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产品数据管理系统产品数据管理系统（Product Data Management system, 简称PDM）是一种专为企业管理产品数据而设计的软件系统。
它允许企业对产品数据进行集中管理和控制，包括产品规格、设计文档、制造指令等各种与产品相关的数据。
首先，PDM系统可实现产品数据的集中管理。
传统上，企业中的产品数据往往分散在不同的部门和系统中，导致数据难以共享和整合。
而PDM系统通过建立一个统一、一致的数据中心，将所有的产品数据进行集中存储和管理，方便各个部门之间的协作和沟通。
这样，企业在研发、制造、销售等各个环节都能够从同一份数据中获取到产品相关的信息，避免了数据的重复录入和冲突。
其次，PDM系统能够帮助企业实现产品数据的版本控制。
在产品的设计和制造过程中，不可避免地会出现多个版本的数据，如设计修改、制造工艺调整等。
PDM系统可以记录和管理各个版本的数据，并确保在需要时能够快速地找到和恢复任意一个版本。
这对于企业来说，既方便了设计和制造人员之间的沟通和协作，也避免了版本混乱和错误带来的损失。
此外，PDM系统还具备较强的适应性和可扩展性。
随着企业业务的发展和变化，产品的种类和数量不断增加，对PDM系统的要求也在不断提高。
好的PDM系统应能够灵活地适应企业的需求，并能够通过扩展模块和定制功能来满足特定要求。
例如，有些企业可能需要将PDM系统与其他ERP、PLM等系统进行集成，以实现更全面和高效的数据管理。
最后，PDM系统还可以提升企业的管理效率和竞争力。
通过对产品数据的集中管理和控制，企业能够更加高效地开展产品开发、制造和销售等各个环节的工作。
同时，PDM系统还可以提供丰富的报表和分析功能，帮助企业了解产品的市场反馈和客户需求，从而做出更明智的决策。
这些都有助于提升企业的管理水平和市场竞争力。
总之，产品数据管理系统是一种重要的管理工具，可以帮助企业集中管理和控制产品数据，提高工作效率和竞争力。
随着企业对数据管理要求的不断提高，PDM系统在未来的发展前景仍然十分广阔。
产品生命周期管理系统(P1M)产品生命周期管理系统(PrOdUCtion1ife-cyc1eManagement,P1M)是传统产品信息管理系统(ProductDataManagement,PDM)在功能上的延伸。
其与企业资源管理系统(EnterpriseResourceP1anning,ERP)一样是企业数字化转型中的重要支柱，区别在于,P1M管理的对象是所有与产品相关的数据，其管理涵盖产品的整个生命周期,其中不仅包括图样、BOM和生产工艺等,还囊括了需求管理、产品供应链管理、产品售后维护和项目管理等,其具体功能结构所示。
其主要能够为企业带来如下的改善:首先,P1M系统理论上可以将整个产业链的所有相关方整合为统一单元，这个单元既包含企业内部的产品团队，也包含客户和各级供应商。
从客户视角来看(如OEM厂商)，可以在这个平台上追踪产品项目的进展状况或各子系统的就位情况。
针对机械行业企业,部分P1M产品，除提供2D或3D图样的联合绘制功能外,还集成了很多的CAD 和仿真软件(如CATIA.So1idWorks和有限元分析软件Abaqus等)，这使得合作方式从简单的协同制图，逐渐过渡到协同仿真与协同调试。
其能够显著提高产品上下游团队之间的沟通和合作效率，帮助企业有效克服所阐述的产业链管理协同困难的问题。
同时,针对前文中提到的问题,P1M系统允许用户依据产品特性、功能等,对产品的相关数据进行分类和封装,这些数据包含需求、项目文档、图样和工艺参数等关键信息，并可以对这些模块进行标记。
当团队获得一个新产品需求,研发团队可按照自定义的检索逻辑,依据需求,将已标记过的成熟模块“拼装”成对应的新产品，从而有效复用先前产品的知识。
相较于传统的产品知识管理模式,对过往经验的使用,将不再依赖于少数核心技术人员，通过对新旧知识的有效封装,检索逻辑的准确定义,再结合企业标准的知识复用流程，一名普通的团队成员也可以依靠系统胜任之前核心研发人员才能够负担的工作。
企业产品质量管理系统设计分析产品质量管理系统的设计方法和过程能够发现，采用产皮质量管理系统能够极大的提高企业产品质量管理的效率和质量，充分实现企业产品质量的信息化管理。
下面为大家关于企业产品质量管理系统设计的文章，欢送阅读参考：在市场竞争剧烈而变幻莫测的当下，一个企业能否在市场经济的冲击下经久不衰，有自己的一个立足之地，不仅由企业的规模、产品、领导、资金的因素决定，产品的质量问题更是其主要的影响因素。
产品的质量问题是企业的永恒生命，是产品竞争的有利基石，它关乎到企业的未来开展。
正因如此，越来越多的企业意识到产品质量管理系统的重要意义。
良好的企业产品质量管理系统能够持续稳定地改良产品质量、在增加产品附加值的同时，提高企业的知名度，增加企业信誉和竞争力，为企业扩大出口提供了有利的条件，是赢得市场与效益最有效的途径，是企业开展战略的最正确选择。
1.系统需求分析。
作为产品管理系统首先应具有实时性，该功能是指信息的实时传递，从而保证企业的各个部门能够实现快速的信息传递，实现产品质量信息的统一获取和管理;企业产品质量管理系统具有查询和统计的功能，方便质量管理工作人员快速处理产品质量问题;同时该系统应确保生产流程的模式化，另外通过系统相关的指标保证其对生产的约束性管理，从而提供有完整有效的产品质量管理信息。
只有使现企业中各部门协调工作，才能有效的提高工作效率。
2.系统各功能模块的介绍。
企业产品质量管理系统中包含以下各管理模块：系统管理模块、产品质量根本信息管理模块、产品质量信息流转管理模块、查询与统计模块。
(1)系统管理模块。
系统管理模块在对操作人员上有着明确的硬性规定，即只允许管理员进行操作使用。
由于系统管理模块主要涉及的是用户和后台操作两个管理模块，所以管理员的操作工作主要是对数据库内容的增删改，同时还包括通过后台管理对产品质量信息实施维护，其余工作中较为重要的那么主要是为不同的用户设置相应的管理权限，以保证信息的平安性。
产品全生命周期管理系统的关键技术和系统层次结构产品全生命周期管理（product overall lifecycle management，PLM）与产品数据管理（product data management,PDM）技术有着密切的联系，PLM是PDM的继承与发展。
PDM技术已经有近二十年的发展历程,其技术及相关产品的发展经历了3个阶段，即专用PDM 阶段、专业PDM阶段和分布式标准化PDM阶段.20世纪80年代初随着CAD在企业中的广泛应用,对于电子数据和文档的存储及获取新方法的需求变得越来越迫切,诞生专用PDM，以解决大量电子数据的存储和管理问题。
20世纪90年代初出现专业PDM系统,可以完成对产品工程设计领域的产品数据的管理能力、对产品结构与配置的管理、对电子数据的发布和工程更改的控制以及基于成组技术的零件分类管理与查询等，同时软件的集成能力和开放程度也有较大的提高。
20世纪90年代末分布式系统和PDM技术的标准化标志着了新一代PDM时代的到来.PLM是当代企业面向客户和市场，快速重组产品每个生命周期中的组织结构、业务过程和资源配置,从而使企业实现整体利益最大化的先进管理理念。
产品全生命周期管理是在经济、知识、市场和制造全球化环境下,将企业的扩展、经营和管理与产品的全生命周期紧密联系在一起的一种战略性方法。
先进制造与管理技术认为,把以一个核心企业为主，根据企业产品的供应链需求而组成的一种超越单个企业边界的，包括供应商、合作伙伴、销售商和用户在内的跨地域和跨企业的经营组织称为扩展企业.目前，客户和供应商的参与已经相当普遍，任何企业必须扩展，传统封闭孤立的企业已无法生存。
产品全生命周期管理(PLM）将先进的管理理念和一流的信息技术有机地融入到现代企业的工业和商业运作中，从而使企业在数字经济时代能够有效地调整经营手段和管理方式，以发挥企业前所未有的竞争优势.所谓产品全生命周期管理（PLM)就是指从人对产品的需求开始，到产品淘汰报废的全部生命历程。
企业产品研发管理体系概述随着经济全球化和科技的突飞猛进，企业间的竞争日益激烈，产品更新换代日益频繁，企业唯有不断创新锻造自己的竞争优势才能立于不败之地。
管理大师迈克尔·波特提出了五种竞争力量模型（同业者、替代业者、潜在业者、供应者和购买者），企业要采用差异化战略构建竞争优势。
而盖瑞·哈默尔强调企业必须学会遗忘，打破旧有的思想框架，以积极开放的胸怀去思考、接受不同的经营架构,把握未来趋势、建立战略架构、组织核心能力，从而在创新中掌握竞争优势。
细品两位大师的竞争理念，无论是波特的差异化还是哈默尔的核心竞争力，都是强调企业要不断创新来保持持续的差异化和核心竞争力。
而唯有持续有效的研发才是不断创新的源泉。
在这个强调创新的时代，研发已成为企业甚至国家的生存利基，研发管理备受关注。
研发管理的概念目前研发管理还没有一个大家公认的标准定义,只是广泛的认为对研发所进行的管理活动就是研发管理.笔者斗胆在此提出个人对研发管理的认识，希望能起抛砖引玉的作用.研发管理就是在研发体系结构设计的基础之上，借助信息平台对研发进行的团队建设、流程设计管理、绩效管理、风险管理、成本管理、项目管理和知识管理等活动。
也就是说首先确定研发体系结构,然后按照体系结构组建高水平研发团队，设计合理高效的研发流程，借助合适的研发信息平台支持研发团队高效工作，用绩效管理调动研发团队的积极性，用风险管理控制研发风险，用成本管理使研发在成本预算范围内完成研发工作，用项目管理确保研发项目的顺利进行,而知识管理让研发团队的智慧联网和知识沉淀。
研发管理的根本目的主要是研制出有竞争力的产品和服务以及提高研发的效率。
有竞争力的产品和服务表现在具有用户要求的新功能、优越的性能、具有市场吸引力和市场潜力、能在经济上创造近期利益和长远利益、性价比高、可生产性好等。
效率高则要求在有限的资源条件下进行资源的合理配置、正确决策、减少风险、缩短开发时间、节约资源消耗。
优点独点适用情况老板拍脑袋决策迅速随意,混乱公司创业时期集体拍脑袋体现％体意志,形成共■识方法不严避,差任容易分散公司观梗不大:产品较少成立规划部门保障资源r提升专业化^力存在冠膜性，影明规划执行公司现榜较大,产品较多聘部门团队运行对管理要求高r决傩度物獭慢公司会产拓统，工汤曾筹总削等技术型企业如何构建产品研发体系？问：某信息技术公司研发部陈总：我们公司是一家从事信息产品的研发、生产与销售的企业。
老板是技术出身，所以公司产品研发方向一直都是老板说什么，就研发什么产品。
按照这种模式起初公司产品销售情况还不错，产品在市场上也有一定的竞争力。
但近几年公司新研发的产品不仅研发投入大、周期长、浪费大、质量不高，且在市场竞争力也有所下降。
作为技术型企业，研发本是公司核心竞争力，但产品研发的现状却让公司陷入两难境地。
请问张老师有什么好的建议。
答：中天华溥管理咨询张乾惠老师: 陈总，您好。
根据您的描述，中天华溥初步认为贵公司在产品研发上主要存在两个问题，1.公司缺少产品战略规划，产品研发就靠老板拍脑袋，造成产业研发方向与市场需求存在偏差；2.公司产品研发管理体系不完善，造成研发投入大、周期长、浪费大等问题。
公司产品研发能力是技术型企业的根本，其发展水平决定了公司在行业中的位势。
中天华溥建议贵公司对产品研发体系进行重塑，构建以市场需求为导向的产品研发体系。
产品研发系统重塑应包括产品战略管理重塑、产品组织体系重塑、产品开发流程重塑。
1、产品战略管理重塑贵公司目前产品战略的制定主要是靠老板“拍脑袋”。
尽管决策迅速，但也造成产品战略的制定过于随意，容易造成混乱，前后矛盾等问题。
基于此，建议贵公司先成立专门负责产品规划的部门，然后向跨部门团队运行转变。
贵公司日府件玩保量加企业产品规划制定的不同阶段2、产品研发组织重塑技术型企业与一般企业不同，组织建设既要关注产出，也要关注技术积累，同时更要关 注员工能力的提升和任职资格。
什么是ＰＩＳＰＩＳ(Produce Identity System 产品形象体系)是在CIS基础上建立起来的一套实效设计体系。
行若公司在业界率先提出了这一理论，是目前国内极少数拓展这一领域的品牌机构，在多年的实践中为诸多商家赢得市场。
我们认为：真正实效的设计应该有二个作用：1、提升品牌的竞争力2、增强产品的销售力在CIS已经泛滥的今天，更多的企业已经更加务实，将追求产品的销售力作为现实的目标。
设计公司必须在这种需求下做出反应。
行若认为ＰＩＳ是实现这一目的的有利武器。
ＰＩＳ建设的目的是增强产品的销售力。
而实现这一目的终极表现则是对终端形象体系的建设。
在此，ＰＩＳ包含了针对产品的品牌命名、品牌定位、包装设计、终端陈列、专卖体系终端推广等一系列设计项目。
设计当为表现销售服务，实现这一职能，只能称为合格的设计，如果更能为品牌增值，那方可称为优秀的设计。
既然ＰＩＳ是在CIS架构基础上建设，它对产品的终极表现把控尤为严格，行若认为建设优秀的ＰＩＳ，必须从产品品牌的深度发掘入手。
通过合理的品牌个性定位，再以平面及其它方式合理表现，所有的视觉表现风貌及内容须依循整个品牌调性。
通过严格的市场执行形成消费认知，增强产品的销售力。
ＰＩＳ表现出的这种市场实效，在终端争夺上有很强的攻击性。
以整合的设计手法、策略的设计思路方能建立有效的ＰＩＳ体系。
以大智慧，去构筑品牌，以ＰＩＳ实现产品增值。
随着企业CIS战略在我国的推广和普及，其所塑造和代表企业整体形象的符号代码已越来越被消费者所认知。
可是，通过在内地许多中小企业调查中得知，由于对CIS的认识还停留在表层，以及普遍亏损和管理不善，如果劝其导入CIs战略是根本行不通的，他们只想如何把产品卖出去。
这些信息促使我们注重从产品这一中心点和切入点进行研究，发现这是一个突破口，特别适合内地企业及许多产品使用，再经过系统研究，我们就取定为企业产品形象识别系统，即企业PIS战略，并已为两家企业进行了开发和导入，效果十分明显。
企业产品系统：【产品类型】：1、风口产品2、前中后端产品3、教育式产品与非教育式产品4、工程类及解决方案类产品企业的利润来源于产品。
一个优秀的产品，具备：A）能够满足客户的刚需；B）有简单的结算模式；C）有匹配的销售流程；D）有独特的价值主张。
所以，公司的产品分为两类：1、刚需产品2、风口产品【风口产品的步骤】：起风：企业获利第一件事情需要起风，即本行业具备极强社会需求，由二级风起到八级风；站在风口：成为风口会飞的猪。
不要贪恋最后一块铜板，企业家需要判断未来十年的风口在哪。
风口有二：自己永远无法接受的风口、可以通过学习接近的风口；长上翅膀飞起来：翅膀有二，A）策划与产品；B）时髦的工具，如互联网、连锁、信息化、基金公司。
美国经济经历的四个阶段：机械产业阶段、软件产业阶段、互联网产业阶段、智能机器人阶段（即目前阶段）。
所以，美国在40年前将制造业迁移到日本，日本迁移到台湾，台湾再迁移到中国大陆，中国大陆再迁移到柬埔寨、越南等东南亚国家。
所以，一个企业家的生命周期与企业的生命周期，首先取决于对项目的判断，不要对过时的项目做重投资，且要学会用社会投资、他人资金在新项目上作风险经营。
一个优秀的企业家，是一个整合的高手，而不是无中生有的高手。
中国的企业家，目前有三代：第一代：初期创业获得财务自由，目前已退休；第二代：经营周期长达10年以上，正在寻找接班人或已找到接班人第三代：新创业、新产品、新模式为导向的年轻创业家。
我们多属于2.5代，失败率最高。
【风口产品的特质】：1、社会资源的中介桥梁：所策划的产品与平台将碎片式的资源与消费者链接，将社会资源效率最大化。
代表：Uber、阿里巴巴、携程、滴滴打车等2、以人的需求不断升级所需求的新产品：如智能机器、新能源、节能产品、环境治理、生物医学、数据计算机、信息化管理3、对传统行业进行产品研发革命、经营模式革命的产品：分别在产品交付、业务流程、销售模式、服务模式上发生革命，从而形成新产品。
4、在原有产品上进行升级，加入新模式，如移动端、互联网、精益管理、信息化【如何判断风口产品】：任何一个行业产品，分三类：砖头、石头、璞玉。
在老板立场，看自己的产品，爱的象个孩子；在市场及资本立场，看待产品，只有三类：砖头、石头、璞玉。
砖头——1元钱买了一块砖头用于建房子、铺路、建花园，使用价值只有1元，无增值。
代理商、贴牌工厂、OEM工厂、实业辅助公司，为砖头，属于生意、非事业，更无资本价值；石头——用较低的价格购买，经工艺处理后变成雕像，获得10倍增值；变成马路石块，只有1元增值。
有产业链环节、研产销一体的公司多属于此类，好题材的石头具备资本价值。
璞玉——用较低的价格购买，对项目进行孵化，产生极好的工艺品，按照流程进行策划，产生N倍的价值及资本回报，具备利润与资本双重价值。
所以，策划风口产品的首要任务，是选择璞玉。
【风口产品的寻找方式】：1、交付模式互联网化2、研发新产品，代替老产品，但同样解决原功能3、尽可能的降低对人力资源的依赖4、同样的产品，比原产品效果增长数倍5、改善客户需求，并改善国家环境6、培养客户新的消费习惯【风口产品路线图】：例，畜牧业养殖的死亡率占4%，大量的死猪等原来采用掩埋及焚烧法，对地下水及空气的污染较高，原模式已走向砖头路线。
经科学研究，将死猪进行烘干、高温高压处理，达到无菌后可用于有机肥及皮毛类养殖饲料。
该产品属于风口产品。
错误的路线图：1）用自有资金创业；2）不进行社会资源整合而是与技术方、经营方合资后，直接经营；调整后的运作方式：1）书写商业报告书及公司商业发展模式图、利润图，自有部分资金+社会融资；需要关键能力：融资2000万-1.2亿能力目标群体：拥有100亿资金的基金群体2）建立样板工程，要求能力：基建能力、专家整合能力、产品模型能力；包含工作：A）与本行业拥有技术的人员深度合作，设计股权计划；B）建立样板市场3）建立管理系统，包含：业务系统、机制系统、财务系统目标：产生销售额，生产出产品且公司按系统运作，最大化降低不规范性能力要求：操盘及控制企业的能力4）复制扩张，再建立两家工厂，需要：融资能力、人才复制能力；目的：形成初步市场影响，开启IPO之路。
能力要求：人才训练5）并购与重组。
很多行业在一个城市具备唯一性、排它性，如医院、基建公司、市政公司、设计公司、污水处理厂、垃圾焚烧厂、公交公司等。
解决此问题的唯一方法，就是并购与重组。
注意：并购容易重组难。
并购只是报表的合并，而重组包含：产品优化、文化统一、机制导入、干部统一。
重组能力，必须市场整合，寻找专家顾问。
6）打通产业链，好处为降低成本、节约税金、减少内部营销流程。
能力要求：产业链管控能力7）IPO：与基金公司合作，在港板上市；8）最终目标：形成区域性垄断化经营模式。
一个优秀的企业家，需要打通关键能力，而非回避能力。
【关键能力要求】：董事长、总经理、战略委员会负责人、资本总监、财务总监及相关副总，必须拥有企业集团化运作的关键能力。
此关键能力为：董事长——战略项目制订、资本路线图、机制建设的宏观战略决策能力，要求：决策力占60%、战略目标实现占40%；各项目老总、总经理——战略目标实现、模块化目标实现能力，要求：影响力占10%、战略执行占60%、决策力占30%；各专业决策者——如融资、人才、财务、产品等，要求专家能力60%、影响力20%、执行力20%。
以上人员，共同构成公司的决策操盘手。
例，立顿红茶，是美国联合利华的品牌。
立顿红茶将印度、东南亚、日本、中国所有茶产品进行项目分析后，发现能进行复制、快速消费、运输的是红茶。
所以，立顿进行策划后，设计出风口产品：立顿红茶。
针对商务办公一族的快茶消费，所产生利润是中国所有茶厂利润之和。
又例，e袋洗，68元。
将一个标准袋交给家庭主妇，塞满一袋，不论多少件，均为68元。
又例，猎八戒网，将设计者与消费者在同一平台上，平台提取佣金。
未来，互联网将构建C2C消费模式，即设计师直接找到消费者，医生直接找到患者。
又例，广州某医疗网站，将正高级40%以上医生汇集到一个平台上。
例，Uber，将所有碎片化车辆整合起来，为消费者提供服务。
这是一个颠覆的时代，需要产品设计的颠覆、机制的颠覆、人才培养的颠覆。
企业操盘手，需要平衡产品、系统、流程。
【企业家如何学习】：1、日本在精益生产上先进30年、台湾先进15年。
工厂化的企业应该优先聘请日本、台湾背景的高级职业经理人，通过人的量化管理带动系统的升级；2、美国在科技制造、金融产业、互联网产业、智能产业比中国先进15年以上。
新的商业模式在进行大投资前，应该在美国进行深度的对比测评；3、欧洲在设计理念、工程理念、结构理念上，比中国先进20年。
做设计产品、实业产品、工程产品的企业，应向欧洲学习。
4、长松咨询的成功，是将SAP、IBM的复杂理念简单化，以较低价格卖给中国消费者。
百度的背后是Google,嘀嘀打车的背后是Uber,九鼎的背后是高盛，华为的背后是西门子。
在中国叱咤风云的公司背后都能找到母体公司。
学习的最好办法，是到先进空间，让先进环境对操盘手进行滋润，再进行创新与升华。
【工程类企业的产品优化升级】：一个企业的产品在设计时，不断从产业链中进行技术升级。
整合的资源越多，谈判能力越强。
一定要设计与众不同的结算模式，让结算简单。
如何让结算简单：1、由银行负责投资、由我负责首付款，我帮助顾客建设工程，顾客不花一分钱得到工程优化；2、我与顾客结算，按节能的水、电量结算，结算清晰、无后遗症；3、将从顾客中获得的利润偿还银行贷款，多余的为公司利润；4、利润来源：设计利润、施工利润、咨询利润、服务利润。
一、企业前中后端产品设计前端产品——增大传播方式，包含员工销售法、销售平台销售法、书店销售法、网络销售法、盗版法等；【设计的意义】：基于漏斗原理，由客户分类所决定。
企业把客户分为：海底客户沙滩客户贝壳客户珍珠客户VIP客户纽带客户例，1999年，中国工商银行向罗兰贝格咨询，3500万咨询费，咨询如何提高金融产品的利润率。
罗兰贝格经深度调研后，提供意见仅一句话：“客户分级”。
从此后，中国工商银行设定了大厅、对公、对私、金卡、钻石卡等分类。
客户分级的好处：将客户进行漏斗式筛选，不同的服务能力对应不同的客户，提高公司的服务效率，且维护好公司VIP及纽带客户。
进行客户分级的最核心办法，就是产品调控。
【产品与客户、员工】例，河北省某口腔医院，将洗牙将199元降为19元；检查牙免费，免费为中小学生建立牙科档案，为学生提供9.9元洗牙。
该机构利润当月增长4倍。
此为前端产品。
该机构将修牙变成金牛产品，镶牙、美牙变成后端产品。
又推出“生命牙齿护理工程”，年费5万元，针对VIP客户。
例，长松咨询的产品，分为：✧最前端产品：图书光盘，大规模销售，给员工高额提成，获得大量消费产品但未消费后端的客户群体，且由于盗版等因素，受众客户高达2亿，形成影响力；（作品分为：45-55岁的企业决策训练、35-40岁的美国战略班、30-45岁的组织系统班、30-45岁的企业操盘手、20-30岁的营销流程、18-20岁的创业系统。
贾老师在美国建立了一个有30多位富二代的群，目标是扩充到300多位。
主要做两件事：让老板代表富二代向长松优质项目入资；长松基金向优秀的富二代创业项目投资。
目前正在消费长松产品的客户群体7万，正在阅读图书音像产品的100万，潜在学习的有1000万，品牌受众群体2亿）✧前端产品：工具包、操盘手、财务通✧中后端产品：组织系统班、财务系统班、战略系统班✧后端产品：辅导、咨询✧后后端产品：解决方案产品、信息化、投资【营销模式】：1、最前端产品：主动直接推销，包含：广告营销、电话营销、上门营销；2、中端产品：会议营销、招商营销，本质为教育销售；3、中后端产品：专家式营销，包含：策划方案、专家诊断、专家意见，本质亦为教育销售；4、后端产品：解决方案营销，包含：市场调研、策划方案、目标框视、成交流程、招标中标、交付服务。
营销人员最难的两个课题：1、营销人员没有办法帮助客户发现潜在的需求；2、营销人员没有办法找到客户的直接需求，并给出方案。
【总结】：1、前端产品主要解决陌生客户初次消费公司产品，所以体验为核心；2、中后端产品主要解决已经消费过的客户，重点为增值服务；3、后端产品为解决方案产品，重点为客户创造价值。
4、所以，只有将公司内部的员工与市场客户、公司产品链条三者有机结合并打通，方能实现公司的生态链运营。
即：员工收入与不同的客户级别、公司不同的产品设计紧密结合。
二、基于员工的产品设计【好处】：1、无中生有，为员工创造高提成奖金，使员工存活率大大增加；2、公司减少支付高薪酬压力；3、拉开了与竞争对手的产品链；4、员工产品，往往为前端产品，从而通过员工大规模营销增加前端客户。
