空中客车与波音的竞争战略研究

竞争战略中的成本优势分析竞争优势来源于顾客所得到的价值和付出的成本之间的差额，企业要获取竞争优势，可以从两个方向入手：一是降低顾客所付出的成本；二是提高顾客所得到的价值。

无论从哪个角度入手，竞争优势的取得和保持，都在很大程度上依赖于成本优势的取得和保持。

本文拟通过对企业成本价值链的分析探讨如何获取成本优势并使其保持持久性的方法。

一、成本的价值链分析成本的价值链分析就是确定价值链中各价值活动间的相互关系，在价值系统中寻找降低价值活动成本的信息机会和方法，以此来确定单元价值链的成本与效益。

成本的价值链分析通常包括两个方面的内容：1．企业自身价值链分析。

企业自身价值链分析的目的就是找出最基本的价值链，然后分解为单独的作业，考虑作业所占成本的比重，以及竞争对手在进行该作业时的成本差异，区分增值与非增值作业，探索提高增值作业的效率，达到降低成本的目的。

同时，企业应把握这些内部价值链之间的联系，采取协调和最优化两种策略来提高效率和降低成本。

首先，企业应对其联系进行分析，将工作流程重整，使资源的配置与效益挂钩，实现最优化。

然后，通过改善企业内部各车间、各部门相互之间的联系，使活动间配合融洽、信息沟通充分，从而使整体作业的效率提高。

2. 行业价值链分析。

在战略成本管理中，企业应突破其自身价值链分析，把企业置身于行业价值链中，从战略的高度进行分析，考虑是否可以利用上、下游价值链进一步降低成本或调整企业在行业价值链中的位置及范围，以取得成本优势。

企业应加强与上游价值链（供应商）的联系，这对企业降低成本和提高效率至关重要。

如施乐公司通过计算机终端向供应商提供其生产进度表，使供应商的元器件能及时运来，这不仅保证了生产顺利进行，同时也降低了施乐公司的库存成本。

此外，企业还应加强与下游价值链的联系。

下游销售渠道会影响到企业的成本结构，如销售渠道进行的各种促销活动可以替代或补充企业的活动，从而降低企业的成本或提高企业的差别化。

跨国公司并购典型案例分析在全球化并购浪潮中，已不仅仅限于大企业吞并小企业，更多地出现了大企业之间的并购。

这种大企业的并购常常对一国或几国的相关产业产生重大影响。

因而对一些国际上著名的大企业并购典型案例的分析，能使我们获得一些重要的启示，具有十分现实的意义。

以下我们来对一些典型案例进行剖析。

(一)波音公司并购麦道公司1996年12月15日，世界最大的航空制造公司美国波音公司，宣布并购世界第三大航空制造公司美国麦道公司。

并购总价值133亿美元。

并购后，每份麦道股份变为0．65波音股份。

麦道品牌只保留100座的MD一95型客机，其余民用客机一律改为波音品牌。

从此，有76年历史，举世闻名的麦道公司不复存在。

波音公司总经理于1997年2月出任新波音的主席和总经理，三分之二以上管理干部由波音派出。

新波音拥有20万员工，500亿美元资产，净负债仅仅10亿美元。

当时预计在1998年，新波音公司可望有530亿美元的进账，可牢牢稳住世界民用和军事飞机制造企业的龙头老大的地位。

波音公司成立于1916年，至今已有89年的历史。

波音经过多次的研究开发，发展成为一家设计并制造民用及军事飞机、导弹、直升飞机及其他相关产品的多种经营公司。

在今后的20年中，波音将以每年5％的速度发展空中交通事业，并在原有全球民用客机交易量64％(1995年)的基础上，继续巩固和提高。

麦道公司成立于1920年，一直在军用飞机制造领域拥有霸主地位。

但是在1996年以后，市场占有份额急剧下降，竞争能力迅速削弱，从而面临着被其他企业并购的危险。

波音并购麦道计划已经讨论了三年。

麦道曾经两次拒绝波音，然而，在过去的几年，在与波音和空中客车的激烈竞争中，麦道一路败北，世界市场份额从22％下降到不到10％。

1996年，麦道只卖出40架民用客机。

1996年10月，麦道承认自己的300座MD一11无力与波音的400座747竞争。

12月，麦道放弃了自己440座MD一11的计划，开始作为波音的"下承包商"，帮助波音生产550座"加长型"747客机。

案例：美国波音公司波音公司成立于1916年7月1日，由威廉·爱德华·波音创建，并于1917年改名波音公司。

1929年更名为联合飞机及空运公司。

1934年按政府法规要求拆分成三个独立的公司：联合飞机公司（现联合技术公司）、波音飞机公司、联合航空公司。

1961年原波音飞机公司改名为波音公司。

波音公司建立初期以生产军用飞机为主，并涉足民用运输机。

其中，P-26驱逐机以及波音247型民用客机比较出名。

1938年研制开发的波音307型是第一种带增压客舱的民用客机。

20世纪三十年代中期，波音公司开始研制大型轰炸机，包括在第二次世界大战中赫赫有名的B-17（绰号“空中堡垒”）、B-29轰炸机，以及东西方冷战时期著名的B-47和B-52（绰号“同温层堡垒”）战略轰炸机，B-52服役后30多年中一直是美国战略轰炸力量的主力。

美国空军中比较出名KC-135空中加油机以及E-3（绰号“望楼”）预警机也是由波音公司生产。

20世纪六十年代以后以后，波音公司的主要业务由军用飞机转向商用飞机。

1957年在KC-135空中加油机的基础上研制成功的波音707是该公司的首架喷气式民用客机，共获得上千架订货。

先后发展了波音727、波音737、波音747、波音757、波音767等一系列型号，逐步确立了全球主要的商用飞机制造商的地位。

其中，波音737是在全世界被广泛使用的中短程民航客机。

波音747一经问世就长期占据世界最大的远程民航客机的头把交椅。

美国总统的专机“空军一号”也由该公司出产的波音707以及波音747改装而成。

1997年，波音公司宣布，原波音公司与原麦克唐纳·道格拉斯公司（简称：麦道公司）完成合并，新的波音公司正式营运。

波音注入资金133亿美元，获得麦道公司65%的控股权，新波音公司资产达500亿美元，员工超过20万名。

麦道公司曾经是美国最大的军用飞机生产商，著名的F-4“鬼怪”、F-15“鹰”、C-17军用运输机、DC 系列以及MD系列商用飞机就产自该公司。

美国反垄断法的几个典型案例（一）AT&T与柯达胶片冲印一体化案的比较如何区别反竞争的一体化和竞争性一体化，AT&T与柯达公司的案例是一个很好的说明。

在1982年AT&T解体以前，A T&T公司实行包括提供长途、市话服务，以及通讯设备制造和研究开发在内的一体化经营。

A T&T通过设计专门的技术标准，并保守网络标准信息，以排除其他制造企业。

当司法部反垄断处受理此案时，AT&T在申述中举出柯达公司的例子。

柯达公司开发出一种新的胶卷，这种胶卷只能用柯达公司自己制造的设备才能冲印，而且柯达公司对冲印其照片使用的化学试剂进行保密，从而形成胶卷生产和冲洗上下游一体化。

最终，司法部判AT&T的行为是反竞争的，并未判柯达的行为是反竞争。

A T&T和柯达的一体化的主要区别：一是行业特点不同。

虽然AT&T是自然垄断行业，但它把终端设备都垄断了，使得1982年以前的电讯设备下游市场几乎都被AT&T垄断，可以说A T&T是电讯设备的垄断买主。

而胶卷行业的用户是分散的竞争性买主，柯达没有足够的市场支配地位，而且它这种核心技术促进了胶卷行业的竞争。

二是柯达公司开发了一个新的产品，尽管柯达产品的开发导致其他厂商（主要是Berkey）的成本增加，但是他们仍然可以生产新的产品。

实际上，柯达的行为促进了其他胶片生产厂商的进一步研究开发和技术进步；而AT&T是按其设备标准设计公共网络的标准，如果其他制造商不采用AT&T的标准，其设备就无法与公共网络连接。

因此，可以说柯达公司是利用竞争优势，而AT&T公司是滥用市场力量，其一体化和保密是反竞争的。

由此可见，一体化行为是否违反反垄断法，主要判据是一体化企业是否滥用市场力量，关键要分清滥用市场力量和发挥竞争优势的区别。

（二）波音与麦道的合并案波音和麦道公司分别是美国航空制造业的老大和老二，是世界航空制造业的第1位和第3位。

试析战略性贸易政策理论内容摘要：战略性贸易政策理论以规模经济和不完全竞争的市场结构为前提，综合博弈论和产业组织理论，分析了政府在国际贸易中的战略作用。

战略性贸易政策理论可分为“利润转移论”和“外部经济论”。

战略性贸易政策的实施有一定的限制条件。

关键词：规模经济不完全竞争战略性贸易政策战略性贸易政策理论把博弈论和产业组织理论揉合运用到国际贸易领域，摒弃了传统的规模报酬不变和完全竞争的假定，把模型建立在规模经济和不完全竞争的基础上，这是国际贸易理论的一次革命。

战略性贸易政策是对自由贸易的一种偏离，它强调政府对国际贸易干预的必要性、合理性。

战略性贸易政策理论的前提规模经济规模经济分为内在规模经济和外在规模经济。

内在规模经济是指随企业规模扩大，其生产成本不断下降的过程。

内在规模经济又可称为“厂商水平上的规模经济”，它给单个企业带来竞争优势。

这种规模经济在资本技术密集型行业中最为明显，如飞机、汽车等行业。

在这些产业中，厂商要想取得竞争优势，必须达到行业所允许的最小有限规模，获取规模经济优势;否则其生产成本过高，会被淘汰。

这些行业内的厂商有不同程度的垄断性,行业不再是完全竞争的。

同时,由于内在规模经济的存在,垄断厂商必然按高于边际成本的水平定价，获得超额垄断利润。

这就为政府通过关税、出口补贴等手段抽取垄断利润提供了依据,也就是“利润转移理论”的出发点。

外部规模经济指单个厂商从本产业的壮大中获得收益。

它对厂商来说是外在的，但对于产业却是内在的，故又称为“产业水平上的规模经济”。

这种规模经济取决于产业的规模，产业规模越大，单个厂商发展所需的条件越容易满足，从而获得的收益越多。

外部规模经济在那些研发投入巨大的行业非常显著。

然而这些产业投资的风险较大，且由于“外溢效应”厂商不能独享其投资带来的收益，厂商不愿投资，产业难以发展壮大。

而高科技产业往往又在国家的发展中有战略作用，因此政府就有必要给予适当的扶植。

这就引出了战略性贸易政策的另一分支“外部经济论”。

市场营销学案例分析题参巧答案【案例1】.在80年代和90年代初，罐头在中国市场上有很大的销量，尤其是水果罐头，更是受到广大消费者的喜爱。

在汕头有一罐头厂，以生产橘子罐头出名，但是剩下的橘子皮一直没有很好的方法处理，于是便将橘子皮以九分钱一斤的价格送往药品收购站销售，但依然十分困难。

他们思考难道橘子皮只能入中药做成陈皮才有用?经过一段时间的研究，他们终于开发出“珍珠陈皮“这一新用途，可将其用做小食品．而且这种小食品具有养颜、保持身材苗条等功能。

以何种价格销售这一产品？经市场调查发现，妇女和儿童尤其喜欢吃零食，且在此方面不吝花钱，但惧怕吃零食会导致肥胖，而珍珠陈皮正好解其后顾之忧，且市场上尚无同类产品。

于是，他们决定每15克袋装售价1元，合33元一斤，投放市场后，该产品销售火爆。

（1）该企业采取了何种定价策略？（2）为什么要采用这种策略？（3）若低价销售是否能获得与高价同样多甚至更多的利润？答：（1）这一案例运用了新产品定价策略中的撇脂定价策略，撇脂定价是指产品在生命周期的最初阶段，把产品价格定得很高以攫取最大利润。

本案例中，罐头厂将“珍珠陈皮”一新产品定价为33元／斤的高价，能最大限度地为企业赚取利润。

（2）采取撇脂定价是因为：1)“珍珠陈皮”这种小食品生命周期短，生产技术一般比较简单，易被模仿，即使是专利产品，也容易被竞争者略加改进而成为新产品，故应在该产品生命周期的初期，趁竞争者尚未进入市场之前获取利润，来尽快弥补研制费用和收回投资。

2)“珍珠陈皮”之所以敢采取撇脂定价策略，还因为有如下保证：①市场需求较大；②产品质量较高，配科和包装均较考究；②产品迎合了消费者追求健美的心理，既能防止肥胖，又可养颜；④产品是新产品。

（3）在此案例中，企业不能制订低价，否则将导致利润大量流失，因为若实行低价，一方面无法与其他廉价小食品区分开来，需求量不一定能比高价时大，另一方面该食品生产工艺并不复杂，很快就会有竞争者进入，采取低价格根本就无法收回投资。

《最高的战争》波音与空客的全球竞争内幕Boeing versus AirbusThe Inside Story of the Greatest International Competition in Business10000公里的航程足以覆盖世界上有人居住的所有地方但是在民用航空领域还没有一个飞行器拥有如此惊人的续航能力——无论是波音还是空客尽管如此，在可以预计的未来只要乘飞机旅行，你十有八九只能选择这两家公司的产品但是，你知道那些带你飞翔的“大家伙”是怎样的出身与来历吗？越来越多地人需要飞往更遥远的地方航空制造商需要回答究竟是要承载更多的乘客还是要飞得更远？这永远都是一个难以破解的悖论可是，哪怕在这一问题上微小的进展也足以让竞争对手多一分忌惮在这项全球最为复杂的商战中两家公司都竭尽全力企图将对手抛开尽管事实是二者的市场份额越来越接近各自50%20世纪70年代民用客机制造业发展得如火如荼市场基本上由四大公司来瓜分波音Boeing占据了行业龙头的地位另外两个美国公司——洛克希德·马丁Lockheed Martin和麦道McDonnell Douglas由于管理不善只能屈居其后而一家名不经传的欧洲小公司——空中客车Airbus正迅速地崛起麦道公司曾拒绝建造一款小型双发动机宽体客机结果使空客在很短的时间里成功地打入全球航空市场可以说，空客公司因此而建造的第一款飞机——A300完美地填补了一个市场空白麦道以自身的失误成就了后起之秀——空客自己却最终被波音并购1990年时，波音占有62%的市场份额，麦道占有23%，而空客只有15% 1996年底，波音和麦道宣布了合并计划这一涉及130亿美元交易额的大宗买卖让欧洲人十分恐慌然而吞并麦道后的波音并未如愿把蛋糕全部归为己有另外一种景象出现了一直被美国人认为是欧洲人的“政府工程”的空客从2004年开始，销售额超过了内部官僚主义横行的波音2005年的1月18日，空客开始批量生产A380客机来自中国的南方航空公司的5架订单让空客欣喜若狂波音也为了中国人对数字8的喜爱而把新的产品7E7改名为787来自亚洲和新兴市场的不仅仅是机会，也一定会有竞争俄罗斯、巴西、日本、韩国，还有刚刚宣布制造大飞机计划的中国20年弹指一挥间波音与空客的竞争刚刚上演了序曲回顾短暂的过去航空制造业的竞争越来越直接地作用于它的用户——从航空公司到飞行员，从国家领袖到普通乘客无论如何这本特别的传记会向你展示一段精彩而别致的商业故事……这些鲜为人知的故事是《最高的战争》一书的最大卖点作者纽豪斯在书中也着力阐述了政府部门在航空业中所扮演的角色另一方面，他尽量把书写得面面俱到总而言之，对于那些想对商用飞机行业的惨烈竞争一览究竟的人《最高的战争——波音与空客的全球竞争内幕》是本必读之书——斯坦利•霍姆斯（Stanley Holmes）尽管航空制造业可能存在更多的竞争主体双寡头的稳定性值得怀疑但是回顾过去20多年来两者的竞争无论是历经沧桑的波音，还是年少气盛的空客都全力为我们上演了一场颇具戏剧性的商战这场仍在继续的较量，涉及国际关系、票选政治、多变贸易、科技研发及应用的诸多方面这是一场“最高的战争”尽管民航客机早已不是人类飞得最高的机器但这一领域的商业竞争却堪称人类有史以来最为复杂和高端的领域之一《最高的战争》波音与空客的全球竞争内幕【美】约翰·纽豪斯（John Newhouse）著•北京师范大学出版社·京师锐文•ISBN 978-7-303-08756-3•2007年8月出版•定价36元•各地书店有售•媒体转载联系bnup3@商业创新系列丛书《创新变革时代的成长之道》Innovation 《创新的迷失》The Change Function 《创新的力量》Fast Company‘s Great Hits 《微利时代的成长》How to Grow When Markets Don’t 《全新思维》 A Whole New Mind 《胡萝卜原则》The Carrot Principle 《说话的力量》Words That Work 《管理者的秘诀》The Secret 《魔鬼管理学》Your Management Sucks 《抱怨是金》 A Complaint Is a Gift 《不对称创新》Asymmetric Innovation流程创新技术创新理念创新需求创新思维创新激励创新沟通创新领导创新管理创新服务创新战略创新更多精彩阅读•《我是沃兹》iWoz一段硅谷和苹果的悲情罗曼史•《我收到的最好的投资建议》The Best Investment Advice I Ever Received 张昕帆作序，杰克•韦尔奇、美国前财政部长奥尼尔作序推荐•《化解内心的冲突》The Anatomy of Peace全美销售超过200万册的超级畅销书，回归平和心态，重拾自信与耐心•《泡沫——从股市到楼市的繁荣幻像》Bubbles•《制药业的真相》The Truth About the Drug Companies•《为成功而打扮》Dress For Success•《团队的力量》The Power of We•《咖啡——一种从容和谐的职场智慧》Coffee at Luna’s•《前程密码》•《办公室心理学》……京师锐文品质保证打造财经图书强势品牌。

案例5：一、案例名称：欧洲企业兼并面面观二、案例适用：本章第三节一般垄断条件下的竞争三、案例来源：龚维敬：《欧洲企业兼并的动因》（刊《世界经济研究2000年第2期》）四、案例内容：资料1：争夺世界市场空中客车公司与波音、麦道相抗衡在全球经济运行中，各国资本集团为增强国际竞争力，通过兼并活动扩大自己的资本实力，占有更大的国际市场优势；否则，不仅不能保持住自己原有的资本，还有被对手打败的危险。

在飞机制造业领域，美国和西欧各自通过兼并扩大优势，增强实力以达到相互抗衡之目的。

美国飞机制造业一向雄居世界之首，波音与麦道两大飞机制造公司控制世界市场大部分份额。

自80年代以来，欧洲资本集团为了与美国飞机制造商相抗衡，联合起来组成欧洲空中客车公司，在德国生产机身，英国生产机翼，西班牙生产尾翼，最后在法国总装，把欧洲飞机制造业各国优势统一组合起来，形成了强大攻势。

欧洲空中客车公司咄咄逼人竞争势头对美国两大公司形成了很大威慑。

波音与麦道两大公司的老板清楚地知道只有联合起来，予以合并，增强实力，优势互补，才能维护自己的实力地位。

这一兼并是争夺飞机制造业全球霸主地位的严峻斗争，它不仅在美国引起很大反响，而且在欧洲更加引起朝野震惊，在这场事关国家经济命脉的斗争中，欧盟委员会亲自出马予以干预，欧洲空中客车积极采取措施，与波音展开了针锋相对的竞争。

欧洲空中客车公司原是由四家公司组成的一家组织松散的公司，目前已就进一步加强联合达成协议，将公司并为一个组织紧密的经济实体，使之进一步发挥联合的优势。

由此可见，国内垄断与国际垄断相交叉，国内竞争与国际竞争并存。

资料2 ：全球化垄断汽车行业跨国兼并当霸主以行业或产品为中心，垄断企业为增强国际竞争力突破国界进行兼并活动是全球化垄断的一个新形式。

1998年以欧洲为中心的全球范围内的汽车工业的大兼并，是争夺世界经济垄断地位，加速战略的又一轮新的兼并高潮，其影响将远远超过欧洲汽车工业本身。

仅仅在五月份一个月里，欧洲就出现了三起特大型汽车公司兼并：德国的欧洲最大汽车公司戴姆—奔弛汽车公司兼并了美国三大汽车公司之一的克莱斯勒汽车公司，其意义是极其深远的奔驰兼并克莱斯勒是在一个经济部门跨越两个发达地区的特大型公司的兼并，是突破单枪独马，独来独往传统兼并的一次创举，是把全球化垄断大大向前推动了一步，展示了欧洲走向世界经济舞台的步伐加速了。

中国民用航空业竞争性分析经过新中国60年的发展，作为国民经济和社会发展的重要行业和先进的交通运输方式，我国民航业伴随整个国民经济的发展而不断发展壮大。

特别是改革开放以来，航空运量持续快速增长，航线网络不断扩大，机队运输能力显著增强，机场、空管等基础设施建设取得重大进展，管理体制改革和扩大对外开放迈出较大步伐。

航空运输在我国改革开放和加速社会主义现代化建设中发挥着越来越大的作用。

航空运输业是一个快速发展行业，与经济发展、世界贸易、国际金融投资以及旅游和商务活动关系密切，是经济全球化的集中反映。

目前，在全球航空业逐步复苏，中国国民经济强劲增长的背景下，近年来中国航空业已进入快速发展期，航空运输总周转量、旅客周转量在国际民航组织缔约国中占据重要位置。

随着竞争的日益激烈，要想谋求新的发展就必须在改革发展的实践中确立一个既符合企业自身特点，又能适应国内外日新月异的新环境变化的总体发展战略，并逐步制定具有发展眼光又有效的措施，在竞争激烈的市场中有所为而有所不为。

下面以波特五种竞争力模型来分析中国民用航空业现状（一）行业内现有竞争者的抗衡1．竞争结构现在在国内的民航航空公司一共有30家左右，其中最大的三家是中国国际航空公司、中国东方航空公司以及中国南方航空公司。

国航、南航、东航三大集团占了民航大部分的运力及航线资源。

民航业中三大集团处于行业主导地位，行业竞争中明显出现大集团垄断的趋势，行业中成员企业现状处于不均衡状态。

另外航空公司的基地优势直接影响市场份额。

下面是中国国内现有航空公司一览表：CA 中国国际航空公司Air ChinaMU 中国东方航空公司China Eastern AirlinesCZ 中国南方航空（集团）公司China Southern AirlinesSZ 中国西南航空公司China Southwest AirlinesWH 中国西北航空公司China Northwest AirlinesCJ 中国北方航空公司China Northern AirlinesF6 中国航空股份有限公司China National Aviation CorporationXO 新疆航空公司Xinjiang Airlines3Q 云南航空公司Yunnan AirlinesMF 厦门航空有限公司Xiamen Airlines Ltd.3U 四川省航空公司Sichuan AirlinesFM 上海航空公司Shanghai AirlinesG8 长城航空公司Greatwall AirlinesWU 武汉航空公司Wuhan AirlinesZ2 中原航空公司Zhongyuan AirlinesG4 贵州省航空公司Guizhou AirlinesH4 海南省航空公司Hainan AirlinesX2 中国新华航空公司China Xinhua Airlines4G 深圳航空公司Shenzhen Airlines2Z 长安航空公司Chang`an AirlinesIV 福建航空公司Fujian AirlinesSC 山东航空公司Shandong Airlines8C 山西航空公司Shanxi AirlinesEU-鹰联航空公司BK-奥凯航空公司8C-东星航空公司9C-春秋航空公司2．需求条件目前中国是全球主要航空市场中增长最快的一个。

跨国公司战略联盟案例【实用版】目录1.跨国公司战略联盟的概述2.跨国公司战略联盟的案例3.跨国公司战略联盟的趋势4.跨国公司战略联盟的启示正文随着全球化的不断深入，跨国公司战略联盟成为了一种重要的战略选择。

跨国公司通过战略联盟可以实现资源共享、降低成本、扩大市场份额等目标。

在此，我们将介绍一些跨国公司战略联盟的案例，并分析其趋势和启示。

一、跨国公司战略联盟的概述跨国公司战略联盟是指两个或多个跨国公司基于共同的战略目标，通过合作共同开展某项业务或项目的一种战略安排。

战略联盟可以表现为合资企业、研发合作、技术许可、市场合作等形式。

二、跨国公司战略联盟的案例1.Wintel 联盟：微软和英特尔之间的联盟是计算机行业最为著名的战略联盟之一。

英特尔提供处理器，微软提供操作系统，双方通过紧密合作，共同推动了个人电脑的普及。

2.空中客车和波音的竞争联盟：空中客车和波音是两家全球最大的飞机制造商，它们之间形成了一种竞争联盟。

虽然它们在市场上相互竞争，但它们也会通过合作共同推进航空技术的发展。

三、跨国公司战略联盟的趋势随着全球化和科技创新的不断推进，跨国公司战略联盟呈现出以下趋势：1.联盟形式多样化：跨国公司战略联盟不再局限于传统的合资企业、技术许可等形式，而是出现了更多的创新形式，如研发合作、市场合作等。

2.联盟范围扩大：跨国公司战略联盟不再局限于同行业之间的合作，而是出现了跨行业、跨国界的合作。

3.联盟目的多元化：跨国公司战略联盟不再仅仅是为了降低成本、扩大市场份额，而是为了共同推进技术创新、应对市场风险等多元化的目标。

四、跨国公司战略联盟的启示跨国公司战略联盟的成功案例为我们提供了一些启示：1.战略联盟需要有明确的战略目标：跨国公司战略联盟的成功离不开明确的战略目标，只有共同的战略目标，才能让各方紧密合作。

2.战略联盟需要有良好的合作机制：跨国公司战略联盟的成功需要有一个良好的合作机制，包括利益分配、知识产权保护、决策机制等。

案例“空中客车”的国际分工BE04140年前为了打破美国垄断世界航空制造业的市场格局欧洲四国联合创建了空中客车公司Airbus。

2003年空中客车在全球的交付量首次超过竞争对手跃居成为世界头号民机制造商。

法国航宇公司生产含驾驶舱的机头段中机身下半部分和发动机挂架并负责最后总装英国航宇公司生产机翼主体德国空中客车工业公司生产机身其余部分和垂尾荷兰福克—联合航空技术公司现福克公司生产机翼前后缘和各活动翼面西班牙航空公司生产客舱门、起落架舱门和平尾。

在这个欧洲最大的工地上至少有1万人在工作2004年5月7日在法国西南部城市图卢兹空中客车公司总部法国总理拉法兰在空中客车A380总装庆祝仪式上发表讲话。

当天世界上最大的客机空客A380开始总装。

该公司称空客A380将于2005年首飞2006年投入运营。

大块头A380从中国起航南京金陵造船厂正在建造一艘用于A380部件运输的滚装船今年2月底为该船举行了命名仪式该船将于4月交付。

空中客公司高级副总裁兼空中客车公司总裁博龙说“世界各地的供应商积极参与了A380的研制中国也为此做出了令人瞩目的贡献。

中国参与A380项目为空中客车与中国的工业合作开启了新篇章。

”案例2007年5月16日早晨，波音787梦想飞机的最后一批主要组件运抵美国埃弗雷特。

这批主要组件包括：集成后的中部机身包括由日本川崎重工制造的前机身段43段；由川崎重工和富士重工制造、由富士重工组装的11/45段、中央轮舱和中央机翼油箱，以及由意大利阿莱尼亚航空航天制造的44、46段和中央机身段。

音集团中国事务副总裁庄博润表示，787项目的部件是由全球供应商来生产的，这些供应商不仅要完成产品，还需要安装系统。

由于意大利和日本的供应商在机身和电传操作软件上没能及时交付，787飞机被迫推迟。

?成飞集团是波音787飞机方向舵的全球唯一供应商，集团某经理告诉记者，除了机翼生产等核心技术外，波音公司六成以上的零部件都转包给其他供应商进行生产，在全球有超过5000家供应商。

航空业竞争性分析报告所谓产业是指一群生产互为相近替代产品的企业。

在任何产业中,一般都有五种竞争力量——潜在的新进入者的威胁、替代品的威胁、买方的侃价能力、供方的侃价能力、现有竞争对手的竞争。

以航空运输业为例,所谓空运企业的竞争,不仅仅指现有航空公司之间的竞争(这本是我们一般理解的“竞争”范畴), 也包括航空公司与其买方、供方、替代品、潜在的进入者之间的竞争。

有人把这种广义的竞争称为“延伸的竞争”。

五种力量的合力决定了航空运输业竞争的激烈程度及其利润率,最强的一种或几种力量占着统治地位并对战略构成起决定性作用。

当空运业的竞争走向一种极端时,就出现了经济学家们所谓的理想竞争中的产业特征: 各公司及其产品均十分相似;出入自由;航空公司对供方和买方均无争价优势; 竞争不受任何限制。

与这种极端现象接近的局面曾在美国放松管制后一段时间在美国国内市场上出现过，泛美航空公司的破产和人民捷运公司的被吞并都是这一时期典型的案例。

下面逐一分析五种基本竞争力量以及政府在产业竞争结构中的地位和作用。

一、替代产品带来的压力一般而言,所有的航空公司都在与生产替代品的产业进行竞争。

替代品在价格、服务方面给空运带来了很大的压力,直接设置了空运业的上限价格(最高价位),从而限制了空运业的潜在收益。

1.如何识别替代产品对于航空公司来说,只有在弄清航空运输企业所从事的业务之后,才能理清寻找替代产品的思路。

业内不少航空公司认为正在从事传统意义的航空公司运输业务。

这是一种被专家们称为“市场营销近视症”的观点,其狭隘性表现在下列两个方面:其一,许多航空公司正在推行多元化战略,不再囿于空运圈内裹足不前,而是积极向其他产业(特别是相关产业)拓展业务;其二,即使对仍在从事传统的航空市场业务的公司来说,也需要从更深一层意义上来识别其业务。

如果不治愈此类“近视症”,就会对竞争性质产生误解，而这些认识上的误区将导致两种恶果:低估严重的威胁;失掉许多机会。

哈佛经典：塑造战略的五种力量——迈克尔·波特再论“五力模型”作者：迈克尔·波特（Michael E. Porter）战略制定者的工作，从本质上说就是认识和应对竞争。

然而，企业管理者对竞争的界定往往过于狭窄，就好像竞争只发生在当前的直接竞争者之间。

事实上，参与利润争夺的不仅仅是现有的行业对手，还包括其他4种竞争力量——客户、供应商、潜在进入者和替代产品。

这5种力量扩大了竞争范围，界定了行业结构，也决定了一个行业内竞争互动的本质。

虽然从表面上看，每个行业各不相同，比如，全球汽车行业与全球艺术品市场或欧洲严格管制的医疗保健服务行业，它们看起来并无共同之处，但是决定其获利能力的基本因素却是一致的。

若想了解这三个行业的竞争状况和获利能力，都必须从五大力量入手来分析行业的基本结构。

（参见图“决定行业竞争的五大力量”）如果五种力量都很强势，就像在航空、纺织、酒店等行业中表现的那样，那么就很难有哪家公司能获得不错的投资回报。

如果这些力量较为温和，就像在软件、软饮料、化妆品等行业中那样，那么许多公司都能赢利。

无论一个行业是提供产品还是提供服务，是刚刚兴起还是成熟已久，科技含量是高还是低，受管制还是不受管制，其竞争格局和获利能力都是靠行业结构推动的。

影响一个行业短期获利能力的因素有很多，比如天气和商业周期等等，但是决定一个行业长期获利能力的则一定是行业结构，而它是通过五大竞争力量来体现的。

（参见副栏“行业获利能力差异”）行业获利能力差异不同行业的平均资本回报率（rturn on invested capital ROIC）存在很大差异。

例如，1992年至2006年期间，美国各行业的平均投资资本回报率从最低的0，甚至为负数，到最高超过50%。

平均资本回报率最高的是软饮料、预包装软件等行业，它们大获利能力几乎是同期航空业的7倍。

了解了这些竞争力量及其内在成因，我们就能发现某一个行业当前获利能力的来源，并获得一个指导性框架，以此来预测和改变行业的长期竞争格局和获利能力。