人力资源大模块之组织发展ODOD理论组织发展的大理论依据

组织发展(OD)和人力资源(HR)实践者指南1. 引言组织发展(OD)和人力资源(HR)是现代组织中至关重要的职能。

本指南旨在提供给OD和HR实践者一份全面、详细、深入的参考，帮助他们理解和应用OD和HR的最佳实践。

2. 组织发展(OD)2.1 OD概述组织发展是一种系统性的方法，旨在改善组织的效能、适应性和可持续性。

它涉及到多个层面，包括组织结构、文化、流程等，以促进组织内部的变革和增强其竞争力。

2.2 OD的核心原则•领导力：有效的领导是组织成功的关键。

领导者应具备鼓励创新、激励员工并促进合作的能力。

•参与度：员工参与决策过程可以增强其对变革的接受度，并提高工作满意度。

•持续学习：组织应鼓励员工不断学习和成长，以适应变化不断加快的商业环境。

•效能评估：通过评估组织的效能，可以确定存在的问题，并制定改进计划。

2.3 OD的实施步骤•诊断：通过收集数据和分析组织的现状，确定需要改进的领域。

•设计：制定改进计划，并明确目标、策略和行动计划。

•实施：执行改进计划，并监督其进展。

•评估：评估改进计划的效果，并进行必要的调整。

3. 人力资源(HR)3.1 HR概述人力资源是负责管理组织人员方面的职能。

它涉及到招聘、培训、绩效管理等多个领域，旨在帮助组织有效地利用和发展其人力资源。

3.2 HR的核心职责•招聘与选拔：制定招聘策略，吸引并选拔适合组织需求的人才。

•培训与发展：提供培训机会和发展计划，帮助员工提升技能和知识。

•绩效管理：建立有效的绩效评估体系，激励员工并提高他们的工作表现。

•薪酬与福利：制定公平合理的薪酬和福利政策，吸引并留住有才华的员工。

3.3 HR的最佳实践•灵活性：HR应灵活适应组织变化，并提供相应的支持和解决方案。

•数据驱动：HR决策应基于可靠的数据和分析，以提高决策的准确性和有效性。

•领导力发展：HR应关注领导力发展，培养和激励具有领导潜力的员工。

•多元化与包容性：HR应创建一个多元化和包容性的工作环境，以促进创新和员工满意度。

分析这个问题的话，还是先简单了解下目前人力经常提的“组织发展（OD）”是什么。

（本文的“组织发展”没特指的话，主要指的是在人力资源领域的概念）从三支柱角度看的话，它属于COE的头头，它从更加宏观、更加战略的角度去设计整个公司。

主要工作职责包括：•一是组织管理，包括组织诊断、组织设计、组织转型、战略绩效管理等；•二是干部管理，从干部的标准、干部考察甄选到能上能下能动的流动。

从人民大学和华夏基石2023年的文章：《当代企业组织发展（OD），战略、角色与运行体系》来看OD的组织本身主要包括结构发展（SD）、人才发展（TD）、文化发展（CD）和学习发展（LD）等方面。

也就是说OD更偏向于“组织顶层设计的问题、以及与人的发展相关”的内容。

一、人力资源和组织发展的区别从人力六大模块和OD的区别来看组织发展的概念（20世纪40年代）早于人力资源的概念（20世纪50年代）而目前国内企业管理中，主要把OD引入了人力资源管理领域中。

能说OD在它的视角和全面性上，和传统人力资源不是一个维度的东西。

并不能说是一个谁好谁差的问题，而是通过什么视角去解决企业发展的问题。

可以说•传统人力偏于实操和解决具体战术问题，而且更偏向于人的具体问题。

（已经有问题了，然后思考怎么解决解决）•OD偏向于顶层设计和综合考虑，且不仅仅只考虑人的问题，还有思考另外的战略、组织、业务等问题。

（为了企业发展，需要解决什么问题，然后用什么方式去解决）像这样，系统性的把各个要素综合起来考虑，且关注点不同应该是OD和人力六大模块的最主要区别。

二、人力资源六模块和OD的链接那回到“如何和六大模块链接”的问题，可以一各个模块去简单分析下：（一）人力资源规划OD的顶层设计部分，有绝大多数和这个模块会有关联。

但是OD的视角和角度会比原来人力角度高很多并且OD还会以企业系统角度去思考优化经营体系但原本的人力资源规划，更多是考虑个别模块的改进和变革•特别的是，过往的人力资源规划，经常专注于一些编制控制等人力成本总量控制的细节•但OD不只是这样，而且它把过往没有太过于强调的战略管理和文化管理也给管理了起来。

人力资源（HR）和组织发展（OD）的区别OD（组织发展）是最近非常火的一个词。

因为是一个泊来语，人们对OD 的理解也不尽相同。

当然在学习和了解组织发展的人群中，HR是非常大的一个人群。

因为相对于公司内部的其他一些职能部门，HR被认为应当是义不容辞地揽下组织发展的工作的角色。

但HR的工作目的和范畴，和OD的目的和范畴，却是有差异的。

我们来看看这其中的差异点。

虽然HR和OD这两个职位都是与人打交道的，但事实上，HR与OD之间存在的差异甚至多于相似之处。

目前我还没有找到一个令人满意的、可以帮助大家以有意义的方式理解其中差异的解释，但可以做一些梳理，可以有一些启发。

人力资源更关注“How”，而不是“Why”，强调的是执行的效率和准确性。

人力资源（HR）是什么人力资源管理者更多的是关注效率，围绕组织的中的六大模块（人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理）。

HR经常称自己为业务支持部门。

HR的很多工作都是流程导向的，关注如何降低风险。

组织发展（OD）是什么组织发展，是基于应用行为科学来帮助组织改善个人和整体系统。

OD的目标是帮助人们在组织环境中更好地运作。

从本质上讲，OD代表一种有目的和有意义的变革。

OD从业者在工作中通常使用两个主要工具：1.评估2.干预OD六大维度与传统的人力资源专家不同，您不会看到一位OD专业人士在查看清单和手册。

相反，他们对数据和研究更感兴趣。

以下是HR和OD扮演的不同角色的部分列表组织发展（OD）旨在：在发扬组织文化和价值观的同时提高组织效率最大限度地发挥员工的潜力，帮助他们扩大对组织成功的贡献评估组织内发生的事情，然后通过干预来尝试和创造积极的变革使人们的行为与组织的战略、结构、流程、业务目标等相符合帮助提升整个工作场所的组织价值人力资源（HR）关注：管理招聘，保留和绩效管理减少和降低人员管理中的风险确保合法合规确保“足够”的公平性和多样性执行政策和程序降低劳动力成本提升工作场所的健康和安全虽然不全面，但这个列表应该让大家对这两个职能之间存在的基本差异有了一个大致的了解。

从人力资源管理到组织发展（OD）组织发展（OD）是近几年比较热门的话题，从传统的人事管理到人力资源管理的概念再到阿里巴巴政委体系，再到三支柱模型盛行，似乎所有企业都争先恐后的探索公司的人才管理和组织建设模式。

以前我们提到组织，更多考虑的是人的问题，一般会涉及到激励、制度、文化等等内容，很少站在一个高度俯视一个组织的合理性，比如评估层级的合理性，管理幅度的科学性，OD对HR来说是非常重要的工作核心。

组织发展在企业中，主要解决的就是三大问题，也就是管理层级、组织结构、管理轴线问题。

在管理层级方面，近年来最流行的是“扁平化管理”，但扁平化管理还带来上升通道有限，没有盼头。

在组织结构方面，这个问题是由非常流行的矩阵式结构带来的，矩阵式结构解决了事业部结构中的沟通协调差等问题，但是也带来了新的问题，在组织中一个人有双重领导的时候，中间的汇报关系与协调关系如何处理好？在管理轴线方面，也就是判断一家企业的组织结构好不好，不仅仅看他静态时候是否运营流程，而是动态业务运转的时候，是否是高效的。

组织发展的最大使命就是：让组织中的所有成员的工作效率最大化。

但无奈的是组织是由人构成，无法像机器一样，简单地将组织里低效的零件进行更换。

组织发展不仅仅要解决组织设计的问题，还要解决复杂的人际关系问题。

组织发展方面，无论是腾讯的OD还是阿里巴巴的OD都有各自重视的锚点。

腾讯OD三板斧1. 管体系-让体系更敏捷更有效① 组织设计个性化：OD在整个模型中往往占据COE的重要位置，出台全公司统一的制度、政策。

但是，未来出政策、建体系时，会更多授权、各业务部门、各个群体结合实际个性化定制是个方向。

② 新技术代替旧管理如通过社交数据快速识别应聘者的兴趣，精确甄选；高频的实时反馈系统，代替绩效体系；海量的数据分析，预测员工的行为；图像识别、语音识别、生理数据，识别员工的满意度、组织氛围。

2. 管人-让人才脱颖而出① 关注TOP5%核心人才人对组织的价值贡献，从正态分布到幂率分布是个认识的飞跃。

怎样认知组织发展OD01.组织发展（O D）背景改革开放近四十年，经历了外部环境变化及市场机遇，很多企业步入了成熟发展阶段，特别是互联网+及信息化技术的快速发展应用，改变了社会产业链的格局和企业经营的模式，使一些企业的管理智能化与业务效能获得了高速提升。

但智能化技术的应用速度和企业生产力提升速度之间差距不断增大，给很多企业带来了系列的难题与挑战，团队及员工的知识技能提升、组织系统及运营的变革、企业文化的价值导向，怎样跟上？如何顺应外部环境变化与整合内部？企业需要对市场环境及产品价值进行系统认知，以行动研究的方式进行内部组织系统的梳理，解决组织发展的人力配置问题，提升组织能力及传承的有效性，从而组织领导力、团队绩效及导向、人才梯队建设等被越来越多的企业关注，组织发展成为组织管理职能的代名词，赋予了组织发展OD的定位与使命。

所以组织发展的目的是提升组织系统整体有效性和适应环境变化的能力，激活个体与团队潜能，推动组织的可持续健康发展。

02.组织发展O D的认知组织发展OD源于上世纪六十年代的国外企业管理专业名词，经历了几十年的发展，使组织发展OD的职能定义很多，根据行业领域对组织发展定义的统计分析，关键词有：Change/Changing变革、Process 过程、Human/People 人、Behavioral（Science）行为科学、Effectiveness 有效性、Planned 有计划的、Culture 文化、System 系统、Action Research 行动研究、Structure 架构等，如果对这些关键词的共性总结一下，对OD职能的笼统认识是：OD是关于变革的，是基于行为科学的，是有计划的、过程性的，以行动研究的方式开展，更加关注人、文化、系统和架构，目的是提升组织的有效性。

针对上面组织发展OD的基本共性认识，我们对组织发展进行具体的分析与思考，首先企业组织要具备市场价值需求的产品定位，实现组织目标的经营能力，满足组织的持续生存与发展。

什么是TD、LD、OD？关于TD（人才发展），LD（学习与发展）、OD（组织发展）这些职位，很多公司JD所描述的职责似乎都差不多。

光概念都让人觉得不明觉厉，很厉害很高大上的样子。

今天一起探讨下人力资源管理的“3D”——TD、LD、OD知识,梳理一下这些职位概念，并探讨下他们之间的关系和区别联系。

（一）TD、LD、OD的概念TD(Talent Development)：人才与发展，偏向企业的人才胜任力模型、职位体系、任职资格体系搭建、人才评估、岗位管理等；LD（learning Development）：学习与发展，偏重于企业的学习以及培训工作；与传统人力资源的培训对应。

重点包括培训体系建设、员工的职业发展、建立学习型组织和文化等。

人才管理的主要作用是帮助组织发挥长期优势，为组织持续提供关键人才。

人才管理工作主要包括关键岗位人才的招募、识别、发展、管理和留任。

人才管理中的关键人才的招募、薪酬、绩效管理一般会由相应模块的HR负责，而TD主要负责关键岗位的人才发展工作，具体工作如：胜任力模型搭建/任职资格体系建设、人才盘点、人才发展、继任者计划等。

OD（组织发展）概念：Organization Development：组织与发展，集中于确保部门之间和部门内部的关系健康发展,着重于公司架构、岗位设置、人员编制等。

更多对应人力资源规划，侧重人才发展和组织战略方面的。

（二）重点说下OD的用途关于OD的说法很多很杂，有些企业招聘的OD，其职责更像TD或LD，只有少数企业的OD能够跳开“人”或者“学习/培训”范畴，进一步触及到更为宏观的组织设计领域。

OD（组织发展）的核心目的，就是如何让组织不断适应外部环境的变化，让组织可持续性地健康发展，让人、团队组织的潜能最大释放。

OD的作用：OD实践者要帮助高层领导充分发展组织内部，为实现组织远大的外部目标提供保障。

OD实践者和战略专家类似，OD可以帮助组织做好充足的内部准备，从而实现具有挑战性的、远大的外部目标。

组织发展od和hr实践者指南组织发展（OD）和人力资源（HR）实践者指南组织发展（OD）和人力资源（HR）是任何成功企业的关键组成部分。

OD关注的是组织的整体效能和持续发展，而HR则关注员工的招聘、培训与发展。

本指南将帮助OD和HR实践者们了解如何共同努力，以提高组织的工作效能和员工的满意度。

1. 建立明确的组织目标和价值观在实践OD和HR之前，首先要确立明确的组织目标和价值观。

这将作为指导企业决策和发展的基石。

通过明确定义组织的使命和愿景，以及核心价值观，可以确保全体员工朝着共同的目标努力。

2. 建立积极的组织文化促进积极的组织文化是OD和HR实践者的重要任务之一。

通过建立包容性、尊重和信任的文化，可以增强员工的归属感和工作满意度。

鼓励员工参与决策过程，以及提供奖励和认可制度，能够激励员工的积极表现。

3. 招聘和挑选合适的人才HR实践者在招聘过程中发挥着重要作用。

与OD实践者紧密合作，需明确所需的职位要求和技能，并确保招聘流程的公正和透明。

只有招聘到适合组织文化的人才，才能在整个组织内有效地进行团队建设。

4. 提供全面的培训和发展机会为员工提供全面的培训和发展机会是HR实践者的核心任务之一。

与OD实践者合作，识别员工的培训需求，并制定相应的培训计划。

这样不仅可以提高员工的技能水平，还能增强员工对组织的忠诚度和工作积极性。

5. 建立健康的员工关系HR实践者需要与OD实践者共同努力，建立健康的员工关系。

这包括建立有效的沟通渠道、解决冲突和处理员工投诉。

定期进行员工满意度调查，并根据结果采取行动，以改进员工体验和解决潜在问题。

6. 激励和奖励员工HR实践者与OD实践者合作，需要建立激励和奖励制度，以激励员工的努力和表现。

通过提供公正的薪酬和福利待遇，以及发展晋升机会，可以吸引和保留高素质的员工。

此外，及时认可员工的优秀表现，也是激励员工的重要手段。

7. 持续评估和改进OD和HR实践者需要持续评估组织的绩效和发展需求，并及时做出改进。

我所理解的组织发展（OD）和⾝边的朋友聊天，发现越来越多公司的⼈⼒资源部开始设置“组织发展（Organizational Development）”这个职能，希望通过这个功能块的设置，深⼊业务环节，加强⼈⼒资源⼯作的系统性，强化⾃⾝的战略伙伴地位。

这个想法听起来很好，可真正从事过组织发展⼯作的朋友往往会有相反的感觉，不妨研讨⼀番。

从事组织发展⼯作容易产⽣的困惑真正从事过组织发展⼯作的朋友，可能会存在三⽅⾯的困惑：困惑1：⼯作主线不明“组织发展”听起来是⼀个相当宽泛的概念，在不同⾏业、不同性质的公司⾥，组织发展的⼯作范围都不⼀样。

回想⼀下我从事过的组织发展⼯作，仅从⼯作模块看，就涉及到如下⽅⾯：1. 战略相关：⾏业趋势分析、参与业务战略制定等；2. 组织相关：组织绩效、组织设计、流程优化、组织效率分析、组织变⾰管理、体系审计等；3. ⼈才相关：⼈⼒资源战略、中长期⼈⼒资源规划、岗位体系设计、定岗定编定级、核⼼专业能⼒规划、任职资格管理、领导⼒和能⼒发展项⽬设计、⼲部管理、关键⼈才、激励体系、⽤⼯策略等；4. ⽂化相关：企业⽂化、雇主品牌等；这些⼯作，都是为了推动组织更好地发展，因⽽都可以归于“组织发展”的⼤范畴内，可谓⾯⾯俱到。

可是，对于所谓“⾯⾯俱到”的另⼀个理解，则是缺乏清晰的职责主线和边界。

⽐如，⾏业分析和战略制定，原本是战略规划部门的主业，是“战略管理”业务模块⾥定位⾮常清晰的组成部分；⽽“组织、⼈才、⽂化”⼏个模块，在传统的⼈⼒资源部⾥也能快速找到可以承担相应职责的部门，如专家中⼼（COE）部门可以承担⼈⼒资源规划、招聘配置、绩效薪酬、学习发展等细分专业领域⼯作；业务伙伴（BP）则可以深⼊部门，去优化部门的组织、岗位、流程，改善⼈员配置效率和团队氛围等等；共享服务平台（SSC）则可以深⼊研究员⼯关系或者⽤⼯策略，并在⽂化或者雇主品牌上贡献⼒量。

这些在定位和边界上更为清晰的模块，没有“组织发展”的名称，却完全可以分解承担“组织发展”的⼯作，这就让组织发展从业⼈员感到困惑，组织发展⼯作的定位到底是什么？哪些⼯作才是组织发展⼯作的主线？困惑2：组织机构中的位置存疑在公司⾥如果设置组织发展功能，组织结构上如何体现？⽐较常见的是将其设置在⼈⼒资源部内。

【doc】浅谈组织发展（OD）及其发展趋势浅谈组织发展(OD)及其发展趋势一_人力资源浅谈组织发展(OD)及其发展趋势姚健(中国人民大学,北京100872)【摘要】由于现代世界的科技,市场,环境等快速变迁,组织必须改变组织成员的认知,态度,价值观及组织本身的结构,以适应新挑战,此一过程即称之为组织发展(OrganizationDevelopment,简称OD),它面向整个组织系统,其目的乃在维持与更新组织生命力.简述组织发展体系,阐述其理论和应用及其发展趋势. 【关键词】组织发展(0D);变革模型;干预措施;绩效管理;人才管理一,组织发展的概念与涵义阐述组织发展(0D)理论兴起于公元1940年代,主要推动者是美国管理学学者李文(KurtLewin)教授,融合相关学科知识, 提出组织发展是应现代社会环境快速变迁的因应技术及"干预技术".当代组织发展(oD)的定义为:由干预技术,理论,原则和价值观组成,是一套产生于行为科学,并在现实世界中得到了检验的,非常有力的概念和技术,它可以增进组织有效性和个人幸福,依赖的基本价值观包括以下方面:对人尊重,信任和支持,权力均等,正视问题,参与精神等.组织变革与组织发展有十分密切的关系,组织发展可以看成实现有效组织变革的手段.价值倾向不同,组织发展的行为科学基础支持员工潜力,参与和发展的价值,组织变革更关注经济潜力和获取竞争优势的价值.任何一个组织都是由三个系统组成:(1)技术或工作系统,包括技术特点,业务流程,工作角色分配等.(2)管理或行政系统,包括组织结构,政策,奖励制度,决策体系等.(3)人文系统,包括文化,价值,规范,成员的动机,态度,领导方式等.运用管理心理学的基本理论及其他管理知识与行为科学知识,对上述三个方面进行系统改革是组织发展的本质.二,组织发展的基本特征1.是一个从诊断到改进的循环,一个组织发展计划涉及到对组织的系统性诊断,组织改善的战略规划的形成,以及实施这些尝试所需要的资源调配.对企业进彳于''多层诊断","全面配方","行动干预,,和"监控评价",形成积极健康的周期.2.包含价值导向的深层次变革,在组织文化的层次,包含着明显的价值导向,注重合作协调而不是冲突对抗,强调自我监控而不是规章控制.通过再教育手段,使新的行为规范建立在员工态度和价值体系优化的基础之上.3.是一个渐进过程,既有一定的目标,又是一个连贯的不当前存在的问断变化的动态过程.着重于过程的改进,既解决题,又通过有效沟通,问题解决,参与决策,冲突处理,权力分享和生涯设计等过程,学习新的知识和技能,解决相互之间存在下降情况下的人力资源成本.对于用人企业来说,通过人力资源协作,可以节省人才招聘,岗前培训等一系列的时间和管理费用,企业可以根据业务多少随时增加或减少人员. 2.简便企业人事管理.人力协作期间,用人企业不需要管理协作人才的劳动合同,社会保险,职称评定等人事管理程序, 一切人事管理工作都由人才所属企业负责.企业在用人机制上或减少人才,可以由此控制企业人员更是收放自如,随时增加编制.3.增强企业的工作效率.企业人才协作流动的人才基本上都具有相当的实践操作能力和较高的业务水平,能够针对企业的业务需求在段期内高质量的完成任务,提高了企业的工作效率.4.提高区域内的人才利用率.在某一地区IT企业的产业集群后,通过人力资源协作,可以有效的解决行业内人才闲置的问题,提高区域内的人才利用效率,可以吸引更多的IT专业人才加盟,提升区域内整体行业水平,促进地区IT产业的发展.四,IT企业间人力资源协作存在问题分析1.人才流失问题.在企业问的人才协作过程中,不可避免的会产生人才流失的现象,很多时候人才有去无回,有些人员是企业多年培养的业务骨干,一旦被挖走会使企业承受巨大的损失.2.不利于核心能力培养.高科技企业的核心优势在于技术创新,而技术创新主要依赖人才.用人企业如果过多依赖于人才协作,将无法提升自身的核心竞争力,不能有效形成企业的竞争优势.当外部环境好转,无处租借人才时,企业将面临有项目而无人做的窘地.3.法律与权益风险.协作过程中,如若涉及到企业自身利益的机密技术或信息泄露,也将会给企业带来损失.人力协作现在仅仅是企业间的一种搭伙协力的形式,政府相关部门并没有给予具体的政策和导向,遇到劳务,劳资等纠纷时,缺少制度约束和仲裁机构,使企业和人才双方利益得不到保障. 参考文献[1]周宇.长沙中小IT企业人才流失的因素分析与对策研究.硕士论文.中南大学.2007[22崔岩.知识经济时代企业人才租赁研究.硕士论文.南京理工大学. 2005 企业导报2010年第2期197人力责源的问题.4.组织发展是一种有明确的目标与计划的努力,目标订立与目标管理活动,不但能够最大限度地利用企业的各种资源, 发挥人和技术等两个方面的潜力,还能产生高质量的发展计划,提高长期的责任感和义务感.三,组织发展体系的主要服务职能1.变革管理(cM).市场随时在变化,企业所处的商业环境每天都在发生变化,企业需要保持不断变革方可从容应对,主流的一些变革管理项目包括架构调整,战略规划,组织文化建设,领导力提升等,致力于增强组织结构,进程,战略,人员和文化之间的一致性,发展组织的自我更新能力.2,培训与开发(T&D).目前一些高绩效跨国企业主流的人力资源管理模式中越来越多地将培训与发展结合在一起并逐步形成体系,配合支持相对高端岗位的人才管理体系,使用一种基于企业胜任力模型的战略培训模式.3.人才管理(TM).现在,一些高绩效跨国企业的主流人才管理,包含关键绩效员工管理,职业生涯规划,继任者计划,管理培训生等.鉴于组织资源相对有限,组织的人才管理和培养的项目越来越多地集中在关键绩效员工.4.绩效管理(PM).大部分企业的绩效管理模式都大同小异,区别在于高绩效企业操作得更为完整,更为规范,在此过程中更多地关注绩效沟通和提升,切实地将PM作为一个管理和发展的工具而不是最终目的.四,组织变革的理论模型组织变革是一个复杂,动态的过程,需要有系统的理论指导.管理心理学对此提出了行之有效的理论模型,适合于不同类型的变革任务.1.Lewin变革模型:这一步骤的焦点在于创设变革的动机,可以采用 (1)解冻比较评估的办法,找出差距和解冻的依据,帮助员工"解冻"现有态度和行为,迫切要求变革,并创造一种开放的氛围和心理安全感,增强信心.(2)变革:变革是一个学习和认知过程,应该注意为新的工作态度和行为树立榜样,采用角色模范,导师指导,专家演讲,群体培训等多种途径.(3)再冻结:在再冻结阶段,使员工有机会尝试和检验新的态度与行为,并及时给予正面的强化,促使形成稳定持久的群体行为规范. 2.系统变革模型.系统变革模型是在更大的范围里解释组织变革过程中各种变量之间的相互联系和相互影响关系.(1) 输入:输入部分包括内部的强点和弱项,外部的机会和威胁.其基本构架是组织使命,愿景和战略规划.(2)变革元素:包括目标,人员,社会因素,方法和组织体制等元素.(3)输出:输出部分包括变革的结果.根据组织战略规划,从组织,部门群体,个体等三个层面,增强组织整体效能.3.Kotter组织变革模型.领导研究与变革管理专家Kot— ter为此提出了指导组织变革规范发展的八个步骤:建立急迫感,创设指导联盟,开发愿景与战略,沟通变革愿景,实施授权行动,巩固短期得益,推动组织变革,定位文化途径等.Kotter 研究表明,成功变革有70%,9O%由于领导成效,还有1O%, 198企业导报2010年第2期3O%是由于管理部门努力.五,组织发展的实施条件1.至少有一个关键决策者认识到变革的必要性而高层经理不激烈反对.2.变革需要全部或部分由诸如个人之间或工作小组之间的关系等涉及工作环境的问题引起.3.组织管理者愿意进行一种中长期的改进.4.管理者与员工都能够以一种开放的心态听取内外部顾问的关键性假设.5.在组织氛围中存在一定程度的信任与协作关系.6.高级管理层支持内外部专家的变革方案并愿意为之提供必要的资源.六,组织发展的操作性目标1.建立一个自我更新,持续发展的系统,能够根据工作任务不同而运用不同的组织方式.2.通过建立内部改善的机制,使稳定的(基本组织架构)和临时的系统(使组织大部分工作得以完成的许多项目组,委员会等)的效率实现最优化.3.相互依赖的单元之间不断走向高合作低竞争态势,有效管理内部冲突.4.达到基于信息来决策的高度,建立一种知识权威和角色权威并重的规范.七,组织变革的动力1.外部动力(1)社会政治:全国的经济政策,企业改革,发展战略和创新思路等社会政治因素也许是最为重要的因素.(2)技术发展: IT应用显着缩短了管理和经营的时间和距离,也追使企业领导人重新思考组织的构架和员工的胜任力要求,知识管理成为重点.(3)市场竞争:全球化形成新的伙伴关系,战略联盟和竞争格局,使得企业为提高竞争能力而加快重组步伐,裁员和并购, 管理人才日益成为竞争的焦点.2.内部动力(1)组织结构:由于外部动力带来兼并重组或战略调整,要求对组织结构和业务流程加以改造.(2)人力资源管理:为了保证组织战略实现,需要对组织任务作出有效的预测,计划和协调,对组织进行多层次培训,不断进行积极的挖潜和创新等. (3)团队协作:各类企业组织日益注重团队建设和目标价值观的更新,随着电子商务的迅猛发展,虚拟团队管理也对组织变革提出的更新的要求.八,组织变革的阻力与克服方法1.组织变革阻力(1)组织因素:是形成变革阻力主要的因素.(2)群体因素: 主要有群体规范和群体内聚力等.(3)个体因素:担心职业认同与安全感,或经济考虑,抵制变革.2.克服阻力方法(1)参与和投入;参与度越大,越会承担工作责任,支持工作进程.(2)教育和沟通:决策者能够及时发现新问题,获得有效反馈.(3)组织变革时问:加速推行,下级会产生压迫感,产生抵制.(4)群体支持:"变革的群体动力学"包括创造群体归属感,群体目标,群体规范,建立关键成员威信,改变成员态度,价值观和行为等.九,组织发展技术(干预措施)1.技术与结构方面(1)社会心理与技术:社会技术系统思路来自英国塔维斯托克研究所进行的经典研究,强调技术系统与社会心理系统的交互影响比各自系统的效应更为重要,应该把二者协调作为重要任务,以便使组织在技术,组织结构和社会相互作用诸方面达到最佳的配合.(2)工作任务规划:改革任务设计和加强工作内容丰富化程度,提高岗位责任授权和自主性,从而利用工作的内在激励因素,提高工作满意感和工作效能.(3)组织结构设计:根据组织战略的变化,需要及时调整和设计相适应的组织结构,采取不同的组织结构变革与发展方式.(4)组织环境调节:例如开辟新市场,加强外部经营信息获取加工和整合等.2.个人与群体方面(1)敏感性训练:指的是通过无结构化小组的相互作用来改变行为的方法.致力于达到的具体目标包括提高换位思考能力,提高倾听技能,沟通时更为真诚坦率,提高群体关系意识, 增强对个体差异的承受力以及改善冲突处理技能. (2)管理方格图训练:从领导行为的管理方格理论发展而来,对于提高组织效率有显着作用,并得到广泛应用,是最流行的组织发展方式之一.(3)调查反馈:是组织发展的基本方法,用以评估组织成员所持有的态度,识别成员之间的认知差异以及消除这些差异的一种工具.强调组织中"组织家庭"(即任何一个工作单元中的管理者及直接向他汇报工作的下属)的参与.3.人际和群体间水平(1)过程咨询:过程咨询的目的就是让外部顾问帮助客户 (常常是管理者)对他们必须处理的过程事件"进行认识,理解和采取行动".这些事件可能包括工作流程,各部门成员间的非正式关系以及正式的沟通渠道等.(2)团队建设:团队建设利用高度互动的群体活动提高了团队成员之间的信任和开放程度,改善队员的协作能力,提高团体成绩.考虑的活动一般包括目标设置,成员之间人际关系的开发,角色分析以及团队过程分析.(3)目标管理:管理心理学研究表明,目标管理成功的关键是要注意个人,群体和整个组织目标的整合,在实施过程中充分参与,订立切合实际的目标.可以提高员工动机,责任感和义务感,明确工作角色和负责任,改进组织沟通质量. (4)群体间关系的开发:组织发展关注的一个重要领域是群体之间功能失调的冲突.它致力于改变群体问的态度,观念和刻板印象.在改善群体间关系方面,最常用的是强调问题解决的方法.'(5)价值探索(AI):大多数的组织发展方法是以问题为中 .._人力资源心.价值探索这种做法则强调了事物的积极方面,确定组织的独特品质和力量,焦点是组织的成功,而不是问题. (6)平行结构:平行结构要求成员解决定义不清的复杂问题并在官僚组织内部构建适应性.平行结构与正式组织并存运行.它们为组织成员提供了一个不同的环境来解决问题,平行结构包括使用合作性的劳资计划和品质圈.十,组织发展未来趋势1.组织发展会更加跨文化.随着组织和经济变得越来越全球化,近来组织发展在国际和跨文化情况下的运用就是未来的一种缩影.组织发展需要站在全球性公司总部层面进行全球性,战略性思考,在国内组织之间和各种工作环境中培养更好的文化理解力.2.组织发展将会更加明晰价值.经济和技术发展的趋势表明,在未来的几年内,组织发展专家会遇到更多的价值方面的困难,如财富的不断集中化和组织发展传统上的平等和民主之间的冲突,组织发展专家需要清醒地知道他们在怎样帮助组织来集权或是分权.3.组织发展将会应用于更多企业.组织发展环境的变化, 表明在将来变革会在更多的组织合作基础上实现.传统上,组织发展着力于大的商业组织,其他类型的组织慢慢会成为关注的重心,如中小企业,政府组织和全球社会变革组织.4.组织发展将会变得更加多学科化.组织发展将会变得更加多学科化和依赖于各种各样不同的途径和视角去发展和变革组织.从历史上看,组织发展的重点从关注商业组织和社会过程转变到组织结构和工作设计;现阶段,已经进一步转到战略和全球性社会变化.5.组织发展更具创新性和学习性.在组织发展所面临的千变万化的环境中,变化过程将会更多地针对创造新的结构,程序,行为而不是仅仅对现状的调整.6.组织发展循环时间更短.经济和技术发展的趋势是缩短生产,组织和流通时间,必须清楚地知道那些缩短关键过程的机会.7.组织发展与组织运作的关系将更加紧密.连续地应付变化的能力将成为竞争优势的重要来源,这预示着组织发展将更深地融入组织的日常运行之中,同时组织发展过程在技术上将更具可行性.参考文献[1]罗宾斯,贾奇.组织行为学(第12版).中国人民大学出版社,2008 [2][美]威廉?J?罗思韦尔,罗兰德?沙利文.组织发展的实践.南开大学出版社,2001[3][英]奈杰尔?金,[英]尼尔?安德森.组织创新与变革.清华大学出版社,2002[4]李维安.网络组织:组织发展新趋势.经济科学出版社,2003 [5儿美]梅里尔?安德森.快速运转的组织发展.清华大学出版社,2002 [6]斯蒂芬?S卡甘.领导能力养成训练:组织发展的体验式学习方略. 中央编译出版社,2004[7][美]托马斯?卡明斯.组织发展与变革精要.清华大学出版社,2003 [8][美]罗伯特?T?戈伦比威斯基.中国人民大学出版社,2004 企业导报2010年笫2期199。

组织发展（OD）基础知识目录一、组织能活多久？ (1)二、OC/OD/LD/TD名词解释 (2)三、组织发展学的发展？ (4)四、组织发展学实践和评估 (5)五、组织发展五阶段理论 (5)一、组织能活多久？关于OD，我们很清楚两点，第一，我们都生活在组织里，大到国家、小到家庭，我们谁也离不开谁；第二，组织都是有生命的，生命的铁律就是会死亡，好像谁也无法逃脱。

生存于组织当中，我们最先要考虑的就是，从办这个组织从成长到消亡的过程，这个组织能活多久？美国芝加哥校长做过一个统计，1520年前，全世界创办的组织，6200年前，现在仍然使用同样的名字、做着同样的事情的组织，也只剩下85个，其中70个是大学，另外15个是宗教组织。

为什么会只有像学校、宗教这类公共组织能够活这么长久，这是我们做人力资源需要思考的问题。

那企业寿命能够存活多久呢？我们看一组关于企业的寿命统计，40%的新建公司全球活不过10年，一般的公司寿命也就7-8岁，一个跨国公司的平均生命周期也就40-50年。

财富杂志曾经做过一个统计1995年公布的五百强企业，四十二年后，也就是到了1997年，有70%的企业被淘汰出局。

1970年快升财富全球五百强的跨国公司也只有三分之一，二年后也消声灭迹。

研究显示，全球所有大大小小的公司的平均寿命也只有10-12年，短寿几乎成了企业的一个普遍性的宿命。

我们大家知道中国企业处在一个成长期，有人统计中国企业平均寿命这个周期则更短。

有人说三到五年，有人说七年，不管如何，都是短于西方国家的企业寿命，那么为什么会出现这种情况呢？为什么有的企业生存长有的生存短？甚至说所有的企业都是在短命中消亡呢？其实也不是所有的，那也有例外，琼斯这个蓝筹股公司就曾经出现做一个统计，里面有些奇迹般的公司群落，将近60%的公司大概17家公司寿命过百年，将近25个公司达到150年，平均寿命达到了105岁，寿命最长的大家都会用他们的产品。

杜邦公司达到了206年，寿命最短的微软和英特尔也有30岁以上。