创建学习型组织案例

学习型组织建设案例编者：陈璧辉、严进案例1（HBS 9－303－061）：珠穆朗玛峰—1996作者：Michael A. Roberto Gina M. Carioggia翻译：严进苗玲玲1996年春天，险恶的珠穆朗玛峰斜坡上发生了令人难以置信的成就与灾难。

98个人成功地登上了珠穆朗玛峰顶峰，但令人悲痛的是，有15个人在珠峰丧身。

1996年5月10日，23个人到达了峰顶，包括Rob Hall和Scott Fischer这两位世界上经验最丰富的登山者，但Hall, Fischer和其他三个人在下山中遇暴风雪身亡。

其他人在黑暗与冰天雪地中徘徊了1个小时后幸存返回。

从那以后，人们一直想知道那天发生的事情。

珠穆朗玛峰的历史珠穆朗玛峰海拔8848米，位于尼泊尔和西藏的交界处。

1852年在印度的加尔各答，Radhanath Sikhdar 发现了喜马拉亚山的这座世界最高峰，几年后，英国探险家Andrew Waugh以先人的名义将这座山重新命名为“Sir George Everest”。

其实,当地的居民早就为这座伟大的山取了名字。

尼泊尔人称其为Sagarmatha，意思就是天上的女神，而西藏人则称之为Chomolungma（珠穆朗玛），意为宇宙之母。

1992年第一支探险队开始攀登珠穆朗玛峰，但这支由George Mallory率领的英国探险队没有到达山顶。

1924年，Mallory和队员们在再次攀登中失踪。

在首次有人成功登顶前，共有15支探险队进行了尝试，其中有24人死亡。

1953年5月29日，新西兰的Edmund Hillary和尼泊尔的Tenzing Norgay成功到达峰顶，这两个人成为整个世界的传奇。

这以后，陆续有很多人组织探险队尝试冲击珠穆朗玛峰，到19世纪80年代初，尽管很多人在努力中丧身，仍有100位登山者到达了峰顶。

1985年的探险是登峰历史的转折点。

美国登山家David Breashears 带着55岁的德克萨斯州富商一起爬上了高峰。

打造学习型班组建设实践案例及点评在当今竞争激烈的时代，企业的发展离不开高素质的员工队伍，而学习型班组的建设则成为了提升员工素质、增强企业竞争力的重要途径。

以下将为您介绍几个打造学习型班组的实践案例，并进行相应的点评。

案例一：企业名称的技术攻坚班组企业名称是一家专注于制造业的企业，其技术攻坚班组在学习型班组建设方面取得了显著成效。

该班组注重知识共享和经验传承。

他们每周都会组织技术交流会议，让每位成员有机会分享自己在工作中遇到的问题和解决方案。

这种交流不仅让新员工能够快速成长，也让老员工在分享中进一步深化对技术的理解。

为了鼓励员工自我提升，班组设立了学习奖励制度。

对于那些通过自学获得相关技术证书或者在技术创新方面有突出贡献的员工，给予一定的物质奖励和荣誉表彰。

此外，班组还积极与外部专家和同行进行交流合作。

他们定期邀请行业内的专家来进行培训和指导，同时也会组织成员参加各类行业研讨会和技术展会，了解最新的技术动态和发展趋势。

点评：这个班组的成功之处在于建立了良好的知识共享机制，通过定期的交流会议，让团队成员能够互相学习、共同进步。

学习奖励制度的设立有效地激发了员工的学习积极性和创新精神，使员工不仅愿意学习，更能够在学习中有所收获和成就。

与外部的交流合作则拓宽了员工的视野，让他们能够紧跟行业前沿，不断提升自身的技术水平。

然而，该班组也存在一些可以改进的地方。

例如，在知识共享的过程中，可以进一步加强系统性和规范性，将零散的经验和技术整理成文档，形成班组的知识库，方便后续查阅和学习。

另外，在与外部交流合作方面，可以增加与高校和科研机构的合作，引入更多的前沿理论和技术，为班组的创新提供更多的思路和方法。

案例二：企业名称的服务优化班组企业名称是一家服务型企业，其服务优化班组在打造学习型班组方面有着独特的做法。

该班组以客户需求为导向，定期组织员工进行客户反馈分析。

通过对客户投诉和建议的深入研究，找出服务中的不足之处，并共同探讨改进方案。

创建学习型组织实施方案范本目标：在____年创建一个学习型组织，旨在促进个人和团队的学习与发展，增强机构的创新能力和竞争力。

背景：随着科技的飞速发展和知识的迅猛积累，学习与发展已成为组织长期发展和个人职业生涯成功的关键因素。

学习型组织通过建立共同学习的文化、加强知识管理和灵活适应环境变化，不仅可以提高员工的能力水平，还可以提高组织的创新能力和竞争力。

因此，我们计划在____年创建一个学习型组织，以适应未来的挑战和机遇。

一、目标和价值观1. 目标：- 建立共同学习的文化，使员工能够持续学习和发展。

- 提高组织的创新能力和竞争力。

- 建立有效的知识管理和分享机制。

2. 价值观：- 学习：鼓励员工主动学习，不断提升个人能力。

- 创新：鼓励员工提出新想法和创新解决方案。

- 合作：推崇团队合作，共同学习和成长。

- 适应：适应环境的变化，不断调整和改进。

二、组织结构和角色1. 学习型组织委员会：负责制定组织的学习和发展策略，并监督实施情况。

2. 学习和发展部门：负责组织和实施各种学习和发展活动，为员工提供学习机会。

3. 学习顾问：为员工提供学习咨询和指导，帮助他们制定个人学习计划。

4. 学习小组：由员工自愿组成，定期开展学习和分享活动。

三、实施步骤1. 制定学习和发展战略：- 分析组织的学习需求和发展目标。

- 制定学习和发展的时间表和预算。

- 设定学习和发展的指标和评估方法。

2. 建立共同学习的文化：- 设立学习型组织委员会，明确学习的重要性和推行学习的价值观。

- 开展学习型组织的宣传活动，提高员工对学习的认识和重视程度。

- 建立学习和发展的奖励制度，激励员工积极参与学习活动。

3. 提供学习机会：- 设立学习和发展部门，负责组织和实施学习和发展活动。

- 提供各种学习资源，包括培训课程、学习材料和在线学习平台。

- 建立导师制度，为新员工提供个人指导和培训。

4. 建立知识管理和分享机制：- 设立知识库，整理和管理组织内外部的知识资源。

学习型组织案例分析【篇一：学习型组织案例分析】学习型组织十大案例今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了学习型组织十大案例：一、学习型组织的神话-rover 80 年代晚期， rover，英国最大的汽车制造厂商陷入了困境：每年亏损超过一亿美元，内部管理混乱，产品质量江河日下，劳资矛盾恶化，员工士气低落，前景一片黯淡。

而时至今日，rover 摇身一变成为全球最富生命力的汽车制造厂商之一。

在北美和亚洲，其产品供不应求；在过去的几年里， rover 汽车全球销量几乎扩大了一倍；产品质量优异，几乎囊括了业界所有的质量奖； rover 豪华系列一跃成为新的马路之皇，而 rover 600 则跻身世界最畅销的汽车排行榜。

到 1996 年，年产汽车 500 多万辆，销往全球 150 多个国家和地区，年销售额超过 80 亿美元。

在全球汽车市场刚刚复苏的 1993－1994 年， rover 的销售额竟增长了 16％！不仅一举扭转了巨额亏损，而且盈利颇丰（1994 年盈利 560 万美元）；人均创收增长了 4 倍！与此同时，员工的满意度和生产率也创历史新高，并且持续高涨；最近的一次对 rover 公司34000 名员工的调查表明，超过 85％的员工对自己的工作感到满意，认为受到良好的培训，并且愿意齐心协力提高团队的绩效。

这与几年前的境况简直判若两人，而这一切变化竟然发生在如此短暂的时间内，更是令人匪夷所思。

rover 振兴的秘诀是什么呢？调查显示，从高层领导到一线职工都一致认为， rover 重振雄风最大的功臣首推公司致力于成为学习型组织的努力。

学习型企业的？首先要有正确的学习理念。

微软提出的理念是：学习是自我批评的学习、信息反馈的学习、交流共享的学习。

为此，微软提出了四个原则：第一、系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习。

构建学习型组织，打造优秀公交广告——杭州公交广告公司创建学习型企业若干探索杭州公交广告公司，一家由只有几名员工的小公司到一家拥有杭州200多条公交线路及候车亭、站牌、灯箱等广告媒体发布权、全国闻名的优秀广告公司，一家经历20年风雨磨砺的优秀企业。

在知识经济时代，终身学习成为个人不断发展、企业不断强大的必有之路。

党的十六届四中全会指出：要“营造全民学习、终身学习的浓厚氛围，推动建立学习型社会”。

这是我们党进一步落实科学发展观、实现人的全面发展、提高全民族的科学文化素质采取的重要举措。

而建立学习型组织，增强企业核心竞争力，成为企业不断发展的原动力。

本文旨在就杭州公交广告公司在构建学习型组织、打造优秀公交广告方面的实践进行探索，并试图提供相关可行性建议，以期为杭州公交广告公司构建学习型组织贡献绵力。

第一部分：构建学习型组织的相关理论综述1、学习型组织的定义从20世纪80年代开始，在企业界和管理思想界，出现了推广和研究学习型组织的热潮，并逐渐风靡全球。

提起学习型组织理论，最为引人注目的就是麻省理工学院教授圣吉和他的《第五项修炼》。

他说：“学习型组织的战略目标是提高学习的速度、能力和才能，通过建立愿景并能够发现、尝试和改进组织的思维模式并因此而改变他们的行为，这才是最成功的学习型组织。

”而美国学习型组织研究学者沃特金斯（K.E.Watkins）和马席克（V.J.Marsick）教授认为，“学习型组织就是通过不断学习来改革组织本身的组织。

学习在个人、团体、组织或者组织相互作用的共同体中产生。

学习是持续性的并可以战略性的加以运用的过程，而且可以统一到工作或者跟工作同时进展。

学习不仅导致知识、信念、行动的变化，还增强了组织的革新能力和成长能力。

因此我们可以把学习型组织定义为把学习共享系统组合起来的组织”。

由此定义可以看出，学习型组织中，学习是最为根本的东西。

学习之后更为重要的一环是相互分享并共同提高。

知识经济时代，企业要想有长足的发展，必须具备高素质人才。

1华为：创立于1987年的华为,历经30年的成长，从寂寂无名成长为领头羊。

截止2014年底，华为公司掌握的技术专利数量已在行业内处于领先位置.这显然是组织学习与创新学习的结果。

有人说，正是学习型组织的构建，使华为公司成长为有竞争实力的世界级公司。

学习的主体是人“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标"一条明确写进了《华为基本法》。

这也成为华为培训人才的宗旨和目标。

华为强调，人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标，但人力资本的增值靠的不是炒作，而是有组织的学习.而让人力资本增值的一条途径就是培训,华为的培训体系经过多年的积累已经自成一派，培养他们具备自我学习的能力。

华为旨在把自己打造成一个学习型组织，为此建立了一套完善的以华为大学为主体的华为培训体系.集一流教师队伍、一流教学设备和优美培训环境于一体,拥有千余名专、兼职教师和能同时容纳3000名学员的培训基地。

华为的培训对象很广,不仅包括本公司的员工，还包括客户方的技术维护、安装等人员;不仅在国内进行，也在海外基地开展。

同时还建立了网络培训学院，培养后备军.学习动力华为全面推行任职资格制度，并进行严格的考核，从而形成了对新员工培训的有效激励机制。

譬如华为的软件工程师可以从一级开始做到九级,九级的待遇相当于副总裁的级别。

新员工进来后，如何向更高级别发展，怎么知道个人的差距，华为有明确的规定，比如一级标准是写万行代码,做过什么类型的产品等，有明确的量化标准，新员工可以根据这个标准进行自检.不仅有任职资格制度的实施,华为还通过严格的绩效考核,运用薪酬分配这个重要手段，来实现“不让雷锋吃亏”承诺。

所以在华为不存在“大锅饭”问题，华为就是通过这样的方式,来识别最优秀的人,给他们更多的资源、机会、薪酬和股票，以此牵引员工不停地向上奋斗。

导师制华为是国内最早实行“导师制”的企业.华为规定绩效必须好，并充分认可华为文化,这样的人才有资格单位导师。