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企业集团组织结构的演变趋势及模式选择成功的企业集团组织结构设计要满足三个条件：职能分工带来的高效率、灵活性以及低成本。
目前比较流行的企业集团组织结构形式是事业部制以及超事业部制，但是它们无法同时满足上述三个条件。
本文提出超U 型组织结构作为企业集团组织结构的新形式，并且采用资源存折法以及市场链机制同时满足上述三个条件。
一、企业集团组织结构演变的历程及效率分析企业组织结构主要经历了职能型阶段、U型阶段和M型阶段，组织结构的演变一直遵循着效率、灵活性以及成本原则。
当企业规模较小、产品比较单一的时候，往往采用职能型组织结构，职能型组织的各职能部门内部都是由具有相似背景的员工组成的，这种专业化可以明显地带来高效率，在高效率的同时，职能型的组织结构又不失其灵活性。
随着企业规模的扩大，所经营产品种类的增多，这种职能型的组织结构逐渐演变为U型组织结构。
U型组织结构的特点是，总部比较庞大，包括总裁领导下的执行委员会和一些职能部门（营销、财务、研发、生产等）。
总部通过职能部门对子公司和下属单位进行高度集中管理。
这种组织结构形式仍然可以发挥职能型组织结构由于专业化分工所带来的高效率，但是，这种高效率是以灵活性的丧失为代价的。
在企业管理的实践中，我们经常会听到高层领导倡导各职能管理的干部从企业整体利益的角度来看待自己部门的工作，这是一句人人都会说，人人都明白的一个道理，但人人都做不到是一个事实。
主观上是干部们往往对企业的整体利益认识不足，彼得•圣吉教授在他的名著（第五项修炼）中一再强调：职能主管在工作中是不可能学会系统知识的；客观上是干部们各有其工作立场，或另外为了领导的要求，往往不得不做出对局部有利而对整体有害的事情。
而在企业规模较小、只经营单一产品的时候，公司的总经理可以从总体的角度来把握企业的运营方向，从而可以避免各职能部门为了各自的利益而产生的短视行为；当发展成企业集团后，总经理就没有足够的能力与精力来把握企业的战略方向，整天被琐事缠身，进而企业就失去了方向与灵活性。
企业集团组织结构设计浅析按照威廉姆森的分类, 现代企业的组织结构可分为三大类: U 型结构、M 型结构和H 型结构。
U 型结构是单元结构的简称, 它是指按职能划分组织单位, 并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制, 亦称职能部制结构。
M 型结构是多事业部结构的简称, 亦称事业部制结构。
这种企业由若干个按产品或地区组建的事业部构成, 而每个事业部内部又建立了自己的U 型结构, 因而M 型组织实际上是U 型组织的复合体。
H 型结构是对控股公司体制的简称, 它是一种相对松散、扁平的组织形式。
根据我们对企业集团做出的定义, 企业集团是以资本为基本联结纽带形成的多法人企业联合体, 从根本上来说, 企业集团的组织结构都是H 型, 即控股公司体制。
而从经营管理的角度看, 有的企业集团没有中间管理层, 有的以事业部为中间管理层, 有的则以行业控股公司为中间管理层。
这三种企业集团其组织结构有较大的不同。
鉴于此, 企业集团组织结构也可分成三种: U 型结构、H 型结构和M 型结构。
一、U 型组织结构U 型结构就是指不设中间管理层, 集团总部与下属成员企业直接联系和管理的组织结构模式。
这种企业集团组织结构模式最突出的特征就是没有中间管理层, 集团公司对其下属成员企业( 主要是子公司) 的日常经营管理直接进行指挥控制, 子公司的自主权较小, 是一种高度集权的组织结构模式。
这种组织结构模式的优点是可以做到集中统一, 能迅速、严格地控制协调好下属成员企业,为集团整体服务; 缺点是下属成员企业自主权过小, 积极性不高, 而母子公司的直接联系造成集团总部的管理幅度过宽, 大量介入下属成员企业的日常经营管理活动分散了最高决策层的力量, 使得集团公司难以发挥集团投资中心和战略中心的作用。
U 型组织结构适合于规模较小、产品( 业务) 较集中的企业集团。
二、H 型组织结构H 型结构又称作行业集团式结构, 它盛行于新加坡、香港等地, 在香港又俗称作旗舰式结构。
海尔集团企业组织结构的三次变迁分析1. 引言1.1 海尔集团企业组织结构的重要性海尔集团作为中国最具影响力的家电制造企业之一，其企业组织结构的重要性不言而喻。
企业组织结构是指企业内部各个部门之间的关系以及权力和责任的分配。
一个良好的企业组织结构能够有效地协调和管理企业内部的各项活动，实现快速决策和高效执行，从而提升企业的竞争力和盈利能力。
海尔集团早期的企业组织结构主要是以产品为导向的线性组织结构，这种组织结构在产品开发和生产中具有一定的优势，但在面临市场快速变化和全球竞争的挑战时显现出了局限性。
随着全球化和数字化浪潮的来临，海尔集团不得不进行多次组织结构的变迁，以适应新时代的挑战和机遇。
海尔集团企业组织结构的重要性在于重新设计和优化组织结构，实现从产品导向到市场导向的转变，从而更好地适应市场需求和顺应全球化竞争的趋势。
通过数字化转型，海尔集团能够实现组织的灵活性和高效性，提升企业的创新能力和竞争力。
海尔集团的企业组织结构的变迁不仅影响着企业自身的发展，也对整个家电行业产生深远的影响。
【内容结束】.1.2 海尔集团企业组织结构变迁的背景海尔集团是中国知名的家电制造企业，成立于1984年，起初是一家小型厂房，专门生产冰箱。
随着市场竞争的加剧和科技的不断发展，海尔集团逐渐意识到企业组织结构需要不断调整和变迁，以适应市场的需求和挑战。
在改革开放的大背景下，海尔集团积极开拓国际市场，实施了一系列对企业组织结构的调整和改革。
由于国际市场的竞争更加激烈，海尔集团不得不加快企业组织结构变迁的步伐，以提高自身竞争力和市场地位。
随着信息技术的飞速发展，传统的企业组织结构已经无法满足企业的发展需求。
海尔集团意识到数字化转型是大势所趋，为了更好地应对未来的挑战，海尔集团开始着手推行数字化转型，进一步调整和优化企业组织结构，以适应数字化时代的发展趋势。
【内容已达200字】2. 正文2.1 海尔集团的创立及早期组织结构海尔集团是中国著名的家电企业，成立于1984年，创始人是张瑞麟。
企业集团融资管理的思维与路径改革开放以来，随着市场经济的发展，企业形态从单体企业愈来愈多地向集团化方向发展。
在市场经济条件下，企业的生存和发展都离不开及时而充足的融资支持，对企业集团而言就更是如此。
改变原有单体企业的融资思路，建立科学有效的融资管理体系是企业迈向集团之路的重要基石。
企业集团融资管理应当发挥集团整合和协同优势，不断拓展融资渠道，把控融资机会与财务风险，为下属子公司生产经营活动提供强有力的融资支持，为集团整体发展战略提供充分的资金保障。
从国内企业集团的融资管理现状来看，应从以下几方面进行融资管理的调整与改进。
一、融资管理的集团化思维与单体企业相比较，企业集团融资管理具有融资内涵扩大、债务融资带来更为显著的财务杠杆效应、直接融资增强、管理层级复杂等特征。
因此，作为集团融资管理部门，应当从集团管控的特性出发，理清集团融资基本思路。
注入整合融资概念，优化集团整体与成员之间的融资结构。
现代企业集团以资本为主要联结纽带，组织结构影响着融资结构，集团整体的融资结构与集团成员的融资结构形成互动传递的关系。
多级控股关系使得企业集团可以利用资本的杠杆作用，即母公司以少量自有权益资本对更多的资本形成控制，由于母公司的资本具有一定的负债能力，投入到子公司形成子公司资本后，还会产生新的负债能力，使集团资本的负债能力从整体上得到放大。
而另一方面，处于集团金字塔形的组织结构中塔尖位置的母公司的收益率比处于塔底的子公司的收益率具有更大的弹性，即一旦子公司的收益率有所变动，就会在母公司层面产生若干倍的放大效应，相反当企业利润率快速下降时，则容易导致集团发生破产倒闭的连锁反应。
因此，具有杠杆效应的债务融资对于企业集团而言更是一把“双刃剑”，必须审慎使用，融资管理部门应当依据资本结构理论，优化融资结构，设定适合企业集团阶段发展的自有资本与债务资本比例，并协调好母子公司之间的资金配置关系。
体现整体管控思维，融资决策权适度收拢。
关于国内大企业集团组织模式的思考集团化运作：集团管控体系的建立是关键经过改革开放30年的发展，中国企业的现状已经发生了巨大的变化，企业规模越来越大，涉及的产业越来越多，下属企业众多，集团化发展的特点已经非常明显。
中国的集团化企业产生途径和国外大的集团化企业有所不同，但面临新经济的挑战以及全球化带来的竞争压力是相同的。
如何进行集团化的运作，已经成为国内大企业最为关注的问题之一。
尤其是近20年来，国内许多大企业集团呈现出向战略控股管理型和产业金融混合控股型发展的趋势，集团通过大规模的兼并收购和资本市场运作来整合产业和自身的价值链，但随之带来的一个问题是：企业在并购重组的资源整合过程中，如何努力使下属业务单位成为集团整体战略的有机组成部分，以战略指导企业创造更大的整体价值和整体竞争优势？也就是说，在业务范围及规模日趋扩大的情况下，集团管控怎么样做才能更加有效的支持战略？著名管理学家钱德勒在他的《战略与结构》一书中指出：战略性的增长来自于更加有利可图地利用现存或者扩张中的资源。
如果要有效率地经营一个被扩大了的企业，新的战略要求一个新的或至少是重新调整过的结构。
没有结构调整的增长只能导致无效率。
只要企业负责人不能创造出把若干行政职责有效结合所必要的行政职能和结构，他们就不能履行其基本的经济职能。
即“战略决定结构，结构传承战略”。
这里所说的结构，我们认为它不是简单的组织结构，而是一套完善的、系统性的集团管控体系，这是集团化运作的关键。
集团化运作：三大关键举措仁达方略根据成熟的集团管控理论和大量国内外案例研究，对于国内大企业如何进行集团化运作的问题提出了通过三大关键举措以构建集团管控能力为核心的解决方案。
（一）整合价值链：重新进行业务组合与战略定位在集团构建的资源整合过程中，应按照价值链的理论，从战略的高度看待资源整合，寻求利用价值链来降低成本和提高效能的方法。
在资源整合过程中，应打破子公司原有的经营和管理模式，按照价值链理论重新进行规划，对价值链上的各个环节进行准确定位，才能发挥集团公司的协同效应，分享企业通过并购重组带来的增值。
集团化组织结构设计的三条思考路径中国特色管理智慧产业集成商组织结构设计令很多企业特别头疼。
因为组织结构对上承接企业战略，对下维系业务运营。
这势必要求组织结构设计既有理论的深度，又能对行业运营模式、企业业务特点有深刻的理解。
但是，在组织结构设计理论层面，还没有较为具有指导实践意义的工具或方法，有的更多的是对一种组织结构类型的归纳总结。
而在演绎方面由于各个组织发展阶段的不同、业务类型的差异以及企业文化、战略定位等的不同，企业的组织结构呈现出更为复杂而多变的局面，集团化企业的情形尤甚。
XX集团是一家创立90多年，具有市政公用工程施工总承包特级资质及工程设计市政行业甲级资质，同时拥有公路、房建、水利、隧道、环保、工程监理等全产业链资质的工程建设集团化企业。
公司业务虽然在最近十年有了飞跃式的发展，但由于市场经营范围单一、产业链局限于市政工程上下游，加之面对日趋激烈的竞争环境，企业的利润一直在呈下降趋势。
为此，集团及时调整了战略，进行业务发展向多元化、多区域转变。
但对于如何设计组织结构以支撑其多元化、多区域发展，却面临困惑。
其实，企业设计组织结构的出发点，从组织模式的进化轨迹即从直线制-直线职能制-事业部制-矩阵制等演化历程看，主要有三个：一是灵活性，即扩张出去的分支机构能否应对市场上变化万千的需求；二是经济性，即能否用最精简的人员和机构达到要求，人员和机构不仅会形成显性成本，还会形成大量隐性成本（内部交易成本）；三是规范性，即能否对于扩张出去的分支机构进行有效管理，以确保其运作规范、有效协同。
基于以上三个出发点，或者说是组织结构的设计原则，我们认为，XX集团可从以下三路径，来着手思考、设计支撑未来多元化、多区域业务发展的集团化组织结构。
一是“战略”思考路径。
战略决定组织，当外部环境发生变化或者企业的经营环境发生变化时，要重新制定战略或调整战略，相应的就要随之调整组织结构，以适应和支撑新的战略发展要求。
基于XX集团已确定以工程建设与投资为依托，延伸产业链条，实施纵向一体化和相关多元化经营，同时突破区域限制，实现多区域、多元化发展，集团总部的管理层级必然面临着鞭长莫及和管理专业化问题。
集团管控的三个路径无论是集团资源优化配置还是产业供应链优化，大型集团企业管控模式从粗放式向经营型管控模式的变革，都是为了支撑集团企业能够持续成长，在不断变化的市场环境中找到创新的业务模式，形成差异化竞争优势。
作为中国装备制造业最大的企业集团之一，上海电气集团股份有限公司（以下简称“上海电气”）已经从一家传统的电气、电站设备制造商，成功转型为工程成套型服务提供者。
在这背后，除市场因素的驱动外，更重要的是集团管控模式的变化提升了管理效能，而管理效能的提升反哺业务，为其提供强有力的支撑和驱动。
以上海电气集团为代表，中国许多大型集团型企业对下属企业的管控模式，正在由行政管控模式向业务经营管控转型。
业务驱动管控转型成立于2004年3月的上海电气，由上海锅炉厂、上海汽轮机公司、上海汽轮发电厂等几家老牌国有大型企业联合组建而成，目前拥有新能源、工业装备、工程制造和高效清洁能源4大业务板块、数10家子公司。
早期，上海电气集团总部对下属公司的管控仅限于干部任免和财务管控，下达财务指标、派驻财务总监、进行财务报表合并等。
传统的行政链式的管理一般是通过办公室下发红头文件来部署。
这种方式，一方面不能确保下属公司对集团总部战略目标的落地执行；另一方面，集团管理层也不能清晰地掌握下属公司的业务数据，不便于业务链条之间的工作协同。
比如，集团在接到一个发电设备订单后，会把任务分解到汽轮机、发电机等各个工厂，但各个厂的排产计划随时都在发生变化，如果其中一个工厂出现故障，不能按计划装机，都会降低整个集团的整体工作效率，并占用大规模的资金。
与上海电气颇为相似，中国铝业公司（以下简称“中铝”）也是一家先有子公司，再有总公司的大型企业集团。
近年来，中铝做了大量收购、兼并工作，目前旗下拥有28家一级子公司、上百家二级子公司。
2010年，中铝对主业进行了调整，形成了铝业、铜业、稀有稀土、工程技术、矿产资源、海外和贸易7大业务板块，未来还将成立一个新的金融板块。
2009年03月(第23卷第3期)East China Econom icM anagem ent Mar·,2009(Vo.l23,No.3)[收稿日期]2008—03—26[作者简介]杨樱(1980—),女,云南昆明人,博士研究生,研究方向:战略和组织管理。
●管理论坛企业战略发展路径分析———基于战略集团图分析法杨樱(中国科学技术大学管理学院,安徽合肥230026)[摘要]战略集团图不仅能够用于分析产业的内部结构,而且可以用于研究与设计企业的发展路径。
文章通过一个企业战略咨询的案例示范,展示了利用战略集团图绘制发展路线图的方法,总结与阐述了基于战略集团图进行发展路径设计的方法与步骤,分析与研究这种方法的优点与科学性,同时也指出了此方法的不足与难点,给出了可能的解决方法与途径。
[关键词]战略集团;战略集团图;发展路径;战略创新[中图分类号]F270[文献标志码]A[文章编号]1007—5097(2009)03—0100—05 Enterprise Strategic Devolopment Path Analysis———Based on the Stratagic Group D iagram AnalysisYANG Y ing(School ofManagement, University ofScience andTechnology ofChina, Hefei230026, China) Abstract:Strategic groupmap not only can be used to analyze the industry internal structure, but also be used to study and design thedevelopmentpath. In this paper through the case that a company strategic consulting program themethods ofdevelopmentpath and routebased on the strategic groupmap are demonstrated, and themethods and steps are given outand summari zed, themethods’meritand sci-ence are analyzed and researched, the deficiency and difficulties if themethods are analyzed, the difficulty-resolving approach is pointedout in the end.Key words:strategic group; strategic groupmap; developmentpath; strategic innovation 战略集团是指在一个产业中处于相同战略地位、执行相同或相似战略的一组企业,通过将产业内的企业划分成不同的战略集团,有利于对产业的内部结构和产业的竞争环境进行分析,绘制战略集团图就是一个分析产业竞争环境和战略集团的好方法。
企业集团自组织路径分析集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-企业集团自组织路径分析自组织是哲学关于组织理论的方法，近年来一些学者尝试用来解释企业集团化的过程，这种研究大多是从哲学的应用角度提出来的，有点隔靴搔痒之感。
本文以三一集团的发展过程为例，从企业自发、自主形成结构的过程来分析，三一集团如何以核心企业的发展为起点，先有核心企业，后有集团公司。
通过分析三一集团自组织过程中的序参量、负熵以及它们如何转化为企业的制度化和稳定的公司治理结构，提出了核心企业、资本、制度、管理四位一体的企业集团内部自组织演化路径。
从组织形成的角度看，我国企业集团的形成，主要是两种模式：一是政府主导的被组织模式。
这种模式快速地催生了企业集团的形成，但往往忽视了企业集团发展的内在规律，一旦没有注意到企业集团的内生变量和内在经济性，企业集团难以持续发展。
我国在上世（作者简介：欧阳文和（1968－），男，湖南新化人，湖南商学院，讲师，经济学博士，研究方向为公司治理、企业组织理论；高政利（1964－），男辽宁沈阳人，湖南商学院，副教授，经济学硕士，研究方向为企业组织制度；徐建文（1967－）男，湖南武冈人，湖南商学院，讲师，管理学硕士，研究方向为企业组织）纪90年代到本世纪初轰轰烈烈的“做大做强”和进入“世界500强”的实践中，形成了大量的“企业集团”，但成功案例甚少。
这种被组织模式也多为研究自组织学者们所诟病（赵三宝、沈雪达1997，戴伯勋、霍从刚1999，张建华、蒋馥、陈忠2000，闵宗陶、杨秀云2003）。
二是自组织发展模式，这种模式是按照耗散结构论的“非平衡系统的自组织”原则，通过企业内部相对平衡态、近平衡态、远离平衡态的转化，通过系统内部要素的“巨涨落”来实现企业集团的组织变革。
有的学者在讨论企业兼并和产业组织时提出了强调自组织发展和政府协调作用的ＳＣＰＧ（市场结构、企业自组织兼并行为、产业绩效和政府调控）分析范式，有一定的借鉴意义。
但企业集团如何实现自组织的演化，这种演化有怎样的规律，一直是理论上的一个空白。
本文从三一集团组织演化的个案出发，提出了企业组织转化路径依赖模式：核心企业C（core corporation）、资本C（capital）、制度I （Institution）、管理G（Government）。
其中，核心企业和资本输入是企业集团稳定发展的基础，制度内化是企业集团自组织的关键，稳定的职业经理人队伍是企业集团自组织形成的标志。
一、核心企业是企业集团的序参量三一集团（三一控股）创始于1989年，主要从事工程机械的生产，在工程机械行业中名列三甲。
公司在2003年实现销售额42亿，利税10亿，集团净资产达20亿。
三一集团下辖三一重工等七家子公司，并在海外设有分支机构。
2000年，三一控股有限公司改制成立（三一控股是以三一重工为主要资产，联合三一材料有限公司等其他企业组成的）。
成立后，三一控股先后设立的控股子公司有：三一重工股份有限公司，三一重机有限公司，三一通讯技术有限公司，三一汽车有限公司，湖南三一客车有限公司，三一重型装备有限公司等，集团公司的架构正式形成。
可以说，三一集团是民营企业自组织模式的典范。
在三一集团的发展过程中，核心企业三一重工股份有限公司的发展、壮大并成功上市是集团发展中最关键的因素。
C（core corporation）核心企业范式分析。
协同学创始人哈肯认为，自组织系统演化的动力是系统内部各子系统通过竞争而协同，从而使竞争力的一种或几种趋势优化，最终形成一股总的趋势即“序参量”。
一个由大量子系统构成的系统从无序向有序转化的关键是在一定条件下（内部力量与外部力量的较量），它的子系统之间通过非线性的相互作用就能够产生时间结构、空间结构或时空结构，形成一定的自组织结构，表现出新的有序状态。
现代企业集团演化的动力根源在于企业内部模式与外部力量的持续非线性的相互作用，在于集团内个人及不同成员企业独特模式之间、技术、制度、管理模式之间非线性的相互作用。
这些非线性的相互作用会使企业的整个模式系统或其组成部分呈现持续的波动。
在新的内外环境中，竞争导致只有一个序参量主宰企业组织系统的有序结构。
这种序参量之间的协同合作与竞争决定着企业组织系统从无序到有序的深化进程。
就集团组织来说，企业集团中的竞争协作产生的核心企业是集团中的资本中心、利润中心和制度文化中心，通过对集团其他成员输出资本、信息、技术、制度、人员、管理模式影响成员企业形成非线性发展从而使整个集团的发展按照同一模式和框架内演化。
核心企业的形成是集团系统结构有序演化的重要标志。
从三一控股的发展历史可以看出，三一重工是三一控股的核心企业。
三一控股将三一重工的上下游产业和其他相关产业分别设立三一重机、三一汽车、三一通讯技术等公司。
在集团内部按照专业化分工和技术、设备等资源共享和关联交易，节约交易费用。
股份公司上市后，又迅速将先进的制度文化等输入到集团和其他子公司，其核心作用非常明显。
集团公司的运作变成了以三一重工股份公司为轴心而展开，集团公司成员企业按照《公司法》和《证券法》的要求在规范运作框架内演化，把集团成员公司与处于市场经济最前沿的上市公司机制直接联系，是三一集团运作成功的一条基本经验。
三一集团内其他公司的管理模式和制度文化基本是三一重工制度文化的复印。
二、资本是集团形成的负熵C（capital）资本负熵范式分析。
三一集团成立之初，整个集团系统是一种远离平衡态。
按照耗散结构“非平衡系统的自组织理论”，系统会不断地从环境中获取物质和能量，这些物质和能量给系统带来了负熵，使整个系统的有序性的增加大于无序性的增加，在具备一定条件下，就能自发地形成新的有序结构和新的组织。
在三一集团组织内生化的过程中，资本输入是极为关键的一步。
资本输入带来了企业集团组织的有序化（负熵效应）。
用经济学的语言来表述，资本输入促进了企业集团从以行政权力为纽带过渡到以资本连接为纽带，资本追逐利润的本能带来了企业内部的资产重组、投融资体制和内部管理的变革，从而形成了新的有序结构和新的组织。
三一集团的组织变革证明了我们的观点。
图一：三一集团资本输出流程与组织的变化三、制度化是企业集团自组织的关键I（Institution）制度范式分析。
制度经济学认为“制度”是经济制度进化的动力，按照康芒斯的解释“制度”是所谓“集团行动控制个体行动”。
由于相互依存性而产生的集体理性，形成规范化的运作程序就产生了秩序。
“秩序，或者我叫做集体行动的运行规则的那个东西（它的一个特殊的实例是‘合法程序’），它本身在制度的历史上是会变化的”。
这种变化被道格拉斯.C.诺思的制度变迁模型所具体化。
诺思把制度变迁分为五个步聚：第一，形成推动制度变迁的第一行动集团，即对制度变迁起主要作用的集团；第二，提出有关制度变迁的方案；第三，根据制度变迁的原则对方案进行评估和选择；第四，形成推动制度变迁的第二行动集团，即起次要作用的集团；第五，两个集团共同努力去实现制度变迁。
在制度创新和制度变迁的经济学讨论中，首先涉及的是创新发动者（第一行动集团）的问题。
第一行动集团与第二行动集团合作暗含的一个前提假设就是双方博弈产生双方得益的变迁的制度。
集团的作用改变了博弈双方（第一行动集团和第二行动集团）博弈的外生性规则和环境变量，并直接改变了博弈过程和博弈双方的得益。
在三一集团博弈中，博弈得益表现为权威控制型分层经营模式和关键利益相关者治理机制。
这两个制度在三一集团发展过程中起到了决定作用，使三一集团各组织机构之间通过内部制度得到有机的联系，制度一旦形成，就产生组织间的“粘性”。
三一集团制度内生的博弈是一种集团影响下的合作博弈，具有典型性：第一，博弈外生性规则和环境变量的限定。
集团行为使博弈从非合作博弈变为合作博弈，博弈双方必须达成具有约束力的协议和制度，否则集团将通过企业内部行政手段相威胁，这种威胁是可信的。
第二，博弈双方一方是“第一行动集团”，即集团公司总部。
另一方是“第二行动集团”，即各子公司。
第三，集团对博弈外生性规则和环境变量的限定也限制了博弈双方的行为集合，在合作博弈的前提下，双方治理结构博弈的行动集只能是{联合，不联合}，双方经营模式的博弈行动集是{一元，二元}。
第四，集团的影响使博弈成为完全信息博弈，因为博弈方的任何行动信息都可以通过集团而透明化。
这种完全信息使博弈次序边缘化。
第五，博弈双方的得益模型：集团的影响也直接涉及博弈结果，从“零和博弈”（Zero-sum Games）变为类似在几个人或几个方面之间分配固定数额的奖金或财产“常和博弈”（Constant-sum Games）。
我们可以用下列模型来描述三一集团内部治理结构和权威控制经营的博弈过程和得益。
我们假设第一行动集团（集团公司）由n个第二行动集团（子公司）构成，集团行为的影响基于一种基本认识，各第二行动集团自觉努力和联合对第一行动集团作出贡献，贡献越大，第一行动集团就越强大，再回馈第二行动集团，第二行动集团得到的利益也就越多（如得到集团的支持）。
反应函数意味着，一个子公司相信其他子公司提供的贡献越多，他本身的供给就越少。
如果n=2，我们可以在几何图形上画出两条反应曲线，两条曲线的交点就是纳什均衡。
由各子公司对纳什均衡点的认识，均会采取各自最佳反应模式，取得来自第一行动集团的最大回馈，形成整体最优化的利益相关者共同治理机制。
在权威控制的分层经营机制中，所谓权威控制，是指母子公司之间存在集权与分权、决策与执行、尊重与服从等一系列的一元关系；所谓分层经营，是指母子公司在经营范围和经营层次上的区分，即母公司负责资本运营，子公司负责生产经营。
利益相关者共同治理机制已经被理论和实践证明是一种有效率的治理模式（杨瑞龙和周业安，2000、2001），江若尘证明了关键利益相关者治理模式的价值（江若尘，2004）。
在三一集团组织模式中，几个主要子公司的总经理进入集团公司董事会，董事会严格按照股份公司的要求运作，在日常管理中，既考虑集团的整体战略决策和重大人事安排，又兼顾各子公司的实际情况和利益，三一集团的内部资产重组和分工得以顺利实现，与关键利益相关者治理模式密不可分。
而权威控制的分层经营从业务上把集团公司和子公司的责权利划分清楚，各自发挥优势，有所为有所不为，又在业务上稳定了集团公司的组织结构。
四、管理模式与职业经理人的形成是企业集团自组织形成的标志G（Government）治理范式分析。
前文已经论及关键利益相关者治理，但那主要是制度层面的内容。
从内部管理角度看，企业集团自组织形成的标志可以用钱德勒模型来衡量。
钱德勒在其《看得见的手》一书中提出了现代企业的定义。
钱德勒的现代企业就是我们所理解的企业集团。
