了你双11在移动终端上订购的心仪已久的 运动水壶。在回来的路上，你陷入了沉思：“这把水壶是如何从工厂 一步步送过来的？我下单的信息都传递到了哪里？货款从我的手机钱 包中支出后是如何进行分配的？……”
讨论问题
1、USTB快捷宝的管理将涉及到哪些有关运营系统的规划与设计问 题？
2、USTB快捷宝的管理将涉及到哪些有关运营系统的运行与控制问 题？
Order Qualifiers and Winners
• 订单资格要素（ Order Qualifier ）:
是指企业的产品达到了符合用户要求的基准功 能，这是企业产品参与竞争的资格筛选标准，取 得了这一资格，企业才可以进入市场或在其中生 存。
• 订单赢得要素（ Order Winner）
是指企业提供的产品或服务在完成用户所要求 的基准功能之上区别于其他的企业，具有更强的 优势特性。这些赢得订单的资格根据不同的情况 而变化，可以是价格、质量或交货期等。

运营管理PPT课件


顾客不参与产品的生产
生产离不开顾客的参与和互动
响应顾客需求周期较长
响应顾客需求周期很短
可服务于地区、全国乃至国际市场 主要服务于有限区域范围内
所需生产设施规模较大
所需生产设施规模较小
对有缺陷的产品进行修理完善后可 服务出现问题一般不能修理，只有通
重新使用
过其他办法才能弥补缺陷，挽留顾客
26
第26页/共36页
14
第14页/共36页
输入、输出和转换的要求
(1)输入的是生产要素:
①前提条件 ②实现目标的保证 ③质量、数量、时间必须符合生产需要 ④按一定比例结合成有机的体系
(2)转换过程也就是生产制造过程（价值增值）
要求：采用最经济的形式进行。
(3)输出的是产品、服务与信息
(4)反馈 信息明确，反馈迅速
品种、质量、数量、成本、交货期、服务
组织管理重点:保证原材料\动力的连续\不间断供应;加 强维护保养;实时监控;保证安全生产.
2.离散性生产是指物料离散地间断地按一定工艺顺序运动, 在运动中不断改变形态和性能,最后形成产品的生产.轧钢\汽 车制造\服装等.加工装配式生产.（宇通客车、郑州锅炉）
组织管理特点:零件加工彼此独立;通过部件装配和总装 形成产品;协作关系复杂;管理难度大.
组织管理重点:控制零部件的生产进度,保证生产的成套 型.
27
第27页/共36页
生产运作的类型
(二)备货性生产(Make-To-Stock)和定货性生产(Make-TO-Order)
1.备货性生产是指在没有接到用户订单时按已有的标准产品或 产品系列进行的生产.补充和维持库存.轴承\紧固件\家电等 .
第三，怎么学？
关键在四个字：用心、坚持 2 第2页/共36页

运营管理第三章 PPT课件


航空
医院
资本密集型 包裹/邮政服务
计算机约会安排
资
酒店
维修服务
源
娱乐
旅游代理
特
规模服务
专业服务
征
体育竞赛
法律服务
劳动密集型 课堂教学
医生
零售
室内装饰
快餐
税务准备
参考资料(略有修改)： 杰克·R·梅雷迪思等，《MBA运营管理》（第三版），中国人民大学出版 社2007年版
《运营管理》 李晓 杭州电子科技
《运营管理》 李晓 杭州电子科技
大学管理学院
14
运营系统的功能目标
用户对产品的功能、款式有较 要求运营系统在产品设计方面有较高的
高的要求
创新能力和适应市场需求变化的特性.
用户把产品质量放在首位 用户对产品的数量提出要求
要求相应的运营系统保证质量的一致性. 产品的质量标准将随着所定位的细分目 标市场的变化而有所变化.
顾客开设账户时，顾客与银行代理人讨论多种方 式的账户 顾客申请贷款时，代理人按顾客的特殊要求开发 特制的服务方案
《运营管理》 李晓 杭州电子科技
大学管理学院
36
矩阵的应用价值
➢由系统设计的目标决定服务方式
系统追求的目标不同，服务的方式是不一样的
大学管理学院
2
第3章 运营系统战略决策
➢运营战略的概念及决策程序 ➢企业竞争优势与运营战略 ➢制造业生产系统战略决策的定位工具：
产品—工艺矩阵 ➢服务业运营系统设计矩阵 ➢运营战略内容
《运营管理》 李晓 杭州电子科技
大学管理学院
3
战略管理的概念和作用
“战略”一词原是一军事术语，最早源于希腊语 “strategies”，其含义是“ 将军”，意指指挥军队的艺 术和科学。
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第三章 产品/服务开发与设计
第一节 产品开发设计过程
一、产品开发设计的演化


企业的发展史也是产品更新换代史 全方位思考(从战略到职能管理)和多部门配合 5代模式 第一代:技术推动型 第二代:市场拉动型 第三代:技术推动与市场拉动结合型
二、产品开发设计过程
一、新产品开发设计过程
第二节 产品开发设计方法
一、并行工程（Concurrent Engineering） 美国国防部R—338报告(1986) 集成地、并行地设计产品及其相关的各种过 程（包括制造过程和支持过程）的系统方法。 这种方法要求产品开发人员从设计一开始就 考虑产品整个生命周期中从概念形成到产品 报废处理的所有因素，包括质量、成本、进 度计划和用户的要求

2.程序
价值工程活动程序 基本阶段 详细步骤 1.选定项目 准备阶段 2.建立工作小组 3.制定工作计划 4.收集情报 5.功能定义 6.功能整理 分析阶段 7.功能成本分析 8.功能评价 9.确定改进对象范围 对应的问题 1.它是什么？ 2. 拟由谁、花多长时间 和费用对它进行分析？ 3.它是干什么用的？ 4.它的成本是多少？ 5.它的价值是多少？
4．小规模生产/增量生产 整合过程 解决规模生产的工功



与企业战略相一致（定位：和竞争对手相 区别） 用户是新产品开发工作的起点和归宿 产品概念的新视角:体验经济 B.J. PineⅡ和J.H.Gilmore(1998年)的 《体验经济——工作是剧场，生意是舞 台》：企业以商品为道具、以服务为舞台、 以消费者为中心，创造能使消费者全面参 与、值得消费者回忆的活动 星巴克咖啡
Why?
成本相差无几
自己烹制 成本5～25美分
一般餐馆
售价0.5～1美元
星 巴 克
中档咖啡馆
售价2～3美元
5 美 元 以 上
我和别人不一样， 请不要一视同仁！
独特的咖啡文化
体 验 经 济
优雅的格调
浪漫的氛围



以功能为中心制定产品开发计划 努力降低产品总成本 产品成本是设计出来的，而不是制造出来的 简单原则 案例:最好的零部件设计是无零部件 形成新产品开发的良性循环 积极开展创造性思维
三、质量功能展开（QFD）




一种在开发阶段就对产品的质量实施全方位保 证的系统方法 质量屋 左墙——顾客需求及其重要度 天花板——工程措施(可执行的、可度量的技 术要求或方法) 房间——关系矩阵,描述顾客需求与实现这一需 求的工程措施之间的关系程度 屋顶——相关矩阵,表明各项工程措施间的相互 关系
四、田口方法



日本的田口（Genichi Taguchi）博士创 立 稳健性设计的思想：通过控制源头（设 计）质量来抵御大量的下游生产或顾客 使用中的噪声或不可控因素的干扰 所设计的产品质量稳定、波动性小，对 各种噪声不敏感
五、卡诺模型
日本的狩野纪昭教授(Noriaki Kano)与同事 Fumio Takahashi于1979年10月提出 三类顾客需求 基本型需求：“必须有”的属性，不足时影响 顾客的不满意，但充足时则无所谓满意不满意 期望型需求：是顾客希望得到的属性，影响顾 客的满意与不满意 兴奋型需求：出乎顾客意料的惊喜属性，不足 时不影响顾客的不满意





地板——工程措施重要度和目标价值 右墙——市场竞争性评估,即对应顾客需求进行 的评价，用来判断市场竞争能力 企业产品评价：顾客对企业当前产品或服务满 意的程度 对手产品评价：顾客对企业对手的产品或服务 的满意程度 改进后产品评价：企业产品改进后希望达到的 顾客满意的程度 地下室——技术竞争性评估,对工程措施的技术 水平的先进程度进行评价
6.有其他方法实 10.创造 现该功能吗？ 7.新方案的成本 创造、评 11.初步评价 价阶段 12.具体化及调查验证 是多少？ 13.详细评价 8.新方案能满足 14.制定改进方案 功能要求吗？ 15.审批、实施与检查 9.新方案的经济 实施阶段 16.成果鉴定 效益如何？

六、价值工程
1.基本原理 中华人民共和国国家标准GB8223—87《价值工 程基本术语和一般工作程序》 价值工程——在功能分析的基础上，致力于以 最低的总成本可靠地实现用户所需功能的有组 织的创造性活动 V=F/C V——价值； F——功能； C——成本
最根本的要求——可靠地实现用户所需 功能 核心指导思想:“人们需要的不是产品本 身，而是产品的功能”（麦尔斯） 目的——以最低的总成本可靠地实现用 户所需的功能 关键——功能分析 具体形式——有组织的创造性活动
传统的“串行”、“顺序”方法 严格顺序 基于职能结构 造成“隔墙” 并行工程 组织模式:团队协同工作 角度:面向设计过程 理念与方法:尽量争取并行交叉工作 指导思想:系统集成(各阶段集成，组织 与人员集成，管理与技术集成)

二、模块化设计


组合方式或称为堆积木方式的设计 前提是必须使零部件标准化、通用化（意 味着可更换） 结果：产品系列化
3．产品/工艺工程(详细设计) 完成产品生产所需的全套图纸、工艺文件 围绕产品原型设计不断改进 三个阶段: 方案设计——明确设计思想和技术原理，正确 地进行选型，确定新产品的基本结构和基本参 数 技术设计——确定产品的具体结构和型式，将 基本结构和主要参数具体化，进一步确定产品 的技术经济指标 工作图设计——绘制新产品试制、生产所需的 全套图纸，提供有关生产工艺上所需的全部技 术文件
1．概念开发 形成新产品的构思创意 设想来源： 市场导向（Need Theory） 技术导向（Seed Theory） 明确拟开发产品应具备的基本功能和特性
2．产品规划 新产品构思创意的技术和商业可行性研究 小规模测试 Albala:新产品开发的死亡率高达98.2% Greg A. Stevens and James Burley基于调查 统计的研究结果: