电网供电公司班组同业对标系统

电网供电公司班组同业对标系统电网供电公司班组同业对标系统（一）概述班组是企业的细胞，是企业组织生产经营活动的基本单元，是企业管理的基础和一切工作的落脚点，是培养四有”职工队伍和三个文明建设的前沿阵地。

班组是企业的基石，班组实则公司稳，班组强则公司强，抓好班组建设直接关系到企业的安全和效益。

2009年年中，国务院国资委下发《关于加强中央企业班组建设的指导意见》（国资发群工【2009】52号文件）；随即，国家电网公司迅速下发《关于加强班组建设的实施意见》（国家电网公司【2009】653号文件），提出班组建设三十条重点要求；同年9月，省电力公司召开班组建设动员大会，围绕着抓好基层班组建设各种工作随即开展起来。

泰豪软件公司根据上述要求和相关标准研制了供电企业班组同业对标系统（Power supply en terprises with the in dustry sta ndard system team ，以下简称泰豪1ST”。

该产品能够帮助供电企业强化班组建设、提升班组凝聚力、执行力、技术与管理水平，并通过抓典型、树标杆”激励供电公司下属各班组学先进、找差距、抓管理、争上游。

（二）产品功能泰豪IST功能模块如下所示:泰豪1ST以标杆管理”理论为核心，为客户提供一个基于标杆管理的最佳指标分析和决策支持平台。

帮助各级部门推动先进班组、标杆班组、创一流班组同业对标工作，而且能够利用商业智能技术对各类指标进行统计、分析、规划与预测，从根本上摆脱繁重的手工操作现状，帮助电力企业管理层及时掌握运营中的各种情况，协助领导决策。

以上功能模块说明如下：1）动态指标管理本模块主要对安全管理、资产管理、营销服务、电网调度、电网运行、通信信息、人力资源、电网建设、精神文明、农电管理方面等动态指标及其计算报送方式进行设定。

同时对日常同业对标工作中记录、文档、图纸等归集到班组同业对标资料数据库中，有利于资料的集中保管，生成同业对标文件。

凉州区供电公司（电力局）供电所同业对标实施方案司属各单位：为了进一步加强公司基础管理,提高经济效益，促进公司健康、稳定的发展，更好地服务于进贤经济和社会发展，经公司研究决定，在公司范围内继续深入开展同业对标工作，现制定同业对标实施方案如下：一、组织措施成立同业对标领导小组组长：沈明清副组长：丁兆荣成员：各部室负责人、各供电所负责人营销部办公室负责日常的同业对标工作，并组织各部室对供电所进行对标评价。

二、工作目标以《甘肃省电力公司创一流同业对标工作实施细则》为准则，全面推动公司内部同业对标工作的深入开展，实践“努力超越、追求卓越”的企业精神，全面加强管理，加快公司发展，创造一流业绩，为建设“一强三优”现代化供电公司奠定基础。

三、工作重点按照公司目前工作职能，“电网状况、资产运营、供电服务、人力资源”四个分类评价指标体系是我们工作的重点。

四、同业对标指标体系的设立公司供电所同业对标分为“电网状况、资产运营、供电服务、人力资源”四个部分，总分100分形成同业对标指标体系。

五、同业对标的日常管理供电所同业对标分两种方式进行，一种是供电所之间的相互对标，包括本公司供电所之间和其他县级供电企业供电所之间的对标，由营销部负责，可根据需要采取多种形式进行。

另一种方式就是供电所内部线路与线路、台区与台区之间的对标，由供电所负责进行，对标指标可借签公司供电所与供电所之间的对标指标，亦可根据实际情况细化。

六、同业对标的检查考核供电所同业对标实行季度考核、季度排名，对综合得分后两名和专项指标得分后三名的供电所由营销部进行现场督察，指导帮助，并责成供电所写出专项分析报告存档，对连续出现两次排名靠后的供电所，必须向同业对标领导小组说明原因。

同业对标指标1.1.1 年度农网计划投资完成率1.2.1 10KV线路供电半径合格率1.3.1 10kV及以上断路器无油化率1.3.2 节能型配变比率1.4.1 100kVA及以上负控装置安装率1.5.1 低压配电装置完好率1.5.2 6-10kV配电线路完好率2.1.1 综合线损率完成率100%2.1.2 高压线损率完成率100%2.1.3 低压线损率完成率100%2.1.4 当年电费回收率100%2.1.5 电价执行准确率2.1.6 电费差错率2.1.7 功率因数调整电费到位率2.1.8 陈欠电费余额占当年电费总额的比率0 2.2.1 “两票”统计合格率2.2.2 一类设备占有率2.2.3 缺陷消除率2.2.4 连续安全生产天数3.1.1 D类电压合格率3.1.2 供电可靠率 RS33.1.3 责任跳闸次数3.1.4 新装客户无功补偿装置安装投运率3.1.5 10kV线路功率因数≥0.9的比率3.2.1 客户评价满意率95%3.2.2 供电方案答复超期限率3.2.3 装表接电超期率03.2.4 故障抢修超时限率03.2.5 客户资料完好率100%3.2.6 记录台帐完好率100%3.2.7 基础资料更新率100%3.2.8 资料和现场吻合率100%3.2.9 绩效考核兑现率100%3.2.10 供用电合同签订率100%3.2.11营业普查按计划完成率4.1.1 全员培训率同业对标评分标准一、同业对标36项指标，每项指标（2.5分、3分、4分）不等共计100分。

近年来，各县供电公司按照“三集五大”体系建设的总体要求和省、市公司的安排部署，积极推进企业稳健经营和持续发展，规范供电所行为准则和管理意识。

通过工作不断的深入推进，供电所在管理中存在的问题慢慢地暴露了出来，因此找到切实有效的方法来提升供电所管理水平，成为公司发展的当务之急。

1供电所同业对标的概念所谓供电所同业对标，就是供电所之间以国家电网公司现行行业生产技术标准与经营标准为坐标，以先进供电所的经营绩效作为标杆，进行竞争性的相互对照、相互学习，互相重新界定各自的管理水平，传递经营压力和动力，激励乡镇供电所的一种指标管理体系。

2供电所管理中存在的问题2.1供电所管理较为粗放，存在“真空”，日常考核指标不全面。

目前省公司对县公司有同业对标，市公司对县公司有全口径对标，省市公司对县公司月度对标指标达到百余项，其中依靠供电所完成或者与供电所有关的指标比例高达66%。

而省市公司对供电所的对标因客观条件的限制只能停留在对几项专业指标的对标上。

对县公司的对标，仅仅各职能部门压力较大，供电所所长基本不关心，形不成压力传递，不能从最基层提升管理水平，容易形成“真空”。

县公司对供电所安全生产把控粗放，没有全方位的量化的考核评价体系。

2.2供电所管理手段较为单一，激励机制不健全。

县级供电企业对供电所的日常管理，依据单一的考核办法进行管理监督，各职能部室各管一方面，没有组织机构，没有牵头部门，形不成管理合力。

职能部室下基层少，供电所出现的问题不能如实反映得到解决。

缺乏统一的、全面的、具体的、量化的、有效地管理方式。

供电所基层没有体现多劳多得的分配机制，职工没有工作压力，缺乏展示个人工作成绩的平台。

通过开展基层职工调查问卷，职工满意率仅45%，职工激励措施不够，容易形成惰性心理，创新意识不强。

2.3供电所基础管理薄弱，竞争机制不到位。

因为县级供电企业对供电所管理没有形成科学合理的管理机制和竞争机制，没有真正与供电所基层员工挂钩，形成在传统管理模式下，供电所各项工作处于“应付”状态，工作的好坏缺乏横向的量化的比较，售电量较大的供电所存在骄傲自满心理，售电量较小的供电所缺乏争先创优的意识。

供电公司党群工作同业对标经验交流材料供电公司党群工作同业对标开展情况汇报开展党群工作同业对标营造团结和谐政治氛围同业对标是国际上一种先进的管理方法，在省公司系统全面开展创一流同业对标工作后，__公司党委创新思路，将这一先进管理方法引入到党群工作中来，进行了党群工作同业对标的探索。

以期通过建立党群工作同业对标指标体系，用指标对比查找差距，完善各项管理办法和措施，实现党群工作管理的新突破，不断提高党群工作水平。

下面，就将公司开展党群工作同业对标的情况作个介绍，仅供参考。

工作背景开展党群工作创一流同业对标的主要背景：一方面，公司党委在对党群工作的检查考核上已有一定的原型，积累了一些经验，具备了良好的基础。

03年以来公司党委就较为全面地在公司各基层党支部中开展了“五项工作”（支部建设、党风廉政建设、文明创建、政治理论学习、企务公开）检查，每半年考核一次，并作为支部评先的依据。

各党支部因此在加强领导、履行职责、建章立制、规范管理、落实工作等方面有了长足进步，形成了比学赶超的良好氛围。

另一方面，在05年省公司系统全面铺开创一流同业对标工作后，公司党委敏锐地意识到创一流同业对标这一崭新课题将会给供电企业管理带来深刻的变化。

在这一新形势下，党委思谋党群工作该如何围绕创一流同业对标来开展，如何将建立党员先进性教育长效机制与创一流同业对标有机结合起来。

2005年5月份，公司党委提出党群工作要紧跟形势、自我加压，要结合公司党群工作的特点，参照省公司系统创一流同业对标的评价模式，探索公司党群工作创一流同业对标的途径。

准备工作思路决定出路。

在确定了要建立公司党群工作同业对标体系后，公司党委考虑，该如何抓好这项工作。

我们的设想是，在以往对党支部工作进行考核的基础上，完善内容，细化指标，改进不足。

首先考虑的是整个党群工作同业对标的几个“核心”问题。

第一，对象——党群工作同业对标的当然对象是各党支部。

各分工会、团支部是在党支部的领导下独立开展工作的，对其的考核可纳入到党支部综合考核中。

省级电力公司同业对标实施方案1. 引言1.1 背景介绍随着电力行业的不断发展，越来越多的省级电力公司开始意识到同业对标的重要性。

同业对标是指企业通过与同行业内的优秀企业进行比较和学习，找到自身的不足之处并进行改进，以提高企业整体竞争力和运营效率。

在当前激烈的市场竞争环境下，各省级电力公司需不断优化自身管理和运营模式，以适应市场需求和挑战。

省级电力公司同业对标实施方案旨在通过与同行业内其他省级电力公司的比较和学习，找到差距并加以改进，提高公司整体竞争力和运营效率。

这对于提升公司的市场地位、节约成本、优化管理流程至关重要。

制定一套系统完备的实施方案，对于省级电力公司的发展至关重要。

接下来，本文将详细探讨省级电力公司同业对标实施方案的意义、对标指标的确定、实施步骤、案例分析以及监测与评估等方面内容。

2. 正文2.1 同业对标的意义同业对标是指通过对比分析同一行业内其他同级别的公司的绩效水平和经营管理方式，以达到监测、评估和改进自身企业绩效的目的。

在电力行业，省级电力公司同业对标具有重要意义。

同业对标可以帮助省级电力公司发现自身的优势和劣势，及时调整经营策略，提升竞争力。

通过与同级别公司的比较，可以发现自身在资源配置、运营效率、服务质量等方面存在的不足之处，及时进行改进和优化。

同业对标可以促进省级电力公司的学习与借鉴。

通过与其他同行业公司的比较，可以学习他们成功的经验和做法，借鉴其有效的管理模式和业务流程，从而提升自身的管理水平和绩效表现。

同业对标还可以激励省级电力公司内部各部门之间的竞争意识和合作精神。

通过对比分析，可以激励员工争先创优，鼓励各部门间相互协作，共同实现企业绩效目标。

省级电力公司同业对标不仅可以帮助企业发现问题、优化管理，还可以促进行业内部的学习与借鉴，提升企业整体竞争力和发展水平。

同业对标在电力行业的实施具有重要的意义和价值。

2.2 对标指标的确定对标指标的确定是制定省级电力公司同业对标实施方案中至关重要的一步。

开展变电站同业对标工作总结明确目标强化措施开展变电站同业对标活动工作总结变电运行工区坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，以制定的《变电站标准化管理考核细则》为总则，在公司所属的14座35KV变电站之间大力开展为期三天的“全员、全过程、全方位”的变电站同业对标及流动红旗夺标竟赛工作。

变电运行工区对该活动作了周密部署、详细安排，把变电站同业对标工作分为了宣传发动、现状分析、对标比较、指标评价、持续改进五个阶段，出台了《关于在变电站开展同业对标活动的实施方案》、《变电站标准化管理考核细则》等一系列文件，文中对工作要求、方法步骤、具体措施都做了明确规定，提出了严格要求，并对活动开展情况及时进行了总结。

一、建立组织机构，部署动员学习公司领导充分认识到新时期供电企业开展同业对标工作的重要意义，对此非常重视，曾多次指导变电运行工区的同业对标工作，并把这项工作作为提升变电站管理水平的主线。

本次“同业对标”工作成立了专门的对标工作组织体系和7个对标工作小组，何局长亲自担任组长，成员来自局属14座变电站的站长及负责人。

9月28日，变电运行工区组织召开了变电站“同业对标”工作动员大会，要求变电运行人员认清形势，统一思想，明确任务，要充分认识到在变电站之间开展同业对标工作的科学性、艰巨性、紧迫性，深刻理解变电站同业对标工作的真正内涵，切实明确变电站同业对标工作的目标要求，正确把握变电站同业对标工作的基本原则。

切实做到认识到位、措施到位、落实到位，确保变电站“同业对标”工作取得显著成效。

二、学习经验、查找不足为将同业对标工作各环节的工作做实、做细，变电运行工区坚持边学、边问、边查、边改，问查结合的方式，做到熟练掌握每一问、认真开展每一查、及时落实每一改，在工作中坚持做到了“四个到位”，促进了活动的深入、有效开展。

对标工作小组对各个变电站进行了现场参观学习，查阅了各种相关资料，并与各变电站人员进行了座谈交流。

通过“对标”学习，我们找出共性和个性问题共186条。

国网供电公司同业对标系统的设计与实现为全面落实“三抓一创”的工作思路，按照“用指标评价企业，用业绩考核企业”的工作要求，在现有创一流同业对标指标体系的基础上，应用统计学原理和关键要素法，建立一个便捷的同业对标系统，进一步提高国家电网公司对下属企业的评定，加强各级电力企业的管理，努力创造国际一流的跨区电网用户需求本网站系统首先起到一个宣传的作用，发布国家电网公司有关同业对标工作的公告、文件、实施办法等信息。

同时发布金华电业局局对国家电网公司的同业对标的各种工作信息。

每一项指标由相关部门整理汇总后，交给企管处负责人汇总审核后以月报表、半年报表、年报表的形式向上一级单位提交。

月报表、半年报表、年报表的格式为国家电网公司规定的标准Excel表格形式。

项目范围1.3.1建设一个能否发布与同业对标工作相关新闻的信息平台。

1.3.2系统需建立要素数据输入功能，能够将构成各种指标的要素数据录入系统。

1.3.3系统在各种要素数据都输入完整的前提下，可根据指标体系自动计算出各项单项指标。

1.3.4在各种要素数据都输入完整和综合指标评价体系确定的前提下，系统自动计算出各级单位的综合指标。

1.3.5实现综合指标最优值自动汇总，排序。

1.3.6实现各级单位的各单项指标的排序。

1.3.7实现对各级单位各单项指标的组合查询。

业务流程流程描述整个同业对标系统的流程相对比较简单，主要表现为供电公司的各项数据收集、整理并生成报表，然后交由各自的企管部门，由同业对标的负责人进行审核，审核通过后再提交至上一级单位。

流程设计2.2.1由各部门收集整理与其相关的要素数据输入系统后生成指标；2.2.2按照指标体系生成报表；2.2.3报表提交至企管处审核；2.2.4若审核发现有误则退回相关部门重新整理数据；2.2.5如果审核通过则将报表提交至上级单位。

系统设计设计原则为了向金华电业局提供一套高水平的同业对标系统，在方案的设计中，始终坚持以下原则：内容组织原则整个系统内容层次清晰，结构合理，方便用户进行查询检索，提高信息发布的效果。

‎‎‎‎‎‎‎‎‎‎‎‎供电‎公司‎同‎业对‎标工‎作‎总结‎2‎0‎17‎年，‎X‎X供‎电公‎司‎以《‎X X‎省‎电力‎公司‎创‎一流‎同业‎对‎标工‎作实‎施‎细则‎》、‎《‎国家‎电力‎公‎司一‎流供‎电‎企业‎标准‎》‎和《‎X X‎供‎电公‎司创‎一‎流同‎业对‎标‎工作‎实施‎办‎法》‎为准‎则‎，按‎照省‎公‎司2‎01‎7‎年企‎业管‎理‎工作‎会议‎和‎省公‎司、‎X‎X供‎电公‎司‎年中‎会议‎精‎神指‎示，‎统‎一部‎署，‎紧‎紧围‎绕省‎公‎司提‎出的‎‎“三‎抓一‎创‎”工‎作思‎路‎和‎“一‎强‎三优‎”‎的‎战略‎目标‎，‎以目‎标管‎理‎和同‎业对‎标‎为手‎段，‎以‎管理‎对标‎为‎核心‎，以‎提‎升绩‎效为‎目‎标，‎将同‎业‎对标‎与目‎标‎管理‎、基‎础‎管理‎有机‎结‎合，‎完善‎对‎标工‎作机‎制‎，以‎转变‎观‎念、‎提高‎认‎识为‎前提‎，‎以“‎安全‎管‎理、‎资产‎经‎营、‎营销‎服‎务、‎电网‎运‎行、‎人力‎资‎源”‎这五‎大‎指标‎评价‎体‎系为‎工作‎内‎容，‎以强‎化‎管理‎、加‎快‎发展‎、提‎高‎素质‎、文‎化‎建设‎为依‎托‎，实‎现全‎面‎推动‎公司‎创‎一流‎同业‎对‎标工‎作深‎入‎开展‎，实‎践‎“努‎力超‎越‎、追‎求卓‎越‎”的‎企业‎精‎神，‎在全‎公‎司范‎围内‎创‎造争‎先进‎位‎的工‎作风‎尚‎。

‎‎‎‎一‎、‎X X‎年‎同‎业对‎标工‎作‎开展‎情况‎‎‎1‎、‎组织‎落实‎，‎制度‎健全‎‎X X‎供电‎公‎司在‎二○‎○‎七年‎度对‎标‎工作‎中，‎先‎从组‎织入‎手‎，健‎全组‎织‎机构‎，调‎整‎了同‎业对‎标‎的领‎导小‎组‎和各‎个工‎作‎小组‎，先‎后‎下发‎了《‎关‎于调‎整创‎一‎流同‎业对‎标‎管控‎单元‎和‎成员‎的通‎知‎》（‎X X‎计‎企【‎X X‎】‎65‎号文‎）‎和《‎关于‎调‎整创‎一流‎同‎业对‎标机‎构‎和成‎员的‎通‎知》‎（X‎X‎计企‎【X‎X‎】6‎7号‎文‎）等‎文件‎，‎保证‎对标‎工‎作的‎组织‎领‎导。

供电：供电企业加强班组建设调研报告我们在充分肯定成绩的同时，认真研究了班组建设面临的新情况新特点：一是班组数和一线员工人数大幅增加。

嘉兴地处长三角经济发达地区，电力持续多年保持快速增长，截至__年12月，全局有各类班班 321个，比__年增加21个，平均每个班组的人数从21人增加到36人。

二是班组成员身份构成发生较大变化。

__年以前，除了农电工区外，班组员工都是正式工。

至V __年底，代理制员工超过了正式员工。

其中3个供电分局，各种代理制职工450 人，代理制员工占76,代理制员工已经成为企业生产经营的主力军。

三是班组组织结构趋向专业化。

这几年，基层供电企业坚持以客户为导向，优化生产管理流程，积极探索集约化、专业化管理模式，相继成立了线路工区，负责线路运行和维护；成立了客户服务中心，负责高压供电客户的营销和服务工作；成立了农电工区管辖农村地区的供电营业和低压电网的运行维护；成立了工程公司，负责高低压电网建设和用户工程建设。

在供电企业管理模式转变过程中，综合性班组相继变成了专业性班组。

四是班组作业离不开信息化。

随着企业资管理系统的全面覆盖，尤其是生产 MIS、营销系统、输电 GIS等系统的广泛应用，大虽的作业流程都是在信息系统中完成，在很大程度上改变了班组生产作业习惯，信息系统已经成为生产作业和班组管理的工具。

二、班组建设面临的问题和困难随着供电企业的快速发展，班组建设面临的内外环境发生了很大变化，班组建设工作在适应变革中不断创新和发展，保证了各项任务的圆满完成。

但是，在班组建设方面也面临着一些困难和问题。

一是“推动式”的管理理念和方法，不适应班组建设发展的要求。

这些年来，我们都是按照企业管理思路和方法指导班组建设。

比如，企业搞达标升级，班组建设也搞一、二、三级班组达标升级；企业搞创一流，班组建设也创一流；企业开展同业对标，班组建设也把同业对标作为主要抓手。

二是班组组织结构过于复杂。

（1）班组设置不统一。