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博弈论在供应链管理中的应用第一章：引言供应链管理是一个广泛使用的领域，涵盖企业和组织在生产和分销过程中的所有活动。
博弈论与供应链管理有重要的联系，许多学者和研究者已经开始将博弈论应用到优化供应链、协商和决策制定方面。
本文就博弈论在供应链管理中的应用做一些讨论。
第二章：博弈论概述博弈论是研究人类决策制定过程中相互影响的一门学科。
博弈论研究的是在有一定规则条件下的集体行为，通过研究参与者之间的互动来确定最佳的策略。
博弈论研究的主要内容有非合作博弈、合作博弈、博弈平衡和博弈规则等。
第三章：博弈论在供应链管理中的应用1.托运人与承运人博弈供应链管理中的托运人与承运人之间常常存在价格谈判、过多剩余运输量和服务保证等问题。
使用博弈论来处理这些问题能够确定最优的策略，例如选择博弈平衡点或者制定非平衡博弈规则来实现合理的分配。
2. 供应商和零售商的博弈在供应链中，供应商和零售商之间存在“推拉”决策，即供应商向零售商提供商品的数量和质量，而零售商则决定放置的商品数量和位置。
两者之间的博弈蕴含这大量的信息和谈判过程，如何确定双方最优策略则需要运用博弈论的方法。
3. 多个供应商的采购决策博弈供应链中的采购决策涉及成本、质量、交货时间等多个因素。
如果有多个供应商，就会存在一个多方博弈问题。
应用博弈论的方法，可以确定最佳合作伙伴、采购量的分配和合理讨价。
4. 风险管理的博弈供应链中执行风险管理与过程监督是至关重要的。
因此，博弈论可用于分析风险、制定风险策略和解决风险博弈问题，从而提高风险应对能力。
5. 物流规划中的博弈物流规划是供应链管理中的关键活动之一，物流规划博弈涉及到货物流动、分配、优化以及运营成本等方面。
应用博弈论，可以选择合适的物流模型和物流协同效应来优化物流规划。
第四章：结论博弈论被广泛应用于供应链协商和决策制定中。
博弈论能够帮助企业和组织探索最优的分配和协调策略，最终提高企业和组织的效率。
未来，博弈论和供应链管理将更加紧密地联系在一起，共同推动江湖部分和平发展。
非对称信息供应链质量信号传递博弈分析一、本文概述在当前复杂多变的市场环境中，供应链作为连接生产与消费的关键桥梁，其质量信号的传递效率直接影响到市场的运行效率和消费者的权益。
然而，由于供应链中各参与方往往存在信息不对称的情况，这导致了质量信号在传递过程中可能产生失真或扭曲，进而影响到整个供应链的稳定性和竞争力。
本文旨在深入探讨非对称信息下供应链质量信号的传递博弈过程，以期揭示其内在机制并提出相应的优化策略。
文章首先界定了非对称信息供应链的基本概念，并分析了信息不对称对供应链质量信号传递的影响。
在此基础上，文章构建了一个供应链质量信号传递的博弈模型，通过数理推导和案例分析，深入剖析了各参与方在质量信号传递过程中的策略选择和行为动机。
文章还进一步探讨了如何通过信号传递机制的设计和优化，提高供应链质量信号的传递效率，减少信息不对称带来的负面影响。
本文的研究不仅有助于深化我们对非对称信息供应链质量信号传递机制的理解，也为供应链管理和优化提供了新的视角和方法。
本文的研究结果对于促进供应链各参与方之间的信息共享和合作，提高供应链的整体竞争力和稳定性具有重要的理论和实践价值。
二、文献综述随着全球经济的不断发展，供应链作为连接生产商、分销商和消费者的重要桥梁，其质量管理的重要性日益凸显。
在供应链质量管理中，信息的不对称性常常导致质量信号传递的失真和滞后，进而影响整个供应链的效率和稳定性。
近年来，越来越多的学者开始关注非对称信息下供应链质量信号传递的问题，并进行了深入的理论和实证研究。
早期的研究主要集中在信息不对称理论的基础上，探讨供应链中不同参与者之间的信息差异及其对质量信号传递的影响。
这些研究普遍认为，信息的非对称性可能导致供应链中的“柠檬市场”现象，即低质量产品充斥市场，而高质量产品却被埋没。
为解决这一问题，学者们提出了多种质量信号传递机制，如品牌、认证、第三方检验等。
随着研究的深入，越来越多的学者开始关注供应链中质量信号传递的博弈过程。
物流供应链上下游企业利益博弈分析正如我们所知道的那样，物流供应链越来越成为一个关键的商业领域。
它是一个复杂的系统，由许多不同的公司和部门组成，每个企业的利益的保护与发展都是至关重要的。
在这种情况下，如何协调不同企业之间的利益，保持成功的物流供应链，是一项非常重要的任务。
本文将试图探讨物流供应链中上下游企业的利益博弈，以及如何协调这些利益，实现更加成功的物流供应链。
一. 上游企业利益上游企业指的是物流供应链中负责物流原料和产品的生产、采购、包装和运输的企业。
在这个阶段中，上游企业主要关注物流供应链中物理产品的生产和运营。
因此，对于上游企业来说，其最大的利益是确保物流链的稳定供应，生产出优质的产品，保证其利润。
为了实现这些目标，上游企业必须集中精力和资源在生产和采购环节，优化其供应链和生产流程。
同时，他们还必须与下游企业进行合作，确保他们的产品按时运抵指定地点，满足下游企业的需求。
因此，上游企业的利益与下游企业的利益是紧密相连的。
二. 下游企业利益下游企业指的是物流供应链中负责物流产品的分销和营销的物流企业。
在这个阶段中，下游企业主要关注渠道和终端用户的销售和市场需求的预测。
因此，对于下游企业来说，其最大的利益是确保渠道供应和市场需求的准确预测，同时保证其市场份额和销售额的增长。
为了实现这些目标，下游企业必须集中精力和资源在分销和营销环节，提高产品销售和营销能力。
同时，他们还必须与上游企业进行合作，确保得到合适的物流支持和稳定的物流供应。
因此，下游企业的利益与上游企业的利益是紧密相连的。
三. 上下游企业利益博弈分析在物流供应链中，上下游企业之间的利益是不可避免的。
然而，由于这些企业之间的利益差异和不同的目标，很容易导致博弈。
例如，上游企业可能会通过提高物流成本和减少供应量来增加利润，而下游企业可能会通过要求更低的价格和更高的质量来促进自己的销售。
这种博弈会导致物流链中的不稳定性和风险，对整个系统的发展产生负面影响。
供应链管理中的若干斯坦克尔伯格博弈问题研究共3篇供应链管理中的若干斯坦克尔伯格博弈问题研究1供应链管理中的若干斯坦克尔伯格博弈问题研究在当前的全球化背景下，供应链管理已经成为企业发展中不可或缺的一环。
而在供应链管理中，存在着诸多的斯坦克尔伯格博弈问题，这些问题直接影响着企业的运营效率和成本水平。
因此，对于供应链管理中的若干斯坦克尔伯格博弈问题进行深入研究，对于提高企业的整体运营效率和经济效益具有重要的意义。
一、斯坦克尔伯格博弈的基本概念斯坦克尔伯格博弈是博弈论中的一个经典问题，它是一种双方都采取最优策略但最终结果却是不利于双方的情况。
在供应链管理中，常常存在的斯坦克尔伯格博弈问题包括：最小订购量问题、定价问题、加工周期问题等。
二、最小订购量问题最小订购量问题是指在供应链中，厂商需要向零售商提供产品，而零售商对于每次订单的数量都有限制。
这种情况下，为了保持一定的经济效益，厂商往往需要设置最小订购量，而对于零售商来说，最小订购量则可能导致存货过多或成本过高。
在这种情况下，存在双方都采取最优策略但最终结果却是不利于双方的情况，即斯坦克尔伯格博弈。
三、定价问题在供应链中，价格是一个重要的因素。
对于供应链中的各个环节来说，价格的定位都是非常关键的。
但是，由于双方之间利益的矛盾，存在着定价策略的竞争和斗争。
如何在双方利益博弈的前提下确定最优的价格，就成为了供应链管理中的一大问题。
四、加工周期问题加工周期问题是指在供应链中，生产商需要考虑到零售商的需求，并确定生产计划和加工周期。
对于生产商来说，短周期可以增加效益，但对于零售商来说，短周期也许会导致存货成本的增加。
因此，在加工周期的确定上存在着斯坦克尔伯格博弈问题。
五、解决斯坦克尔伯格博弈的方法针对上述三种常见的斯坦克尔伯格博弈问题，供应链管理中有多种方法可以解决。
其中，最常见的方法包括：1、协调策略协调策略是指在博弈中，双方通过合作来得到更好的结果。
一些解决斯坦克尔伯格博弈的方法就是采用协调策略。
供应链网络中的博弈理论和机制设计研究在今天的商业世界中，供应链已经成为企业生存和发展的关键。
每个生产者、分销商、经销商和供应商都在供应链的某个环节中扮演着重要的角色。
供应链网络中的博弈理论和机制设计已经成为了解决供应链协调问题的有效方法，成为研究的热点。
一、什么是供应链博弈理论供应链博弈理论是一种用于研究供应链成员之间相互博弈的一种理论工具。
这个理论的核心是研究各个供应链成员之间的利益冲突，然后探索如何协调这些利益冲突以实现供应链的最优效果。
供应链博弈理论主要研究供应链中的各个成员之间的关系和利益，在这些关系和利益上构建数学模型，从而展现出供应链中的博弈。
通俗地讲，就是各个零件之间的利益关系和协商模式的分析和研究。
二、博弈理论在供应链网络中的应用在实际应用中，博弈理论可以应用于供应链中的合同设计、渠道布局、价格定价、库存管理等问题。
博弈理论通过模型分析，在保证供应链中各个成员的利益后，寻找一种最优的合作协调方式，从而实现供应链的协调和高效。
1. 合同设计合同是供应链成员之间合作的法律约束。
博弈理论在合同设计领域中的应用主要是建立一个全面的数据分析模型，分析合同设计中的利益问题，然后通过对不同设计策略的博弈，找到最优的合同设计方案。
2. 渠道布局商品到消费者有很多道道关卡，叫做渠道。
博弈理论在渠道布局领域中主要是探讨如何在供应链中的渠道中协调各个成员，分享成本和利益，并通过博弈理论寻找最优的渠道布局策略。
3. 价格定价在供应链网络中，每个成员都有自己的定价策略。
在此时，博弈理论可以通过建立价格策略模型，分析成员之间的关系和利益，从而协调各个成员的价格策略，最终找到最优的价格定价方案。
4. 库存管理供应链网络中的库存是指已经生产完成但未出售的产品。
博弈理论在库存管理领域中的应用主要是构建成员之间的利益模型，用于分析生产方案、商品需求以及库存控制等问题。
三、机制设计的研究机制设计是一种新的博弈理论，它主要研究如何设计一个完美的机制，使得各个成员相互协作，达到整体最优效果。
博弈论在物流供应链中的应用陈云华008029308市场营销（1）班2011年6月8日摘要博弈论是经济学的标准分析工具之一。
博弈论主要研究公式化了的激励结构间的相互作用。
是研究具有斗争或竞争性质现象的数学理论和方法。
也是运筹学的一个重要学科。
博弈论考虑游戏中的个体的预测行为和实际行为，并研究它们的优化策略。
近年来供应链管理是对从原材料采购到产成品消费整个过程所产生的各种关系、信息、物流等进行管理，以改善顾客服务和增加经济价值的流程。
近年来，随着供应链中企业间的竞争与合作不断增强，博弈论作为一种分析企业间相互竞争及相互合作的工具再次被广泛应用，主要用于解决供应链管理中的库存决策、产量/价格博弈、多决策分析及供应链网络的均衡等问题。
面对供应链中的竞争与合作。
企业应该集中优势发展自己的核心竞争力，同时着眼于彼此长期的共同发展，建立起相互信任、相互依存、风险共担、利润共分、信息共享的密切合作伙伴关系，实现供应链合作模式下的“双赢”。
当然各个环节的商人都是自私的，都是为了自身的最大利益。
所以在美好的互相信任问题中存在道德等各方面的问题。
只能用利益告诉商人们最佳的选择方法，所以本文以“囚徒困境”的博弈模型分析物流供应链中的制造商与供应商之间的博弈。
在博弈论中，含有占优战略均衡的一个著名例子是由塔克给出的“囚徒困境”（prisoners’ dilemma）博弈模型。
该模型告诉我们：从利己目的出发，结果损人不利己，既不利己也不利他。
合作是有利的“利己策略”。
但它必须符合以下黄金律：按照你愿意别人对你的方式来对别人，但只有他们也按同样方式行事才行。
也就是中国人说的“己所不欲勿施于人”。
但前提是人所不欲勿施于我。
其次，“纳什均衡”是一种非合作博弈均衡，在现实中非合作的情况要比合作情况普遍。
同时针对现在的社会普遍的非合作博弈均衡，利用“警察与小偷”的博弈理论进行分析改善。
首先我们讨论：供应商与制造商之间的非合作博弈建立模型如下：制造商高低供应商高4,4 10,2低2,10 8,8如上图所示：从供应商的角度来说，如果制造商采用“高价“策略，则自己采用“高价“策略是理性的选择（４＞２）；如果制造商采用“低价“策略，则自己仍然采用“高价”策略是理性的（10＞８）。
基于微分博弈的供应链企业社会责任协同策略供应链企业社会责任协同策略是指在供应链各环节相互协作、共同承担社会责任的一种合作模式。
基于微分博弈的协同策略则是通过微分博弈的方法和理论，来推动供应链企业社会责任的协同发展。
本文将深入探讨基于微分博弈的供应链企业社会责任协同策略。
首先，我们需要了解什么是微分博弈。
微分博弈是博弈论中的一种博弈模型，它考虑玩家在连续的时间内做出的决策。
这种博弈模型能够帮助我们分析供应链企业间在连续时间内做出的决策，并得出最优的决策策略。
在供应链企业社会责任协同方面，微分博弈可以帮助企业在连续时间内做出合适的决策，以实现供应链企业社会责任的协同发展。
具体来说，基于微分博弈的供应链企业社会责任协同策略可以分为以下几个步骤：1.确定博弈参与方：在供应链中，有多个参与方，如供应商、制造商、分销商等。
首先，需要确定参与博弈的企业，并对每个企业的角色和责任进行定义。
2.设定博弈策略：供应链企业社会责任协同的目标是最大化整个供应链的社会责任效益。
在微分博弈中，每个企业可以选择合适的策略，以达到最优的协同结果。
例如，企业可以选择多次逐步提高自身的社会责任水平，或者根据市场需求和竞争状况，动态调整自身的社会责任策略。
3.建立微分博弈模型：建立供应链企业社会责任协同的微分博弈模型，包括每个企业的效用函数、决策方程和约束条件。
同时，考虑供应链中的各种因素，如成本、市场需求、环境保护等。
4.求解最优协同策略：通过求解微分博弈模型，得到最优的供应链企业社会责任协同策略。
可以使用数学方法、计算机模拟等手段，寻找使得供应链整体社会责任效益最大化的策略组合。
5.实施和监控：将博弈模型中得出的最优策略应用于实际供应链中，并监控协同策略的执行情况和效果。
根据实际情况，不断优化和调整协同策略，使得供应链企业社会责任发展不断进步。
基于微分博弈的供应链企业社会责任协同策略可以指导企业在连续时间内做出决策，最大化整个供应链的社会责任效益。
供应链上的博弈你是一家公司的总经理，同时与两家企业做生意。
其中的一家每年从你的公司采购一次，量比较大，付款也及时。
你把货卖给它之后，就什么都不管了。
另一家期望尽量减少自己的库存，小批量多批次采购。
淡季的时候，它的需求量专门小，导致你的生产线不饱和，工人闲着没事干；旺季的时候需求量专门大，你得加班加点，还得增加人手。
而且这家公司对质量要求专门严格，你必须花大量精力和金钱改进技术，还得想方法不断降低成本以迎合它的降价要求，否那么你专门快就会被〝清理〞出它的供应商名单。
两家企业与你是纯粹的生意往来，没有资本或其他的纠葛。
你喜爱与哪家企业做生意？第二家企业还倡导〝供应链整合〞，它说以后的竞争是供应链与供应链的竞争，〝我们是一根线上的蚂蚱〞！你喜爱如此的供应链吗？眼镜业〝沃尔玛〞？现在宝岛的店才100多家，等开到500家时，我能够卖博士伦，也能够不卖它。
王玮冰/文<35岁的王智民是全球最大的华人眼镜零售连锁企业——宝岛眼镜的少东家，戴一副最新款铁狮东尼无框眼镜，显得时尚而不张扬。
在厦门市中心一间洒满阳光的办公室里，他设计出了与上游供应商关系的供应链整合打算。
〝我的参照物是沃尔玛。
〞王智民说。
而如何把目前中国最大的眼镜产品供应商博士伦纳入那个打算，他还需费一番考虑。
从1997年在厦门开设内地第一家宝岛眼镜店起步，宝岛眼镜打算到今年年底在国内开到150家连锁店，5年内做到500家。
王智民的目标是在2020年前建立起庞大的华人眼镜连锁帝国，进入国际眼镜零售连锁巨头行列。
而在台湾，王智民的父亲用20年创建的宝岛眼镜体系也才有400家连锁店。
差不多拥有相当实力的宝岛眼镜正在酝酿的供应链整合打算，将着力改进眼镜零售商与供应商之间的协作，提升整体竞争实力。
王智民的判定是，眼镜业进展潜力庞大，制造商和零售商的交易地位正在发生转换。
零售商与消费者的紧密关系和大型统一采购，使他们有机会谋得在价值链中的话语权，试图与过去利用强大品牌阻碍力支配交易活动的名牌眼镜制造商平等对话，以创新上下游关系的方式壮大自己。
眼镜零售商和制造商一直以来存在一种对立的、不信任的买卖关系，为赢得更多利润点而为价格、账期、补给及存货等问题争吵不下。
但王智民认为，如此形成的利益并不长远。
在内部治理优化之后，王智民意识到提升竞争力不是单个企业的情况。
ERP系统使宝岛眼镜治理规范，库存明显下降，周转率提升。
然而在价值链上，假如上游供应商的运作体系没有优化，供应商们就专门难降低成本，零售商可压缩的成本空间也就无法向外延伸。
〝总不能让所有的供应商每次都赔钱和我做生意吧？〞谈判的筹码来自零售商的创新能得到供应商的响应么？至少，要将目前中国最大的眼镜供应商——博士伦纳入自己的供应链协作体系，王智民还需费一番考虑：〝他们对现在的我们有点不以为然。
〞尽管在福建、浙江等地，由宝岛眼镜带动的博士伦销售额专门大，但在全国范畴内，宝岛眼镜现在每年的采购量最多占博士伦年销售额的2%到3%。
去年初宝岛估量年内将在国内开到100家店时，就和博士伦谈起在中国单独签订统一采购销售合同的问题。
但进程并不顺畅，双方要为一些细节〝磨〞专门久。
今年，双方的合同又是在几经〝推拉〞后，到8月末才刚刚签订。
而正常的签订时刻应该是去年末或今年初。
〝他不急，我也不急，两边都磨。
〞但王智民内心明白，除了博士伦外，他别无选择。
对此，他颇有点烦闷。
为争取有利条件、敦促合同签订，几个月前，宝岛眼镜甚至不得不使了个小伎俩：王智民一声令下，在福建省打压博士伦产品的销售额。
一周之内，博士伦产品在宝岛的销售额跌了三成。
博士伦福建地区经理专门快就坐不住了。
王智民专门清晰，博士伦的谈判筹码专门大，跟它〝较劲〞还专门难。
作为中国最深入人心的隐形眼镜供应商，博士伦不仅是生产商，依旧品牌商，对消费者阻碍庞大。
零售商对博士伦是又爱又恨：它能够带来广泛客流，但它分享给分销渠道和零售环节的利润专门薄，同时作为上市公司，有业绩压力的博士伦还时不时不顾市场承担力，向代理商压货，还禁止打价格战。
〝假如视康、强生、海昌能与博士伦四分天下，零售商的谈判筹码就大了。
〞王智民表达了代理商的共同心愿。
两年前，宝岛就试图扶植另一个在国外专门专业的眼镜品牌，但没成功。
此前几年，北京地区专门有阻碍力的大明眼镜也曾与博士伦僵持，一年不卖它的产品。
但王智民对以后的判定专门乐观：除了一些有战略意义的产业，5年后零售商势力强大，谈判的倾斜度一定会改变。
〝宝岛眼镜现在才100多家店，等开到500家时，我能够卖它(博士伦)，也能够不卖它。
〞合作的收益眼镜零售业操作极为复杂，其中镜框尤甚。
由于镜框的材质、色码、款式及品牌不同，一家眼镜店常常需要储备上万种样品。
而且眼镜属于时尚流行商品，款式的生命周期只有几个月。
而眼镜的销售周期相对较长，〝在工厂下一个订单，大约要用3个月生产，1个月进入零售店货架，用3到4个月时刻销售。
〞广州诚益眼镜总经理、广州市眼镜协会会长罗科以代理范思哲太阳眼镜的体会为例。
因此，〝安全、高效的库存周转〞是眼镜零售企业建立核心能力所必须过的一个难关。
眼镜供应商流行一句话：〝赚呀，公司赚钱。
赚到了哪里去，都赚到库存里。
〞供应商成本结构中有专门大一部分是库存积压、商品降价等。
除去看得见的营运成本，隐性库存风险是供应商心中永久的痛。
王智民期望做到的是，改进宝岛眼镜和上游供应商的协作，从而减少存货，提高效率，使双方的依靠程度提高，零售商实现更低的采购成本和更快的订单响应速度，制造商那么可得到零售商提供的及时有效的市场需求信息，以安排生产和营销。
只是，供应商们要与宝岛眼镜分享在全国的产品库存、周转率资料，是要依照营业额大小付费的。
〝我们专门乐意同意如此的信息平台，因为市场需求直截了当决定我们厂家的研发方向和生产安排。
〞广州苏拿光学营销经理魏志雄说。
王智民估量，信息共享大致能够让宝岛眼镜的供应商对市场的敏锐程度提早两个月。
如太阳镜最好卖的时刻也只是在一两个月之间，供应商假如没有提早意识到市场终端的需求，就会专门被动。
眼镜行业普遍采纳代销方式，太阳镜是每年12月到来年1月份出货，工厂或分销商把产品放到店面去，要一直卖到大致9月底10月份。
到10月份时，代销零售店将未卖完的太阳镜退货，供应商的库存绝对吓死人，而且会阻碍下一年的订单。
严峻的时候，下错一个订单，要两三年才能消化掉全部库存。
博弈中的霸道〝供应商和零售商之间的博弈永久存在，但胜负取决于谁的谈判筹码多。
〞王智民说。
〝宝岛现在是全国最大的眼镜买家，一年采购的产品价值近7000万元。
〞每次参加全国眼镜产品订货会，他一进会场就会被几家大型眼镜供应商包围，一晚上要赶三次饭局，〝逃都逃不掉〞。
宝岛眼镜的采购量在广州苏拿光学全国销售额中居前五名。
〝通过宝岛的信息共享平台看到自己的实时库存，这对苏拿的决策阻碍深远。
〞苏拿的营销经理魏志雄说。
苏拿是最早进入国内市场的国际知名树脂镜片生产商。
8年前魏志雄刚入行时，苏拿不愁销路，应收款账期超只是60天。
但2年以后，国外众多树脂镜片厂商进入，国内企业也进展起来，树脂镜片价格不断下降。
〝你没什么说话的权益了，现在已是买方市场了。
〞魏志雄说。
在王智民的打算里，与供应商实现信息共享是供应链变革打算第一步。
作为中国最大的眼镜采购商，宝岛的供应商早已从100多家缩减到60多家，而且能做到把商品结构设计好后，交给两家到三家厂商生产，从而拿到最优待的价格。
不停地剔除不适应的供应商，对这种做法，宝岛的供应商差不多配合。
〝那个做法比较霸道。
〞王智民承认。
今年10月，宝岛眼镜将召开全国总经理会议。
与往年不同，今年会议延长两天，并邀请上游供应商带上样品，来参加只为宝岛召开的内部订货会。
王智民打算以后每年将开两到三次类似的会议。
只是，供应商们要参加宝岛的订货会，是要付费的。
〝来不来，他们自己决定，没有强制性。
〞王智民说。
-供应链神话与现实供应链联盟不是慈善事业，你必须有本钱加入这一游戏。
贺志刚/文你也许差不多适应使用〝伙伴〞那个词，仅仅是想和被你称作伙伴的家伙做生意。
因为这几年专门多人在对你说：〝现在的竞争是供应链与供应链之间的竞争。
〞言外之意是，假如你还以为供应链上下游之间的关系是互相压榨、你赔的确实是我赚的甚至有你没我，你就太老土了！上下游之间长久以来的关系现在被描述成一种基于相互挤压价格与利润的零和博弈。
改变供应链上的传统交易结构，转而考虑供应链整体博弈结果，已成为供应链教科书及企业咨询顾问极力推崇的生态环境。
他们期望国内那些天天琢磨自己多压几天货款、给别人多塞一些货的企业能明白，拴在一条线上的蚂蚱们自己掐架是不对的，真正的竞争对手应该是另一条线上的蚂蚱们。
在这些供应链的说教中，宝洁和沃尔玛的合作被描述成乌托邦一样的范例：两家公司的老总在一次泛舟时同意相互共享信息，从而做到及时补货以降低整个供应链的成本、猎取专门的客户知识以建立对手难以逾越的壁垒，等等……对中国企业来说，这两大巨头的携手合作简直确实是一个神话。
类似的神话还有专门多，比如丰田汽车的〝精益生产〞(Just in Time)、戴尔电脑的零库存模式等。
但现在此刻，全球最大的华人眼镜连锁零售商宝岛眼镜，正在琢磨如何样才能更好地利用自己的渠道操纵牛气冲天的博士伦；手机制造大佬们各自罩着一帮经销商兄弟，一付〝跟着我就有的赚〞的架势，私底下却把大量物资压在了兄弟们的库房里；家电连锁零售店这边不得不和大伙儿电制造商〝现款现结〞，那边又在背地扶植新品牌，它们和家电制造商共享信息的提议也一直停顿在提议时期，大伙儿只想明白对方的信息，却不想让对方了解自己的库存；汽车整车厂商宣称自己实现了〝零库存〞，方圆几里地的零配件供货商们的仓库却专门〝饱满〞，以至于这些供应商经常会做整车厂商突然切换生产线的噩梦。
还有两年前中关村名声甚响的仪科惠光公司老总一夜之间人间蒸发，更是映射出支撑供应链最全然的信用体系的缺失。
在如此的现实之下，按照以宝洁-沃尔玛神话照方抓药给中国企业提出的解决方案以及实施的各种流程改造，几乎无一例外地碰了壁——精诚合作、休戚与共的道理大伙儿都明白，但真正运作的时候，却各打各的算盘。
到底哪里出了问题？按照经济人假设(追求自身利益最大化)、理性行为假设(理性往往是有限的)、风险厌恶(尽量把不确定性转化为确定性)、收益成本原那么(一个行为必须是收益大于成本)等等因素来考量，供应链上各个节点企业做出选择的驱动力，事实上与国外的巨头并无不同。
只是那些乐此不疲宣扬供应链神话的人忽略了一个差不多事实：供应链依旧是做生意，而不是慈善事业，你必须有本钱加入这一游戏，有能力与上下游达成制衡。
供应链联盟的成熟与整个社会的市场环境、产业进展、企业交易方式等因素是分不开的。
供应链联盟是强者与强者的博弈/p>供应链上的博弈双方只有在规模和竞争力上都旗鼓相当，在利益争夺中才能动态地相互制衡。
