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博弈论在供应链管理中的应用第一章：引言供应链管理是一个广泛使用的领域，涵盖企业和组织在生产和分销过程中的所有活动。
博弈论与供应链管理有重要的联系，许多学者和研究者已经开始将博弈论应用到优化供应链、协商和决策制定方面。
本文就博弈论在供应链管理中的应用做一些讨论。
第二章：博弈论概述博弈论是研究人类决策制定过程中相互影响的一门学科。
博弈论研究的是在有一定规则条件下的集体行为，通过研究参与者之间的互动来确定最佳的策略。
博弈论研究的主要内容有非合作博弈、合作博弈、博弈平衡和博弈规则等。
第三章：博弈论在供应链管理中的应用1.托运人与承运人博弈供应链管理中的托运人与承运人之间常常存在价格谈判、过多剩余运输量和服务保证等问题。
使用博弈论来处理这些问题能够确定最优的策略，例如选择博弈平衡点或者制定非平衡博弈规则来实现合理的分配。
2. 供应商和零售商的博弈在供应链中，供应商和零售商之间存在“推拉”决策，即供应商向零售商提供商品的数量和质量，而零售商则决定放置的商品数量和位置。
两者之间的博弈蕴含这大量的信息和谈判过程，如何确定双方最优策略则需要运用博弈论的方法。
3. 多个供应商的采购决策博弈供应链中的采购决策涉及成本、质量、交货时间等多个因素。
如果有多个供应商，就会存在一个多方博弈问题。
应用博弈论的方法，可以确定最佳合作伙伴、采购量的分配和合理讨价。
4. 风险管理的博弈供应链中执行风险管理与过程监督是至关重要的。
因此，博弈论可用于分析风险、制定风险策略和解决风险博弈问题，从而提高风险应对能力。
5. 物流规划中的博弈物流规划是供应链管理中的关键活动之一，物流规划博弈涉及到货物流动、分配、优化以及运营成本等方面。
应用博弈论，可以选择合适的物流模型和物流协同效应来优化物流规划。
第四章：结论博弈论被广泛应用于供应链协商和决策制定中。
博弈论能够帮助企业和组织探索最优的分配和协调策略，最终提高企业和组织的效率。
未来，博弈论和供应链管理将更加紧密地联系在一起，共同推动江湖部分和平发展。
零售商与供应商的关系王平律师随着中国市场的日益成熟，中国大型连锁零售企业和品牌生产企业的快速成长，市场已经产生了很大的变化，目前，社会上对零售商和供应商（制造商及批发商）的关系存在着一定程度的误解。
特别是在现阶段，零售企业的地位发生了本质变化，市场已由供应商主体转化为零售商主体，零售企业和采购面临众多选择，因此，有人认为现时供应商受到了零售企业尤其是大型零售企业的压力。
一方面，许多大型超市及大卖场的销售利润很少甚至不赚钱，其商业利润主要来源于收取各种进场费、折扣、延期结算、续签合同费、条码费、货架费、节日赞助费、生产商承担各种商业让利促销费用等，这些费用已经占到其销售额产品的26%以上。
另一方面，零售商尤其是大型连锁零售企业利用供应商的资金大肆圈地，使供、零关系形成对立之势。
不良的供、零关系严重干扰了市场秩序，使企业和消费者蒙受损失。
供零关系的紧张，又使得供应链的资金流十分脆弱，企业抵抗商业风险的能力下降，形成恶性循环，这不利于市场竞争能力的培育和提高。
供零关系已成当前零售业发展中的一个焦点问题。
对零售商来说，在日趋激烈的市场竞争中，正确认识供应商和零售商的关系，在商品采购过程中，正确处理与供应商的关系，正确调整企业的采购供应系统，以及如何加强与供应商的协作关系等问题是零售企业要认真思考和急待解决好的问题，打造新的供零关系也是零售企业经营再造的重要工程。
在本文中，笔者试就如何正确认识零售商与其供应商的关系,从渠道关系、利益关系和合同关系三个方面进行初步探讨。
一、零售商与供应商的渠道关系零售商与供应商是分销渠道中两个重要的主体，我们必须理解零售商与其供应商之间的复杂关系。
一方面，零售商是分销渠道的一部分，现今，制造商和批发商已认识到终端渠道对其产品销售的重要性，并产生依赖性。
制造商和批发商必须关注零售商对消费者市场的覆盖范围、店内展示的作用、顾客服务水平、营业时间、零售商作为商业伙伴的可靠性。
另一方面，零售商也是再售商品和服务、商店设施、数据处理设备、管理咨询和保险服务的主要顾客。
供应链管理中的若干斯坦克尔伯格博弈问题研究共3篇供应链管理中的若干斯坦克尔伯格博弈问题研究1供应链管理中的若干斯坦克尔伯格博弈问题研究在当前的全球化背景下，供应链管理已经成为企业发展中不可或缺的一环。
而在供应链管理中，存在着诸多的斯坦克尔伯格博弈问题，这些问题直接影响着企业的运营效率和成本水平。
因此，对于供应链管理中的若干斯坦克尔伯格博弈问题进行深入研究，对于提高企业的整体运营效率和经济效益具有重要的意义。
一、斯坦克尔伯格博弈的基本概念斯坦克尔伯格博弈是博弈论中的一个经典问题，它是一种双方都采取最优策略但最终结果却是不利于双方的情况。
在供应链管理中，常常存在的斯坦克尔伯格博弈问题包括：最小订购量问题、定价问题、加工周期问题等。
二、最小订购量问题最小订购量问题是指在供应链中，厂商需要向零售商提供产品，而零售商对于每次订单的数量都有限制。
这种情况下，为了保持一定的经济效益，厂商往往需要设置最小订购量，而对于零售商来说，最小订购量则可能导致存货过多或成本过高。
在这种情况下，存在双方都采取最优策略但最终结果却是不利于双方的情况，即斯坦克尔伯格博弈。
三、定价问题在供应链中，价格是一个重要的因素。
对于供应链中的各个环节来说，价格的定位都是非常关键的。
但是，由于双方之间利益的矛盾，存在着定价策略的竞争和斗争。
如何在双方利益博弈的前提下确定最优的价格，就成为了供应链管理中的一大问题。
四、加工周期问题加工周期问题是指在供应链中，生产商需要考虑到零售商的需求，并确定生产计划和加工周期。
对于生产商来说，短周期可以增加效益，但对于零售商来说，短周期也许会导致存货成本的增加。
因此，在加工周期的确定上存在着斯坦克尔伯格博弈问题。
五、解决斯坦克尔伯格博弈的方法针对上述三种常见的斯坦克尔伯格博弈问题，供应链管理中有多种方法可以解决。
其中，最常见的方法包括：1、协调策略协调策略是指在博弈中，双方通过合作来得到更好的结果。
一些解决斯坦克尔伯格博弈的方法就是采用协调策略。
浅析零售商与供应商关系摘要：零售商与供应商是商品流通过程中的两个重要的环节。
随着“零售革命”的兴起，以连锁超市为代表的各种新型业态成为占主导地位的零售业态导致零售商与供应商冲突的加剧，缓解二者关系危机十分必要。
建立新型零售商与供应商的关系尤为重要。
如何加强对渠道的管理，妥善解决渠道冲突以促进与零售商之间的合作，已经成为生产商们共同面临的问题。
本文运用博弈论方法，分析了我国现阶段存在的复杂零供关系，并研究零供双方放弃且利行为的合作方式，找到和总结如何协调零售商与供应商关系的方法，以期为构建新型的零售商和供应商关系提供参考。
关键词：零售商；供应商；新型关系一、引言“零售商与供应商的关系既是商业流通领域的矛盾焦点，亦是触及广大消费者利益，关涉我国经济与社会健康、和谐发展的重要问题。
如几年前的“南昌百货大楼事件”和2004 年国美与格力之间的“激情碰撞”营销渠道中零售商与供应商之间的关系问题已经现实地摆在我们面前。
缓解二者关系危机十分必要。
建立新型零售商与供应商的关系由为重要。
本论文之所以选择和研究这个问题，是因为本人现在正在从事商品的生产和销售工作。
在寻找代理商的过程中，零售商与供应商的关系问题尤为突出。
双方合作的基础是双方都拥有共同的利益，而双方追求各自的利益则会使得冲突不可避免。
零售商与供应商之间的矛盾，对新产品的推广和成熟品牌的维护都有重大的影响，还直接威胁到消费者的利益和消费市场的稳定。
近年来，学术界对零供合作关系研究的结论普遍是零供合作关系更能促进双赢，如朱如梦从交易成本理论来证明零供合作优于非合作”；陈育花等构建了重复博弈模型，证明了只要博弈双方以长期利益为目标，合作才是最优战略：邵晓峰等从采购、库存角度出发，建立批量模型，证明零供合作更能使供应链得到优化；徐军玲等从信息管理角度出发，提出采用ＥＰＦＲ系统，此系统专应用于供应链企业之间的合作能提高供应链运作效率，等等。
这些研究无疑有助于零售商和供应商在思想上树立合作意识。
零供矛盾问题研究摘要：本文先对我国目前零售商与供应商之间的现状进行可阐述，接着分析了零供之间存在的矛盾，然后分析产生矛盾的原因，最后对解决零供矛盾提出了几点建议。
关键词：零售商供应商矛盾解决对策一、零售商与供应商关系的现状分析(一)零供冲突越来越频繁，冲突的程度也越来越严重。
原来的零供冲突处在隐性状态，现在越来越公开化，公开化的冲突也越来越严重。
(二)零售商明显处于强势地位，且常是冲突的主要挑起者。
在零供关系中，零售商明显处于强势地位，零售商以条款的方式要求供应商接受诸多不合理费用．零供冲突的主要挑起者都是零售商，供应商要么束手就范，要么和零售商决裂，几乎没有选择。
(三)供应商对零售商的满意度低，从零售商单赢走向两败俱伤再到合作。
前几年零供冲突中是零售商占据优势地位，现在出现了两败俱伤情况。
因此，一些零售商已开始转向与供应商合作，寻求建立新型的、紧密的战略伙伴关系。
合作已逐渐成为供应商和零售商的一种共识。
二、零供矛盾分析（一）费用矛盾1、零售商拖欠货款问题凡是未在合同约定的时间内付清该付的货款、又没有另外补充协议的行为，均属拖欠货款。
零售商与供应商的付款期限一般为60至90天，时间已经很长，但是到了约定的付款时间，零售商却以各种理由不支付款项，拖欠供应商货款。
目前国内大部分零售商采取“类金融”模式，即延期3～4个月支付上游供应商货款，并通过开设新店向银行贷款，通过占用这些流动资金用作规模扩张以及其他领域的投资，这种行为屡次导致了商业危机的出现。
零售商拖欠供应商货款事件的频繁发生，使得国内供应商深受其害，造成恶劣的影响。
2、零售商收取不合理的费用通道费是供应商为使自己的产品进入连锁超市的销售区域并陈列在货架上，而事先一次性支付给连锁超市，或在今后的销售货款中由连锁超市扣除的费用。
但依据中国超市收费的现状，这个解释远未包括目前供应商被收取的全部费用，而仅仅是供应商在卖场的开户费或称进场费，该费用只是产品入门的通行证，不包括商品进入卖场至售卖后由供应商承担的费用，如市场推广费用、节日费、店庆等费用支出。
零供关系的演进及其发展趋势零售商与供应商的关系是一种对抗统一关系，导致这种矛盾关系的深层原因是什么呢？本文在全面考察和分析了双方各种矛盾关系形式的基础上，进一步分析了零售商与供应商之间关系的发展过程及其关系转化背景，最后通过博弈分析方法和资产专用性理论进行深入分析，以期为零售商与供应商实现双方共赢提出借鉴。
关键词：零售商供应商专用型资产零售商和供应商之间的关系是一种典型的矛和盾的关系，他们在矛与盾的争夺过程中，自然就形成了一种对立统一的关系。
这种对立统一关系在现实经济生活中就表现为对抗与合作的关系。
零售商与供应商的对立统一（一）零售商与供应商之间的对抗关系零售商与供应商的对抗关系，有以下几种表现形式：1.强势零售商与弱势供应商。
20世纪80年代以来，整个流通领域中的主导权逐步由生产企业转向零售企业。
各零售商依据市场供求的变化，以各种方式开始了对供应商的“盘剥”。
在买方市场的条件下，零售商对供应商的要求也愈加苛刻。
总而言之，“盘剥”集中体现在以下两个方面：一是苛刻的交易条件。
供应商抱怨零售商做无本买卖，迫使其供货。
已销掉的商品迟迟不给回款，销售不掉的商品也就使供应商的部分利润转移到零售商一方。
此外，在进货价格、售后服务、消化库存、交货时限等诸方面，零售商也制定出对供应商的苛刻条件。
二是通道费用。
双方的矛盾焦点是零售商向供应商收取各种通道费用，如进店费、合作广告费、货架占用费、专门（特别）展示费等。
2.强势供应商与弱势零售商。
虽然大环境是零售商取得优势支配地位的基础条件，但合同的条款由供应商来制定，他们控制了产品在零售商一方的销售，包括交易中所能保护自己的每一细节，如不仅在供货、产品验收、销售价格、售后服务等方面严格制定了有利于自己的条件，而且更规定了难以实现的销售目标，并对不能完成目标的施以惩罚。
3.强势零售商与强势供应商。
这样的强势双方往往被看成是控制和依附关系，然而，事实并非如此。
例如，上海国美与日立矛盾激化，上海国美电器对日立空调实行全面“封杀”，11家“国美”店中的“日立”促销员被集体清退。
供应链博弈模型供应链博弈模型是一种分析供应链中各个参与方之间相互作用和决策的数学模型。
在供应链中，各个参与方（例如供应商、制造商、分销商和零售商）之间的利益和目标往往存在冲突，而供应链博弈模型就是用来分析这种冲突，并找到最优的决策方案。
供应链博弈模型的基本概念是博弈论。
博弈论是一种研究决策制定者如何在竞争环境中进行决策的数学理论。
在供应链中，各个参与方之间的决策会相互影响，因此可以将供应链中的决策问题看作是一个博弈过程。
在供应链博弈模型中，每个参与方都会根据自己的利益和目标来制定决策。
供应商希望最大化自己的利润，制造商希望最大化自己的生产效率，分销商希望最大化自己的销售额，零售商希望最大化自己的利润。
然而，每个参与方的决策往往会影响其他参与方的利益，因此需要通过博弈模型来分析各个参与方的决策和相互作用。
供应链博弈模型可以分为静态模型和动态模型。
静态模型是指在一个时间点上进行分析，假设各个参与方的决策只考虑当前时刻的利益。
动态模型是指考虑到时间因素，分析供应链中各个参与方的决策和相互作用随时间的变化。
在供应链博弈模型中，常用的博弈策略包括合作和非合作。
合作是指各个参与方通过合作来实现共同的利益，例如共同规划生产和配送，共享信息和资源等。
非合作是指各个参与方根据自己的利益来制定决策，不考虑其他参与方的利益。
供应链博弈模型的目标是找到最优的决策方案，使得整个供应链系统的绩效最大化。
绩效指标可以包括供应链的总成本、总收益、总利润等。
通过分析各个参与方的决策和相互作用，可以找到达到最优绩效的决策方案。
供应链博弈模型的应用广泛。
在实际的供应链管理中，可以使用博弈模型来分析供应链中各个参与方之间的决策和相互作用，从而优化供应链的绩效。
例如，在供应链中存在订货周期和补货点的决策，可以使用博弈模型来分析供应商和分销商之间的决策和相互作用，找到最优的订货周期和补货点。
供应链博弈模型是一种分析供应链中各个参与方之间相互作用和决策的数学模型。
一个供应商和一个零售商之间的讨价还价博弈杨倩茜【摘要】随着经济全球化和一体化的发展,企业很难凭单打独斗的方式在激烈的市场竞争中占有一席之地,于是企业之间便出现了所谓的\"抱团\"模式.推及供应链,其竞争的激烈程度不仅表现在供应链的内部,更有供应链和供应链之间的竞争,因此存在于同一供应链的企业应加强合作,而合作关系的维系则依赖于合作企业对利益分配的满意情况,只有内部关系理顺才能共同对抗外部竞争.综上供应链中的得益分配问题将间接影响该供应链的竞争情况,文章将用博弈论的方法对供应商和零售商的商品批发价格问题进行探讨,一定程度上为供应商或者零售商提供了决策选择依据.【期刊名称】《物流科技》【年(卷),期】2018(041)011【总页数】3页(P16-18)【关键词】供应商;零售商;批发价格;讨价还价博弈【作者】杨倩茜【作者单位】西南石油大学经济与管理学院, 四川成都 610500【正文语种】中文【中图分类】F2741 一个供应商和一个零售商之间的讨价还价模型构建通常在一个供应链中，供应商和零售商都占有重要地位，两者建立良好的合作关系是该供应链得以长期稳定存续的基础。
零售商直接面向消费者，掌握着许多市场信息，又加上现代社会经济发展迅速，商品种类繁多，现代商品市场大多是买方市场格局，相对于供应商来说，大多零售商在价格谈判或者合作签约上占据主导地位。
因此模型设计如下。
1.1 模型的设计假设供应链中只存在一个供应商和一个零售商，供应商与零售商对商品批发价格进行三轮谈判。
首先供应商参考商品成本给出批发价，零售商可以接受也可以拒绝；若零售商拒绝，则根据市场需求情况给出新的批发价格，此时供应商也可以接受或者拒绝；若供应商此时拒绝，则给出最终批发价格，此时零售商选择必须接受。
最后有关批发价格的三回合谈判结束。
详见图1。
1.2 模型的假设条件基于以上背景，模型假设条件如下：（1）供应商和零售商不仅对各方博弈得益都了解，且对自己选择前的博弈过程完全了解；（2）若第二回合零售商拒绝供应商给出的定价模式，则谈判进行到第三回合，此时零售商必须接受供应商给定的最终批发价格；（3）由于谈判需耗费时间和费用，因此设每一回合谈判将存在谈判消耗系数θ（ 0＜θ＜1）；（4）假设任意一方上一回合的得益只要不小于下一回合的得益，则愿意接受当前的批发价格；（5）商品在市场的销售价格为p（＞p）0；（6）商品的市场需求为q（＞q）0；（7）一单位商品的制作成本为c （p＞c＞）0；（8）第一回合谈判供应商给出批发价为p（1p1＞）0；图1 供应商和零售商之间的三回合讨价还价博弈（9）第二回合零售商给出批发价为p2（p2＞0）；（10）第三回合供应商给出批发价为p3（p3＞0）。
供应链中零售商与供应商关系的博弈
作者：丁利敏
来源：《销售与管理》2020年第16期
零售商和供应商是零售业供应链中的两个重要组成部分，随着零售企业的不断发展，各种新型业态也同样是层出不穷，其中以连锁超市为代表的零售企业导致零售商和供应商之间的矛盾日渐加剧。
为了现代零售业能够健康长久的发展，建立和谐稳定的零售业供应链尤为重要。
本文通过运用博弈论的方法论证了零售商和供应商之间的利益冲突，提出合作双方应该互相信任、加强沟通，来实现双方利益的最大化。
（一）供应链中物流运作成本高
随着人们消费水平的不断提高以及生活爱好的多样化和个性化，对商品的新鲜度、物流质量以及物流速度的要求也越来越高，尤其是对于那些保质期短的商品或者需要紧急加送的商品。
因此，在整条供应链中，如何降低物流运作成本是供应商们重点考虑的问题。
为了提高效率，批发商可以多进一些不同种类的商品，并且少量多次的进货。
并且，零售商作为供應链中的领导者应该逐渐建立完善的管理系统。
（二）供应链合作伙伴缺乏有效沟通
目前我国零售企业的商品供应链中，供应商主要有两大类，一类是生产商，另一类是中间商。
零售企业的供应链通常只有三四个环节，即供应商将原材料供给生产商，生产出来产品之后给分销商，最后，分销商将产品供给零售商进行销售。
供应链中的各个成员之间均利益相互关联，经常容易产生一些矛盾。
近年来，我国零售业在市场营销方面发生了一系列的转变，零售业供应链中零售商占据了主导地位。
但是很多零售业都忽略了与供应链上合作伙伴的有效沟通，长此以往可能会影响两者之间的合作关系，最终会直接影响到双方的利益。
（三）技术和人才方面存在不足
我国目前零售业的发展与现代化的要求有很大差距，现代零售业供应链中的物流和采购技术与发达国家之间水平差距很大，尤其是我国现在正处于零售业发展的过渡期，如果开辟更大的市场，我国零售企业将面临巨大竞争。
而和那些规模巨大、技术先进、拥有专业人才的外企相比，很明显我们没有竞争优势。
事实上，零售业是一个需要先进信息技术的高科技行业，因此，我国必须对零售业的技术和专业人员重视起来。
（四）零售业宏观失控、观念陈旧
近年来，我国许多城市盲目发展大型零售百货商场。
大型百货商场在倒闭的同时新商场也在不断涌现，虽然百货商场的数量逐渐增多，但是经营理念和管理技术始终没有得到有效提高。
我国零售企业一般规模偏小、实力较弱，外国大型零售企业多为跨国公司，一般规模较大。
2000年，沃尔玛公司一家企业的销售额相当于我国零售商品总额的两倍。
企业的一般性设施与国外的差距并不大，但是现代化经营理念与相关技术存在着较大的差距，导致我国零售企业在竞争中没有具备足够的优势。
（一）选择供应商的博弈分析
零售商在选择供应商时需要考虑非常多的因素，首要考虑的应该是供应商本身的诚信问题，如果选择了某些产品存在掺假情况的供应商，那么零售企业的名誉就会遭到严重破坏，对其长久发展必定会产生巨大威胁。
零售商在招标前就应该做好充分的准备工作，对各个供应商进行实地考察，收集信息，保证在招标时能够占据主导位置，能够选择出对企业最有利的合作伙伴。
与企业利益牵扯最密切的因素当然是商品的供应价格，当确定合作关系后轮流出价砍价，每一次的出价不仅仅站在自身利益去考量，而是在双方利益都能够得到保证的情况下合理出价，零售商与供应商轮流出价砍价，最终达成协议。
一般而言，零售企业选择一个供应商有利于控制质量，方便对供应链进行管理，选择多个供应商有利于控制产品的价格，但产品的质量可能会得不到保证。
因此产品要建立一个供应链还是多个供应链要根据企业的实际状况进行决断。
（二）管理供应商的博弈分析
近年来零售商与供应商之间的利益直接挂钩，两者之间也必不可少会存在一些矛盾，2004年格力与国美苏宁的冲突事件轰动一时，这也告诫我们维持供应商与零售商关系的重要性。
在管理供应商时，最重要的一点就是诚信，零售业供应链中存在的矛盾主要有以下几点，一部分零售商拖欠货款，想要空手套白狼，等商品卖出后再支付货款。
还有零售商所需商品的数量变化时未及时与供应商协商，导致供应商生产产品过多而积压，或者过少而不能满足零售商的需求，这两者都可能会激化供应商与零售商之间的矛盾。
其次零售商应该建立良好的供应商管理体系。
当出现问题时，应该采用积极的态度及时沟通协调。
最后，在一次成功的合作之后，可以对供货商采用激励的措施加强双方合作，构建良好的伙伴关系。
（一）加强信息化建设
现代零售业利用信息技术进行经营和相应的物流配送，而信息技术的发展又必须以实体物流的采购和配送及其商品管理为根本依托，二者相辅相成，所以现代零售企业要想获得更好的
生存条件，甚至获得零售供应链的主导权，一定要充分利用拥有的时间，将重心放在信息化发展上。
目前，我国已经有越来越多的企业逐渐向信息化靠拢，有的信息化建设还取得了很大的成功，比如众所周知的沃尔玛公司，它的创始人沃尔顿的信息化理念就是：“信息技术始于战略，而不是系统。
”因此，在零售业供应链管理过程中，不同的企业要根据自身情况制定不同的措施，企业的负责人首先要看自己期望信息化建设能给自己的企业带来什么，只有先找准自己的需求才能抓住重点，然后再去找适合的信息化产品和方案，要制定一个统一完整且详细的战略规划，建立属于自己的完善的管理机制。
（二）在零售业供应链中提升物流水平
许多零售企业都是“小店铺，大流通”，现阶段网上购物已经成为居民消费的主要方式之一。
在进行网上销售时商品的运输费也成为销售企业成本的一部分，为了现代零售企业能够获得更大的利益，就要优化销售渠道即提升物流水平，建立起完善的物流通道，明确好在物流方面各个部分人员的分工，不仅能够提高物流运输的效率，也能够降低在物流运输方面的成本。
零售商与供应商也可以实现物流共享，实现双方利益最大化。
目前在我国大部分地区，第三方物流企业发展已经相对成熟，借鉴西方一些发展较好的零售业，我国的零售企业也可以采用所在地区的第三方物流。
为了现代零售企业在物流方面长期发展，企业还需要引进相关技术完善物流的相关服务功能，实现销售商品的自动化和信息化，更有利于为消费者进行服务，从而增加产品的销售产量。
（三）加强与供应链上各成员的协调
供应商与零售商之间存在着利益冲突，本身有着各自的目标。
“国美与格力”事件也给我们敲响了警钟，供应商与零售商之间在做出一些可能会影响到对方利益的决断时，一定要及时与对方协商，考虑到对方的利益，建立起信任共赢的合作关系。
而一个良好的供应链能够为企业的发展带来更多的便捷，不仅能够在物流上实现共享，节约成本，在一些决断实施之前，可以让供应商和顾客均参与进来，能够根据顾客的要求，对不足之处进行改善，以提高商品的质量，增加顾客的满意度，提升市场竞争力，带来更大的经济效益。
在对新产品进行开发设计时，供应商与零售商应该共同承担投入资金所带来的相应的风险和利益，不能为了自身的利益而不顾对方的利益。
（四）加速供应链管理人才的培养
供应链管理人才不但需要有豐富的专业知识积累和较强的工作能力，而且要熟知供应链所涉及到的新型技术，具备以上条件的复合型人才是我国现代零售业企业最缺乏的，也是各大零
售业企业所争夺的对象，培养这种人才不但需要国家的支持，同时也需要各大高校提高对培养人才的要求，且零售业企业对于自己的员工应该搞好队伍培训，培养出一批具有高素质、高能力的经营队伍。
虽然目前我国现代零售业发展迅速，但是我国的零售商与供应商之间存在一定的冲突，如何缓解二者的关系是当前零售业发展需要关注的重点，如何促进他们之间友好的合作也是生产商们面临的最大问题，为了分析解决这个问题，本文首先分析了零售企业主导的供应链管理，然后运用了博弈论的方法，具体分析了零售业供应链中零售商和供应商之间的博弈，通过他们之间的较量来分析他们为什么会产生冲突，最后总结以上所有的问题，然后从信息化建设，物流水平，成员协调和人才培养四个方面具体提出了一些对我国现代零售业供应链管理的建议。
零售商与供应商之间只有相互合作、相互配合，才能使我国的零售业得到更好的发展。
（本文作者单位：汕头开放大学）。
