我国商业银行组织架构改革目标模式与路径选择_姚瑜琳

我国商业银行组织架构探索
一、现行商业银行组织架构概述
从组织架构来看，国内现行商业银行主要有总行支行架构和省级下设（分行）架构两种。

总行支行架构由中央总行和全国各省地区的支行构成；省级下设（分行）架构由中央总行、各省省级下设（分行）以及分支机构
构成，支行分布在各省市县城市。

在全国范围内，存在多个金融机构和商
业银行，构成一个复杂的金融体系。

二、商业银行组织架构调整
近年来，随着金融业务范围的扩大，客户需求的多样化，商业银行组
织架构的改变也日益成为必要。

以合并和交叉组织等方式调整商业银行组
织架构，以期使银行的经营效率提高，现在也备受关注。

（1）合并型组织调整
合并型组织调整是指将集团总行以及下属支行融为一体，构建更加简洁、高效的商业银行组织架构。

我国商业银行组织结构改革研究作者：崔微微来源：《时代经贸》2013年第03期【摘要】一个成功的商业银行主要归因于一个高效率的组织结构，组织结构对提高银行运营效率、塑造核心竞争力有着重要作用。

本文对民生银行事业部制改革存在的利弊得失进行了分析，对我国商业银行的组织结构变革提出现实建议。

【关键词】商业银行；组织结构；民生银行现代商业银行作为现代企业基本特征就是完善的公司治理，而组织结构是一个完善公司治理的重中之重。

一、我国商业银行的组织结构改革现状自2006年4月，银监会发布《国有商业银行公司治理及相关监管指引》后，为国有大型银行改革方向给予了更明确的肯定和更积极的引导，要求国有商业银行应根据自身实际和客户需求，逐步实行以产品单元、业务线为流程的事业部管理制度，因此银行事业部改革成为国有大型银行组织架构改革的基本取向。

我国商业银行主要组织结构是职能式结构，即在总分行的前提下按照职能来划分部门，总行只进行业务指导。

这种组织结构在很长的一段时间内保证了我国银行业的良性发展。

职能式组织结构最大优势是有利于总行的统一领导管理，但也过于集权。

随着金融市场竞争加剧，这种组织结构产生职责不明确，协调难度大，执行效率低等劣势严重阻碍了我国银行业的健康发展。

大部分银行开始采取行动来改善这种情况。

2005年以来，工商银行就开始完善公司治理，其中组织结构变革是其重要部分，从厦门的扁平化改革到现在不断推广，一直在探索中前进。

交通银行按前、中、后台分离制约和部门职责服从业务流程的原则，形成了三大类九个业务板块的总体业务框架，推进了后台业务的集中处理，财务、风险和审计板块的垂直管理。

2006年建设银行实现了内部审计体系的垂直独立，并构建了风险管理人员体系，同时在部分一级分行进行事业部管理体制改革试点。

中国银行也逐步强化业务条线的垂直管理模式，总行层面将银行业务划分为公司金融、个人金融、金融市场、风险管理和运营服务。

随着改革探索，我国的大型商业银行都建立了相对规范的公司治理架构，组织结构改革也相对取得了一定成绩，但仍存在不足，如分支行因业务重合度较高存在利益冲突，后台信息科技系统的建设。

浅析基于流程银行视角的中国商业银行组织架构变革随着银行产业化发展，银行经营运作逐步由传统的职能部门管理转变为以服务客户为中心的价值创造流程化管理。

流程银行是银行经营运作流程化管理的简称，具有以客户为中心、专注核心优势、业务条线垂直运作、机构扁平化、组织高度灵活等特点。

流程银行在国外已是非常成熟的经营管理模式，国际主要大型银行基本已按流程银行理念建立了事业部制或矩阵式的组织架构。

我国商业银行长期实行总分行制的科层式组织架构，2005 年起，在银监会大力推动下，中国商业银行纷纷启动流程银行建设，目前已逾十年。

基于流程银行建设的组织架构变革仍需持续深入展开。

一、研究综述银行组织架构理论发端于银行再造理论。

P a u l H .Allen(1994)在总结美国等发达国家自上世纪70 年代银行再造实践经验的基础上，将流程再造理论引入银行业，使用银行再造诠释银行经营变革理念，指出银行再造是银行为了获取在成本、质量、反应速度等方面的显著改变，以流程为核心进行的根本性再思考和彻底的再设计。

作为银行再造理论的重要内容之一，Michael Hammer(1993)对商业银行组织架构重构进行了开创性的研究，他认为商业银行组织架构优化以推动流程再造和调整为中心，有利于银行压缩运营成本，主张压缩管理环节、缩短管理半径，减少上下级之间信息传递的失真。

Michael Colenson提出组织层次应为缩减层次的扁平型结构，对银行组织再造理论发展产生划时代的影响。

银行再造理论在20 世纪90 年代末传入中国，在组织架构再造方面有较多研究成果。

交通银行总行课题组(2003)深入研究了西方商业银行组织架构的主流模式，并从市场营销、风险管理、财务管理、人力资源管理、区域管理等方面归纳了其主要特点和形成条件。

2005 年，中国银监会主席刘明康首次提出，当前几乎所有中资银行业务流程都存在重大弊端，仍只是部门银行，而不是流程银行。

此后，基于流程银行建设的商业银行组织架构研究论文和专著逐步增多。

国有商业银行组织架构变化分析MPACC 2011210381 吴燕一、银行组织结构的基本形式及发展趋势（一）银行组织结构的基本形式1.直线－职能制直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。

它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。

目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。

这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。

直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。

而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。

直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。

其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。

为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。

2.事业部制事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。

它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。

事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。

商业银行组织架构及分行支行组织架构2024商业银行组织架构及分行支行组织架构2024一、商业银行总部组织架构商业银行的总部组织架构包括董事会、高级管理层、各部门和分行。

董事会是商业银行的决策机构，由董事长、副董事长和董事组成。

高级管理层包括行长、副行长和总经理等高级职位，负责制定和执行商业银行的战略规划和日常管理。

各部门包括人力资源部、财务部、风险管理部、市场营销部、银行卡中心等，负责相应的职能和业务。

此外，商业银行的总部还包括一个或多个分行，在不同地区设有分支机构。

二、商业银行分行支行组织架构商业银行的分行支行组织架构是为了更好地服务客户，并满足各个地区的金融需求。

分行和支行是商业银行的外围机构，也是与客户直接接触的机构。

分行和支行的组织架构相对简单，包括行长、副行长和一些基层管理人员。

行长负责分行或支行的整体管理和业务拓展，副行长负责行长的日常工作和业务落实。

在2024年，商业银行的分行支行组织架构主要分为以下几个层次：1.分行层：商业银行根据所在地区的经济发展情况设立分行，分行是商业银行的地方总部，负责管理当地的分支机构和业务拓展。

分行的组织架构包括分行行长、副行长、各部门和支行。

2.支行层：分行下设支行，支行是商业银行的基层组织，是与客户直接接触的机构。

支行的组织架构包括支行行长、副行长、一些基层管理人员和客户经理等。

支行主要负责金融业务的办理和客户服务。

3.网点层：支行下设网点，网点是商业银行的最基层单位，负责向客户提供各种金融服务。

网点的组织架构相对简单，包括网点负责人、客户经理和一些办事员等。

以上是商业银行组织架构及分行支行组织架构的一般情况，具体情况还会根据不同的银行和地区而有所不同。

商业银行的组织架构和分行支行组织架构的调整和变化是常态，会根据市场需求和经营策略的变化而进行相应的调整和优化。

对于商业银行来说，一个合理和高效的组织架构是提高竞争力和服务质量的重要保障。

我国商业银行组织架构探索随着中国经济的迅速崛起和金融市场的不断开放，我国商业银行在组织架构上也面临着不断的探索和调整。

商业银行作为金融机构的核心，其组织架构的科学性和高效性直接关系到金融机构的经营管理水平和市场竞争力。

本文将探讨我国商业银行组织架构的现状与发展趋势。

一、传统商业银行组织架构传统意义上，商业银行的组织架构主要由行政机关、业务线和支持部门三个层次构成。

行政机关包括总行党委，行长办公室，行政部门等，负责决策和管理银行的整体运营。

业务线按照业务类型划分，比如存款、贷款、国际业务、零售银行等，每个业务线下面一般会设立相应的部门作为具体业务的执行机构。

支持部门包括人力资源、财务、法律等，为业务线提供后勤支持。

这种传统的组织架构方式在一定程度上保证了商业银行职能分工的明确性和执行效率的提高。

但随着我国金融市场的不断发展和金融创新的深入推进，这种组织架构的问题也逐渐显露出来。

二、商业银行组织架构的问题1. 部门间协作不足传统的组织架构中，行政机关和业务线、支持部门之间的协作存在较大的限制。

行政机关往往在制定政策和决策上有较大的影响力，而业务线和支持部门则主要负责具体的执行工作。

这种划分导致了信息流通不畅、部门之间的协作不足，影响了商业银行整体的运营效率和决策的科学性。

2. 职能分工过于细化传统商业银行的组织架构对各个业务线进行了细致的划分，导致了职能分工过于细化，扁平化的组织结构日益臃肿，而且一些业务线之间可能存在着重复建设和资源浪费的问题。

这就给商业银行的管理和决策带来了一定的难度。

三、商业银行组织架构的发展趋势1. 平行架构的建立为了加强部门间的协作和信息的共享，商业银行逐渐在组织架构上引入平行架构的建设。

平行架构是指在行政机关和业务线之间增加一个平行的职能部门，负责统筹规划、协调和决策。

通过平行架构的建立，可以使不同部门之间的沟通更加顺畅，加强部门之间的协作，提高决策的科学性。

2. 业务线的整合为了解决传统商业银行组织架构中业务线之间重复建设和资源浪费的问题，商业银行开始进行业务线的整合。

商业银行组织结构变革随着金融领域的快速发展和市场竞争的加剧，商业银行不得不积极适应变化的需求，通过组织结构变革来提高效率和灵活性。

本文将探讨商业银行组织结构变革的意义、目标和方法，并分析其对银行业务的影响。

一、组织结构变革的意义商业银行是重要的金融机构，其业务范围广泛，而组织结构的设计和调整对银行的经营管理至关重要。

组织结构变革的主要意义在于提高银行的运营效率、降低成本、加强创新能力和应对市场挑战。

首先，组织结构变革可以提高银行的运营效率。

通过重新设计和调整组织结构，银行可以优化业务流程，减少重复劳动和不必要的环节，提高工作效率和服务质量。

例如，将类似的职能合并到同一个部门，可以避免重复投入人力和物力资源。

其次，组织结构变革有助于降低成本。

通过减少不必要的中间环节和精简冗余岗位，银行可以降低人员成本和管理费用。

此外，组织结构变革还可以优化资金利用，提高资本利润率。

例如，将不同业务线的资金池整合起来，可以更好地配置和利用资金。

第三，组织结构变革有助于加强创新能力。

随着金融科技的快速发展，商业银行需要不断创新和适应新的技术和业务模式。

通过重新设计组织结构，银行可以打破原有的刚性层级和部门隔阂，促进信息分享和协作创新，提高银行的竞争力。

最后，组织结构变革是应对市场挑战的必要手段。

随着市场竞争的加剧和客户需求的多样化，银行需要更加灵活和敏捷地应对变化。

通过调整组织结构，银行可以快速响应市场需求，灵活配置资源，提供个性化的金融产品和服务，从而赢得竞争优势。

二、组织结构变革的目标商业银行进行组织结构变革时，通常有以下几个目标。

第一，优化管理结构。

商业银行通常由多个业务线和职能部门组成，但在发展过程中可能出现层级繁多、层层审批的问题。

优化管理结构，精简层级，扁平化组织，能够提高决策效率，加快业务推进的速度。

第二，强化业务整合。

商业银行业务线众多，涵盖存贷款、信用卡、资金管理等多个领域。

通过组织结构变革，可以将相关业务线合并或整合，提高业务协同效应，减少资源浪费和重复劳动。

我国商业银行组织架构再造探析随着经济社会的发展和金融行业的变革，我国商业银行组织架构再造也变得越发重要。

商业银行是我国金融体系中的重要组成部分，其组织架构的合理性和高效性对于金融机构的发展具有至关重要的意义。

本文将探析我国商业银行组织架构再造的必要性、主要内容、挑战与机遇，并提出一些建议。

一、必要性1. 适应市场需求：我国金融市场的快速变革使商业银行需要调整和优化其组织架构，以便更好地适应市场需求，提供更好的金融服务。

通过组织架构再造，商业银行可以更有效地响应市场的变化，提供个性化和差异化的金融产品和服务。

2. 提高经营效益：组织架构再造可以优化商业银行的内部运营机制，提高运营效率，降低成本，优化资源配置。

通过调整机构设置和职能分工，商业银行可以提高决策灵活性、减少决策滞后，进而提高经营效益。

二、主要内容1. 机构设置调整：商业银行可以通过合并、分立、调整各个部门和支行，以实现组织架构的再造。

合并可以减少冗余部门和人力资源，提高效率；分立可以将业务划分更明确，提高专业性。

同时，调整机构设置也要考虑到不同地区和市场需求的差异性，实现区域布局的合理性和统一性。

2. 职能分工明确：商业银行的职能分工需要根据市场需求和业务特点进行调整。

通过合理划分和合作，可以提高业务水平、降低风险。

商业银行可以通过建立专门的风险管理部门、市场营销部门等来进一步提高业务水平和风险控制能力。

3. 信息化建设：随着信息技术的发展，商业银行的信息化建设也越来越重要。

组织架构再造可以促进商业银行信息系统的升级和整合，实现信息的共享和流通，提高业务处理速度和效率。

三、挑战与机遇1. 挑战：商业银行组织架构再造过程中面临着多方面的挑战。

首先是内部机构和人员的调整问题，可能会引发一定程度的抵触情绪和不稳定。

其次是组织结构调整的成本问题，涉及到人员的调整和培训成本。

同时，市场竞争也是一个严峻的挑战，要求商业银行在组织架构再造中更加注重创新和差异化。