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算流程的规范化。
通常情况下，制造企业一般都会在每个月的上半个月开始进行对上个月企业的账目进行会计核算，在核算之前财务部门需要对会计核算工作开展相应的会议，确定好核算的流程和内容，如遇到不准确的账目应采取何种处理办法，都需要企业财务部门提前规划好，这样一来在会计核算工作开展时，可以依照流程高质量地完成会计核算工作。
四、总结综上所述，制造企业在我国的经济发展中有着重要的地位。
制造企业作为经济产业重要的分支，对社会经济的发展创造了很大价值。
在激烈的市场竞争下，制造企业也面临着优胜劣汰的局面，对企业的会计核算需要给予高度的重视。
在企业的会计核算工作中，基于企业财务制度的基础上对企业各项经营活动的数据进行统计，以此来判断企业是否较好完成企业制定的各项经营目标和任务。
本文通过对制造企业会计核算体系的深入研究发现，由于制造企业存在固定资产投资较大、产品生产过程复杂、产品趋向个性化和小型化发展等特征，导致会计核算工作非常繁琐复杂，很多制造企业在具体开展会计核算工作时暴露出很多问题，一是制造企业的会计核算制度不健全，尤其是外部监督机制的缺乏，导致企业会计核算工作无法进行实时、及时的有效监督；二是会计信息完整性缺失，制造企业的会计核算工作中在原始信息、附加信息、佐证信息三个方面都有表现出信息不完整的问题；三是企业会计人员缺乏较高的专业素养，在处理会计信息工作时不能及时运用专业知识来完成会计核算工作。
针对以上制造企业会计核算工作存在的问题，本文提出了具体的改进对策。
首先,完善企业会计工作的外部监督机制，将会计核算质量评级进行公开，提升企业的市场形象；其次,明确会计核算的目标，将核算目标与企业经营流程相结合，有效提升企业的经济效益；最后,提高会计人员专业素质，企业通过定期对会计人员展开培训工作，帮助会计人员提升专业能力和职业素养。
参考文献：[1]程建梅.集团企业财务核算规范化探究[J].中国中小企业，2020（12）：114-115.[2]周峰.集团化企业财务会计核算体系的规范化研究[J].现代营销（经营版），2020（12）：220-221.[3]王丽华.制造企业会计财政核算效率提升策略———评《制造企业安全质量标准化工作指南》[J].锻压技术，2020，45（11）：218.[4]袁隽.企业成本会计管理中现存问题及应对措施研究[J].经济管理文摘，2020（19）：107-108.[5]刘芳.加强会计核算中的工资核算和管理[J].财经界，2020（28）：112-113.[6]冷国新.信息技术环境下制造业公司会计核算智能化探讨[J].商讯,2020(20):38-39.作者简介：杨曼琳（1999.03-），女，汉族，黑龙江省人，佳木斯大学，本科在读，主要研究方向：会计学；张丽婷（1983.09-），女，汉族，硕士研究生，佳木斯大学经济与管理学院物流系，讲师，研究方向：物流与供应链新能源汽车行业财务战略优化研究———基于财务战略矩阵视角■于瑞泽佳木斯大学摘要：近年来，全球变暖、大气污染一直是全世界关注的热点。
财务战略矩阵在组织理论中的应用探索【摘要】由加布里埃尔·哈瓦维尼和克劳德·维埃里提出的财务战略矩阵，集合了两项最新的指标成果——可持续发展率和经济增加值，并将其发展成为一种更加有效的财务战略分析工具，成为近年来学者，企业管理者讨论的热点。
而任何战略的实施是需要通过对各项行动规范及制度性的安排进行组织实现的，本文试图通过组织结构设计的角度来分析财务战略矩阵中战略实施的问题，为企业管理者提供一种延伸的管理思路来看待财务战略矩阵在企业中的应用。
【关键词】财务战略矩阵；组织结构；财务战略财务战略主要考虑资金的使用和管理的战略问题，考虑财务领域全局的、长期发展方向问题，为谋求企业资金均衡有效地流动、增强企业财务竞争优势，在分析内外环境对资金流动影响的基础上，对企业的资金流动进行全局、长期、创造性地谋划并确保其执行的过程。
而对于一个企业来说，无论是资金管理上决策或者经营管理上决策，在财务战略制定完成以后，将要面对如何实施一系列战略，这样，解决问题的焦点从战略制定的“事”转移到执行“事”的行动和行为上。
在完成事情所要求行动和行为的过程中，人作为行为主体是不可缺少的要素，而这又涉及是一个人完成，几个人完成，还是跨部门的一群人完成的问题，从而引出组织的概念。
著名的学者理查德·l.达夫特在其专著《组织理论与设计》中是这样对组织进行定义的：组织是指这样一个社会实体，它具有明确的目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动系统，同时又同外部环境保持密切的联系。
组织是由人及其相互之间的关系构成的。
当人们之间相互作用以完成实现目标的基本活动时，组织就存在了。
在实施财务战略，完成战略目标的过程中，很多时候无法依靠一个人来完成，往往是几个人或是一群人来进行的。
这样，不同的人必然会有分工，有角色定位，存在人与人之间相互工作关系。
这种由多个人及其相互之间的关系所构成的便是组织结构。
同一个组织可能有不同的组织结构，组织结构规范了组织中人与人之间的关系，以这种结构关系的形式进行人和组织行动和行为来完成组织目标。
财务战略矩阵的主要内容财务战略矩阵是一种用于综合分析和评估企业财务状况的工具，它将企业的财务指标和战略目标结合起来，为企业提供了一个全面的、动态的财务分析框架。
下面是财务战略矩阵的主要内容：一、财务战略矩阵的四个象限财务战略矩阵将企业的财务指标和战略目标分为四个象限，分别是增值型现金短缺（ABC）、增值型现金剩余（AS）、减损型现金剩余（DS）和减损型现金短缺（DDS）。
增值型现金短缺（ABC）这个象限中的企业具有高成长性、高市场份额和低现金流。
这些企业通常需要大量投资来扩大市场份额和开发新产品，但它们的现金流不足以支持这些投资，因此需要外部融资来弥补资金缺口。
这个象限中的企业需要采取积极的融资策略，包括借款、发行股票或提高负债率，以支持其高速增长。
增值型现金剩余（AS）这个象限中的企业具有高成长性、高市场份额和大量现金流。
这些企业通常拥有较高的销售收入和市场份额，并且能够通过内部融资来支持其增长。
这个象限中的企业应该采取投资策略，以支持其高速增长。
同时，为了防止资金闲置，也可以考虑利用剩余资金进行兼并或收购。
减损型现金剩余（DS）这个象限中的企业具有低成长性、高市场份额和大量现金流。
这些企业通常已经达到了一定的规模，并且难以实现更高的增长率。
此外，这些企业可能会产生大量的现金流，但无法为其提供足够的投资回报。
这个象限中的企业需要采取回购或股利分红等策略，以提高股东回报率。
减损型现金短缺（DDS）这个象限中的企业具有低成长性、低市场份额和低现金流。
这些企业通常处于衰退期，无法获得足够的现金流来满足其日常运营需求。
此外，这些企业的市场份额较小，难以实现更高的销售收入。
这个象限中的企业需要采取重组或出售等策略来改善其财务状况。
二、财务战略矩阵的主要指标财务战略矩阵主要涉及以下几个指标：市场份额市场份额是指企业在其所在市场中占有的销售收入比例。
市场份额是评估企业竞争地位和未来增长潜力的关键指标。
在财务战略矩阵中，高市场份额意味着企业具有较强的市场竞争力，能够通过规模效应和品牌效应来提高销售收入和利润。
财务战略矩阵综合分析企业价值创造论文编者按:本文主要从价值创造/增长率矩阵的理论基础;可持续增长下的现金余缺分析进行论述。
其中，主要包括:当今企业经营管理所推崇的目标之一就是使企业价值最大化、财务战略和财务战略管理都具有存在的意义、可持续增长下的现金余缺界定、价值创造/增长率矩阵的现金余缺、区域1可定义为增值型现金短缺、通过缩短产品生产周期、以经营促生产等方法加快资金循环，提高资金周转率、实行并购扩张战略、提高经营效率，努力提高收入，增加现金流入、减少股利支付从而减少现金流出，用支付股利的资金投入到生产经营中，会创造更多价值、现金流出现剩余，但经济活动无法使企业价值增加等，具体请详见。
一、价值创造/增长率矩阵的理论基础当今企业经营管理所推崇的目标之一就是使企业价值最大化。
因此，企业创造价值的经济活动也成为经营者进行经营管理的目标。
但传统财务评价指标在考核企业创造价值的活动完成程度方面存在许多不足，许多学者在这方面做了改进。
美国财务学家罗伯特·希金斯(Higgins，1981)提出并发展了可持续增长率这一财务概念。
希金斯认为，从财务角度上看，增长并不总是好的。
快速的增长会使一个公司的资源尤其是财务资源消耗比较大，如果任其发展最终将耗尽企业的所有资源，使企业陷入严重的危机当中。
所以，企业的发展应该以不耗尽企业资源为前提，在不耗尽企业前提下的最大增长比率就是可持续增长率。
八十年代末期，由美国思腾思特咨询公司提出了两个新型业绩评价指标经济增加值(EconomicValueAdded，即EVA)和市场增加值(MarketValueAdded，即MVA)。
随后许多学者对EVA进行了深入研究，比如说美国财务学家罗伯特·希金斯(1998)认为:EVA非常具有吸引力，因为EVA的存在将资本预算、业绩评估和奖金计划有机的结合起来。
EVA有着许多的优点:首先，它考虑了资本成本，使经营者在关心收入的同时注重对资产的管理，可以正确地理解收入和资产的关系;其次，它既能反映企业真实价值的创造能力，又可以反映股东财富的增长，使得股东财富和市场决策联系在了一起。
第三章战略选择第一节总体战略（公司层战略）【知识点】总体战略的主要类型（一）发展战略（★★★，非常重要，全面复习）1.一体化战略（一体化战略三种类型的含义理解，应对案例分析题。
相关理论知识理解＋记忆）纵向一体化【优点】企业采用纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户。
【缺点】会增加企业的内部管理成本。
【主要风险】（1）不熟悉新业务领域所带来的风险；（2）纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本；前向一体化战略【优点】通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。
【适用条件】（1）企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要；（2）企业所在产业的增长潜力较大；（3）企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；（4）销售环节的利润率较高后向一体化【优点】有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。
【适用条件】（1）企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；（2）供应商数量较少而需求方竞争者众多；（3）企业所在产业的增长潜力较大；（4）企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；（5）供应环节的利润率较高；（6）企业产品价格的稳定对企业十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定2.密集型战略（“产品—市场战略组合”矩阵/安索夫矩阵四种类型的含义理解，应对案例分析题。
相关理论知识理解＋记忆）（1）市场渗透——现有产品和现有市场。
强调发展单一产品，试图通过更强的营销手段来获得更大的市场占有率。
（3）产品开发——新产品和现有市场。
（4）多元化战略。
（具体理论内容单独讲解）3.多元化战略（理解＋记忆）（二）稳定战略（未出过考题，理解＋记忆，主观题冷门点）（三）收缩战略（★★，重要，理解为主，案例分析选择题和主观题）【知识点】发展战略的主要途径（一）发展战略可选择的途径发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展（并购）、内部发展（新建）与战略联盟。
