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国外银行重组经验概述银行重组是指通过改组银行的业务、组织架构、治理结构以及资本和负债结构等一系列措施，以提高银行的竞争力、适应市场变化、解决风险问题和改善经营状况。
国外银行重组经验丰富且成功案例众多，这些经验可以为其他国家的银行重组提供有益启示。
引言近年来，全球金融市场的竞争日趋激烈，金融风险面临不少挑战，许多国外银行纷纷采取重组举措以应对这些挑战。
银行重组通常包括以下几个方面的内容：组织结构改革、业务优化、风险管理和技术创新等。
本文将简述国外银行重组的经验，希望能为其他国家的银行重组提供有益的借鉴。
1. 组织结构改革组织结构改革是银行重组的重要一环。
国外银行在组织结构改革中，通常采取以下措施：•合并与整合：通过合并或整合不同业务板块，实现资源的优化配置和协同效应的提升。
•减少层级：银行重组中常常出现的问题是层级过多，导致决策难以及时传递和执行。
国外银行通常采取简化层级的措施，以提高决策效率和响应速度。
•建立分公司和子公司：通过设立分公司和子公司，实现业务的分离管理和独立运作，提高业务的灵活性和风险的控制能力。
2. 业务优化业务优化是银行重组的核心内容之一，国外银行在业务优化方面积累了丰富的经验。
以下是其中的几点经验：•持续创新：银行重组中，持续创新是提升竞争力的关键。
国外银行注重创新，通过引入新产品、开放新渠道、推动数字化转型等方式，不断提升业务能力和客户体验。
•分析和精细化管理：国外银行通常借助大数据和先进的分析技术，对业务进行深入分析，挖掘潜在机遇和风险。
同时，还通过精细化管理，加强对业务流程的控制和监管，提高业务效率和风险防控能力。
•多元化发展：银行重组中，多元化发展是一种有效的策略选择。
国外银行通常通过并购、入股和合资等方式，扩大业务范围，降低风险集中度，提高盈利能力和抗风险能力。
3. 风险管理风险管理是银行重组不可忽视的一环。
国外银行在风险管理方面积累了许多宝贵的经验，以下是其中的几点：•建立有效的风险管理体系：国外银行通常建立起完善的风险管理体系，明确风险的分类、评估和防范措施，在组织和制度上保障风险管理的有效性。
中外商业银行公司治理结构比较在中国金融体系中，占据主体地位的商业银行的经营效率，不仅影响到商业银行体系的经营状况和市场竞争力，而且还在宏观上影响到金融资源的配置效率和经济增长的潜力与质量。
而在影响商业银行经营效率的众多因素中，公司治理结构问题已经成为关键性因素之一。
但摆在我们面前的事实是，随着我国金融体制改革的深化发展，特别是加入世贸组织后中外银行业竞争态势的加剧，我国商业银行公司治理结构中存在的问题正日益突显，有些则成为制约其进一步发展的瓶颈。
因此，研究国外商业银行公司治理结构的成功案例，对优化我国商业银行公司治理结构具有一定借鉴意义。
一、国外商业银行公司治理结构公司治理结构是现代企业制度中最重要的组织架构，一般泛指公司管理与激励约束的方法。
由于经济、社会和文化等方面的差异以及历史演进轨迹的不同，不同国家和地区商业银行的公司治理结构是有差异的，从世界范围来看，目前主要有两种典型的模式：一种是以英国和美国为代表的市场导向型公司治理结构，另一种是以德国和日本为代表的控制导向型公司治理结构。
（一）两种模式的比较1.英美模式由于英国和美国的股市比较发达，银行的中小股东较多且高度分散、股市流动性强，银行资产结构中股市的地位举足轻重，因而英美模式的公司治理更多地依赖于银行外部市场的力量和相应完善的立法及执法机制，强调银行财务数据的充分公开，增强透明度，禁止内部人交易，用股票市场监督经理活动。
2.德日模式德国和日本等控制导向型的公司治理则由于银行资本主要来自于占据支配地位的财团，因而更多地依靠债务约束和经营者的“团队精神”，以及法人股东在银行非正常状态下的控制力。
客观地说，上述两种模式在不同国家、不同的环境下均发挥了相当重要的作用，促进了各自国家经济的快速发展。
而且，随着经济金融全球化进程的加速，近年来，两种模式也在不断互动、不断融合，以进一步提高治理结构的有效性。
具体来说，英美模式中，机构投资者开始成为主导性的投资者，并且更为积极地参与公司事务，监督公司管理层。
对外资银行监管对比及启发一、中新外资银行发展概况截至20XX年底,外资银行在华设立229家代表处、33家独资银行、2家合资银行、2家独资财务公司、95家分行。
在华外资银行业金融机构资产总额亿元,占全国银行业金融机构资产总额的%。
新加坡较早确立了金融立国政策和金融国际化战略,目前已成为成熟的区域性国际金融中心。
20XX年伦敦金融城政府发布的最新全球金融中心指数显示,新加坡成为全球第四大国际金融中心。
截至20XX年5月,新加坡共有105家外资银行,其中全面银行24家,批发银行37家,离岸银行44家。
二、中新外资银行监管的比较(一)立法结构和立法模式 1.相同之处:(1)中新均缺少一部统一外资银行基本法,两国立法散见于相关各种法律、法规。
新加坡主要有《银行法》《外汇管理法》《金融管理局法》及《新加坡规定银行之执照核发及规章之条例》等;中国主要有《人民银行法》《商业银行法》《外资银行管理条例》及其实施细则等;(2)存在既适用于本国银行,又适用于外资银行的单项立法。
2.不同之处:(1)立法体系完备程度不同。
新加坡已基本形成外资银行监管框架;中国相关立法起于改革开放后,远不完备。
(2)立法协调程度不同。
新加坡较早推行门户开放政策,无专门外资银行立法,外资内资银行基本一视同仁。
而中国银行监管法内外有别,中资银行由《商业银行法》调整,而外资银行由《外资银行管理条例》调整,一是法律等级过低,二是内容繁杂、稳定性差,无法适应全面开放要求,未能体现国际规则应有监管框架,法律之间衔接性差,且多有空白,操作性不强,适用不明确。
(二)外资银行体系1.相同点:(1)两国均许可外资银行设立合资银行、独资银行和外资银行分行。
(2)在两国注册的合资银行和独资银行,都具有东道国法人资格。
2.不同点:银行类型不同。
新加坡商业银行分三类:全能型银行(QualifyingFullBank)、限制性银行(RestrictedBank)、离岸银行(OffshoreBank),业务范围依次缩小。
外国银行并购给中国银行业带来的思考随着全球化趋势的不断加速，不同国家之间银行业的并购已经成为一个不可避免的趋势。
近年来，许多外国银行纷纷进入中国，并开始寻求在中国银行业中的并购机会。
然而，这一并购趋势给中国银行业带来了一些思考和挑战。
一、外国银行并购的好处1. 市场扩张与优化资源外国银行并购可以帮助中国银行拓宽国际市场，扩大业务规模，同时可以获得跨国业务经验与技术，提高自身竞争力，优化资源配置与利用。
这些优势可以使并购后的银行实现规模和质量的双重提升，进而掌握更大的市场份额和更高的市场竞争力，实现快速而稳健的发展。
2. 跨国业务转移与协同发展外国银行在中国的并购还可以实现跨国业务的转移，通过融合两国银行的业务体系，实现跨境支付、跨境贸易金融、跨境理财等领域的协同发展，打破当地银行的固有思维习惯和沉淀，推动行业创新与发展。
3. 融合文化与国际化外国银行在并购中将与中国本土银行融合，这也意味着两种不同文化的融合。
银行业是文化和人才密集型的行业，不同文化和背景的员工可以为银行注入新的思维和活力，同时加速对中国银行业国际化的推动，同时为未来形成银行业转型提供了广阔的空间。
二、外国银行并购的挑战1. 法规限制中国的银行业市场和外来资本并购的准入机制受到限制，银行业市场对外资的开放程度还有待完善，这也是中国银行业在面对外国银行并购时的一大挑战。
2. 舆论压力和反垄断管控在外国银行并购的过程中，往往面临舆论压力和反垄断审查等管控机制，这会给银行合并造成新的挑战，需要双方共同协调和推动。
3. 本土银行品牌与受访者接受度在外资并购中，银行品牌和本土银行的受访者接受度也是一个问题。
外国银行的品牌不如国内银行来得出名，若想要继续保持本土银行的品牌优势，则应在一定程度上减少异质文化的冲击，同时加强本土化经营和服务，更好地顺应中国商业环境。
三、未来建议1.深入调研并提高准入门槛通过对中国银行业市场前景进行深入调研，推动金融体制改革，进一步提高外资获得银行牌照和并购的门槛。
国外银行风险管理架构与风险管理流程的先进经验国外银行在风险管理方面积累了丰富的经验，其先进的风险管理架构和流程为我国银行业发展提供了借鉴和参考的价值。
1.风险管理架构国外银行的风险管理架构通常由三个层次组成，即战略层、风险管理层和执行层，以确保整体风险管理的有效性。
战略层负责确定整个银行的风险承受能力和风险政策，以及监督风险管理的整体目标和策略。
该层次通常由银行董事会和高级管理层组成，他们负责审批和决策与风险相关的事项，确保银行的风险管理与业务战略的协调。
风险管理层负责制定和实施具体的风险管理策略和制度，监测和评估各种风险的暴露情况，并提出相应的风险报告供战略层和执行层参考。
该层次通常由风险管理部门的高级管理人员负责，他们负责风险管理政策的设计和落地，并监督各个业务部门的风险管理情况。
执行层负责实施具体的风险管理措施，确保各项风险管理政策得到有效执行。
该层次通常由各个业务部门的管理人员负责，他们负责业务流程的具体操作和风险控制。
2.风险管理流程国外银行的风险管理流程通常包括风险识别、风险评估、风险监测和风险应对四个环节，以确保风险的有效管控。
风险识别是风险管理的第一步，通过对银行业务流程和市场环境的分析，识别出可能存在的各种风险。
这一过程通常需要借助内部和外部数据的支持，包括市场数据、客户数据和内部业务数据等。
风险评估是对已识别风险的程度和可能影响的定量和定性评估，以确保风险的全面把控。
风险评估通常采用风险测量模型和指标进行，包括价值风险、市场风险、信用风险和操作风险等。
风险监测是对已识别风险的持续监测和跟踪，以及对风险事件的实时预警和监控。
风险监测通常借助信息系统和风险监测工具，对业务流程和市场情况进行实时监控，及时发现并处置风险事件。
风险应对是对已发生风险的及时处理和控制，以最小化风险对银行的影响。
风险应对通常包括风险转移、风险防范和风险储备等措施，以确保银行业务的正常运营和风险的控制。
在实施风险管理流程的过程中，国外银行通常注重信息共享和跨部门合作，以确保各个环节的协调和风险的全面管理。
德日与英美公司治理结构比较以及对我国的启示一：公司治理结构公司治理结构是对一个企业的经营管理和绩效进行监督和控制的一整套的制度安排。
所谓公司治理结构.从本质上看是一种关系契约，公司是一组合约的联合体，通过这样一组合约起到权力配置功能、制衡功能、激励功能、约束功能和协调功能。
其目的是在公司经理、股东、债权人和其他利益相关者之间配置权利、责任和义务，以提高经营积极性，降低代理成本。
狭义的讲，公司治理结构是指规范经理、董事会和股东之间的权利与责任的制度安排，在广义上则涉及整个公司范围内的正式和非正式关系及其对社会的影响。
基于上述目的和定义，公司治理结构必须具备权责分明、各司其职，委托代理、纵向授权，激励与制衡机制并存的特征。
经济学中所谓的“公司治理”通常涉及三方面内容:一是企业控制权的配置与行使;二是对董事会经理人员和工人的监控以及工作绩效的评价;三是激励方案的设计和推行。
由于世界各国政治制度、社会环境、历史传统以及经济制度和经济发达程度不同，因而各国之间公司治理结构的模式和每一国家公司治理结构在不同的历史发展阶段也会有所不同。
按投资者行使权利的不同，公司治理结构在模式上可分为外部控制模式和内部控制模式两种。
外部控制模式又名英美法系型公司治理结构，以美、英两国为代表。
这种模式的主要特点是，公司股权比较分散，持股人对公司的直接控制和管理的能力极为有限，但资本市场发达，股票的流动性好，这样使得大多数股东通过在股票市场上卖掉所持公司股票，即借助股票市场来形成对公司行为的约束和对代理人的选择。
内部控制模式又名大陆法系型公司治理结构，以德国、日本两国为代表。
这种模式的主要特点恰好与前一种有些相反:公司股权较为集中，尤其是存在公司之间大量持股和银行对公司大比例持股，股东有条件对公司进行直接控制和管理而对股票市场的依赖性较小。
所谓公司治二：英美公司治理模式及其特点1：英美公司治理结构—以美国为例美国的公司治理结构。
德日英美公司治理结构比较以及对我国的启示法律确定下一个公司治理结构对公司绩效具有至关重要的影响。
目前, 德国、日本、英国和美国四个不同的国家都有着不同的公司治理结构。
比较这四个国家的董事会结构和治理的实践有助于了解治理的成功要素。
本文重点比较德国、日本、英国和美国的公司治理结构, 并提出有关我国公司治理的启示。
首先, 德国的董事会大多被组织为三种模式：一种是属于高管团队的行政董事会；第二种是组成地方股东代表德国投保者协会的职业董事；第三种是综合实务夏和行政主任报告的分析实务董事会。
这三种董事会模式中, 每一种都有利弊两面。
德国的公司治理有一个很重要的特点, 就是紧密的股东团体组织, 由它引导的选择过程有利于减少可能存在的股东利益冲突和降低公司可能面临的政治市场风险。
日本的公司治理结构比较不受股东的控制, 而是由企业的管理者控制, 他们经常性地被授权行使决策权。
中小投资者比重较小, 并且对公司管理者的行为支持度也很低, 日本公司绩效比较差。
英国的公司治理主要是以董事会作为代表股东利益的主要实体进行管理, 并将内部监督权赋予审计委员会。
同时, 英国拥有多年发展而来的占据重要地位的投资者保护机制, 包括关注投资者保护是否满足其利益的象征性权利程序, 以及英国股份法的保护机制。
美国的公司治理以公司的独立董事为中心, 董事会由独立董事和管理董事组成。
现金股息, 举牌收购, 代理投资者这些新型投资者保护制度在美国上市公司都有一定的应用, 这些政策禁止股东不公正地以及滥用公司资源的行为对美国起到了抑制作用。
通过对德、日、英、美四国的董事会结构和治理的实践的比较后, 我们可以从中引申出几个启示。
首先, 政府应该制定明确的监督和管理机制来妥善处理股东的利益冲突, 其次, 股东权利要得到充分的保护, 由特设小组监督公司经营, 并及时对出现的问题及时采取处罚措施。
此外, 应完善适当的公司治理信息披露制度, 增加小股东参与和积极性, 引入先进的监督机制, 改善不良或失灵的治理实践等。
《前沿》 2009年第12期国外商业银行组织架构改革对我国的借鉴尚 煜3(中国矿业大学 北京 100083)[摘 要]企业的组织架构是其有效运行的制度保证,在目前利率市场化与金融脱媒进程中,客户金融需求多样化带来了客户金融需求的深化。
我国商业银行作为企业,在原有经营模式下,按地区划分和行政层次设置的总分机构管理体制出现了许多组织低效特征。
本文立足我国商业银行的改革实践,借鉴美国、欧洲及亚洲主要商业银行推行事业部制组织结构的模式特点,对事业部制理念在商业银行应用的基本思路进行分析,并在此基础上提出推动我国银行事业部制改革的合理化建议。
[关键词]商业银行 组织架构 改革 事业部制[中图分类号]F830133 [文献标识码]A [文章编号]1009—8267[2009]12—0089—04 一、引言长期以来,我国商业银行在追求规模扩张、以赚取存贷款利差作为主要收入来源的经营模式下,形成了按地区划分和行政层次设置的总分机构管理体制,其显著特点在于集权和区域分割。
这种集权长链的以地区分支机构为核算单位的横向管理组织架构在计划经济体制下曾经发挥了重要作用,与当时外部环境简单、技术水平低、管理要求不高、地区差异显著的情况相适应。
然而,近些年来商业银行所面临的经营和竞争环境发生了深刻变化,新的金融产品层出不穷,利率市场化进程加快,金融脱媒情况越来越多。
这种将银行业务和客户完全割裂于各级分支机构的组织管理结构逐渐显现出自身难以克服的弊病:一是计划跟不上市场需求,产品、服务同质化严重,缺乏专业性;二是作为评价分支机构绩效的原则以最终销售额为标准,结果各辖属银行只重视经营的财务数字,而忽略总体发展策略和成本收益核算;三是效率低、流程长。
例如一笔贷款的审批有时甚至需要半年,既难以对市场迅速反应,更难以有持续创新的能力。
这种经营组织结构是围绕银行内部各横向部展开,所带来的运作低效、管理粗放与现代商业银行市场化、专业化和“以客户为中心”的经营理念明显相悖。
从目前来看,我国各家商业银行,在打破原有计划体制管理模式的同时,都在积极探索新的管理模式。
事业部制是与企业多元化发展相适应的组织方式之一,本文立足于我国商业银行的改革进程,借鉴国外主要大型商业银行组织架构调整的经验,对事业部制理念在商业银行应用的基本思路、优势、劣势和应该把握的关键问题进行分析,以推动我国银行改革的实践。
二、商业银行组织架构改革的理论分析企业在经营过程中存在一个生产可能性边界,在边界范围之内,企业的平均收益大于平均成本,企业发展到一定阶段必然要面临规模的扩大和经营业务的多样化,信息经济学和新制度经济学中关于・98・3本文获中国矿业大学(北京)青年科研基金项目资助。
[作者简介]尚煜,女,中国矿业大学(北京)管理学院,讲师,博士。
信息成本的分析,提出了分散化组织结构形式更有效率的论点。
而从交易成本角度,威廉姆森(W il2 liam s on,1980)在科斯企业理论的研究基础上,把交易费用看作是选择资源配置方式的原则,通过将市场机制引入企业内部,使内部资本市场比外部资本市场更能够获得接近理想状态的资本财力分配,从而能够有效地降低交易费用并使交易费用最小化[1]。
对于我国商业银行来说,政府的利率管制使得银行存贷利差逐渐缩小,在“金融脱媒”和利率市场化进程的加快对银行业冲击逐渐加大的背景下,未来几年的竞争将从过去单纯的规模竞争、产品竞争转向以专业化、精细化管理为核心的体制竞争。
谁的战略定位更清晰,商业模式更高效,制度更具优势,谁就将获得更大的生存空间[2]。
事业部制(Enter p rise D ivisi on Syste m)是按照企业所经营的事业,包括按产品、地区、顾客等来划分部门,设立若干事业部。
事业部在企业宏观领导下,以客户为中心,以市场为导向,强调主要业务条线的系统营销、管理和核算,拥有完全的经营自主权。
三、国外商业银行事业部制改革的探索事业部制这一发源于西方发达国家的组织架构在国外的商业银行,如美国的花旗银行、欧洲的德意志银行、、荷兰银行等已经有了多年的实践经验,这种模式已经逐渐发展成为国际商业银行组织架构的变革趋势。
(一)花旗银行(City Bank)2002年6月,花旗集团开始进行机构重组,中心内容是细分市场,围绕客户寻求产品、地域之间的平衡,向客户提供具有花旗特质的金融品牌,确保在各区域市场上能够占据领先位置。
花旗银行主要业务包括环球消费者业务、公司与投资银行业务以及环球财务管理业务,另外还有两块业务独立运作:资产管理和选择性服务。
在这些业务内部按需要成立了相应的事业部门,总行与各事业部之间实行总行、地区总部、国家分行或城市分支行的组织机构设置,从“横向”地域线和“纵向”产品线对各事业部分支机构进行管理[3]。
从横向来说,花旗银行总部设在纽约,负责制定发展战略和政策,没有直接为客户服务的功能,设有战略部、财务部、风险部、人力资源部、审计部及全球产品等职能部门,承担着新产品的开发与推广、风险控制、绩效管理等多方面职能。
各事业部门则根据全球某地区的战略地位设立地区总部,其功能与总行功能基本一致,从事战略和政策的制定,并对下设的国家分行或城市分支行的业务运营进行管理,后者即分支机构则直接面对市场和客户,具体从事各项银行业务,协调产品进入该市场后的政策法规及文化差异等问题,以保证产品很好的融入市场。
如花旗银行在亚太地区设立了亚太区公司与投资银行总部,同时香港、北京、上海等主要城市设立分行,在上海市内又设立了陆家嘴、浦西等4家支行专门从事公司银行服务。
从纵向来说,花旗银行在各业务内部设立了若干产品,按照产品线进行统一管理。
以信贷业务为例,花旗银行在不同的地区总部设立审贷中心,如果客户有贷款需求,分支行只负责收集客户资料,将这些信息寄送给区域审批中心,贷款与否等待中心的答复,如果贷款出现风险,地区总部和分支行则按照一定比例分别承担损失。
因此事业部制模式下各分支行负责人需同时向横向划分的地区主管和纵向划分的业务主管报告并负责。
这种集约型的管理架构体系一方面减轻了支行在管理方面的压力,使分支机构可以专心从事营销工作,另一方面也有利于全行的集中管理和风险的统一控制。
(二)德意志银行(Deutsche Bank)德意志银行于1998年确定了实施“双重心”战略和“分部门核算”战略,在投资银行、资产管理和私人银行业方面向全球发展,而在公司业务和零售银行方面则更多偏向地区化和欧洲化。
到2001年形成了两个以客户为中心的部门———“公司和投资银行部”和“私人客户和资产管理部”,前者为机构和大公司客户以及跨国集团提供服务,后者则将个人与私人银行业务与强大的资产管理平台结合起来[4]。
2002年,德意志银行在原先组织模式的基础上,进行了高层管理结构的调整,将业务重点放在能够取得领先地位的客户和产品部门,实现了战略职能与运营职能的完全分离,即集团董事会专注于战略控制、风险管理以及资源配置,而新成立的全球执行委员会负责具体的运营工作。
总体架构上,德意志银行将总行与分支机构之间的关系划分为三个层次———总部、管理行和分行。
总部分别设在法兰克福、纽约、伦敦和新加坡,四个总部权限相同,其职能是业务方针的制定、新产品的开发、市场营销的策划与推进以及对・9・地区行的控制与指导。
总部下边,设有18个管理行,主要职能是重大业务的决策和对分行的服务、管理与指导;管理行下面是分行,其具体职能则是开拓市场,服务、管理和维系客户。
总行和管理行与客户的直接接触较少,90%以上的业务主要是在分行实现的[5][6]。
(三)德累斯顿银行(D resdner Bank AG)德累斯顿银行隶属德国最大保险公司安联保险集团旗下,是德国第三大银行,2003年建立了典型的事业部制组织结构,包括总行、事业部和功能部[7]。
总行执行委员会共有10名成员,由CE O和各部门的负责人组成,是该行的最高行政决策和执行部门;事业部包括个人银行、私人银行、公司银行、投资银行和机构重组等五类业务,各业务之间相互独立,并各自独立下设分行和营业网点;功能部是管理、服务和控制部门,包括财务管理与控制、风险管理与控制、人力资源和信息技术等四大块,人员主要集中在总行。
事业部是经营和利润中心,实行区域化管理,如在公司银行业务上,德累斯顿银行将全国划分为法兰克福、汉堡、慕尼黑、杜塞尔多夫等七个区,每区设一个分行,公司客户的总部设在哪个区,就由哪个区分行全权负责该客户及其下属子公司的所有业务。
每个分行只设一个CEO,下设若干个客户经理组和CEO办公室、国际金融产品、交易与客户服务、证券类产品销售等四个部门。
整个分行都是前台部门,直接办理业务,每个客户经理都是一个利润点,不仅是管理客户,而且直接受理客户业务,业务权限也较大,例如在其授权范围内可决定具体客户的产品收费标准,在同风险部派驻的风险经理共同签字后即可发放在风险经理审批范围内的贷款。
超过风险经理的审批权限时,则由风险经理向总行申请授权,客户经理有权解释和申辩。
因此,从一笔贷款的受理到发放基本只有2个环节,即分行的风险经理和总行的风险部,而没有其他的中间过程。
公司通过这种完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户需求,从根本上解决了决策链条过长,内部工作效率低等问题,如汉堡分行采用这种体制后,人员减少了约40%,但效益提高了30%。
(四)荷兰银行(ABN AMRO)为了提高对市场的反应能力,适应市场需求和强化内部垂直监管的需要,荷兰银行形成了两到三年调整一次组织架构的惯例。
围绕“以客户为中心”的经营理念,2002-2003年,荷兰银行将总部定位为战略中心、资源配置中心、风险管理中心、审计中心和人事控制中心,而分别按地区、客户和产品划分了10个事业部[8]。
按地区分别是荷兰事业部、亚洲事业部、北美事业部、拉丁美洲事业部和欧洲事业部;按客户标准划分为跨国客户事业部和私人客户事业部;按不同产品划分为环球市场事业部、交易结算事业部和资产管理事业部。
同时荷兰银行根据业务需要,对不同事业部设置了支持保障部,该部门与德累斯顿银行的功能部相类似,负责各事业部的财务管理和风险管理与控制等,由支持保障部分别向事业部门派驻工作人员,派出人员由派出部门负责,对所在事业部进行支持、服务和监督[9]。
在对各事业部的业绩考核方面,荷兰银行的基本做法是对事业部实施利润中心考核,年初按全面预算管理办法,向各事业部下达目标,事业部再将目标下达到其下属部门及每一个员工。
凡是向某一客户提供服务后创造的价值,既属于此客户所在地区的事业部,也属于提供此产品的事业部。
员工收入除较低比例保底工资外,大多数收入来自于其业务完成情况。
上述几家国际化银行经过事业部制改革后,其组织架构一般具备以下几个特点:11机构扁平化。
