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战略分析报告一、引言战略是指为了达成组织的长期目标而制定的一系列决策和行动计划。
本报告旨在对战略进行全面分析，从市场环境、竞争对手、资源配置等多个角度提供决策参考。
二、市场环境分析（1）宏观环境分析宏观环境是指公司所处的整体环境，包括政治、经济、社会、技术等方面的因素。
根据最新数据分析，政府政策扶持力度加大，经济增长趋势稳定，人口结构变化使得某些市场需求增长等情况。
（2）行业分析行业分析是评估公司所处行业的竞争情况和趋势。
通过对市场规模、增长率、市场份额、行业竞争对手等指标的研究，我们发现市场竞争激烈，市场份额分散，但还存在一些增长空间。
三、竞争对手分析（1）市场定位首先，对竞争对手进行市场定位分析，了解其主要产品、核心竞争力及目标客户。
（2）SWOT分析通过SWOT分析，评估竞争对手的优势、劣势、机会和威胁。
进一步了解其市场观念、产品创新能力、市场推广能力等方面。
四、资源配置分析（1）财务资源分析从财务角度，对公司的资产、负债、现金流等进行评估。
同时，分析公司的流动资金、成本结构，为战略决策提供依据。
（2）人力资源分析通过分析公司的人力资源，包括员工素质、组织结构、管理水平等方面，为战略调整提出意见。
五、战略选择与建议综合以上分析结果，提出以下战略选择与建议：（1）市场扩张战略：依据市场环境和行业竞争情况，考虑积极进军新兴市场或拓展现有市场份额。
（2）产品创新战略：加大研发投入力度，提升产品创新能力，以满足市场需求的差异化。
（3）资源整合战略：通过合并、收购等方式整合资源，提高市场竞争力。
（4）营销战略：加强市场推广力度，提升品牌影响力和市场份额。
六、总结本报告通过对市场环境、竞争对手、资源配置等方面的分析，为决策者提供了全面、准确的战略分析报告。
在制定战略决策时，应综合考虑各个因素，制定出符合公司实际情况的战略方案，以适应市场竞争的挑战。
报告战略执行分析：分析战略执行的报告导言：战略执行是任何组织实现其目标和追求长期成功的核心活动之一。
通过定期的战略执行分析，我们可以深入了解战略执行的情况，并作出适当的调整和改进。
本报告旨在分析战略执行的报告，揭示战略执行的关键问题和挑战，并提出解决方案，以进一步提高战略执行的效果。
一、战略目标的明确性战略执行的报告应当明确反映组织的战略目标。
通过对报告中的战略目标描述的全面分析，可以评估目标的明确性和可行性。
若战略目标不明确，则可能导致战略执行中的偏差和困惑。
建议在报告中详细说明战略目标的量化指标和大致实现时间，以协助战略执行的有效实施。
二、关键绩效指标的追踪与评估报告中的关键绩效指标应当准确地反映组织的战略执行情况。
通过系统追踪和评估关键绩效指标的数据，我们可以了解到战略执行进展的情况，并及时纠正或改进不足之处。
建议在报告中列出战略目标所对应的关键绩效指标及其变化趋势，以便分析过程中参考。
三、资源分配的合理性战略执行的报告应当体现出对资源的合理分配。
通过分析资源的配置情况，我们可以评估资源是否被充分利用，并了解是否需要进行重新调整。
建议在报告中详细说明资源的分配情况，包括资金、人力、技术等方面的投入和利用情况，以便进一步优化资源配置。
四、组织文化的支持与融合报告中应当关注组织文化对战略执行的支持和融合。
组织文化对战略执行具有重要的影响，因此在报告中应当突出文化因素，并分析其对战略执行的积极和消极作用。
建议在报告中提及组织文化的特点和影响，并提出相应的改进措施，以增强文化与战略执行的一致性。
五、团队合作与协调报告中应当明确团队合作与协调的情况。
团队的协作能力对于战略执行至关重要，因此报告应当反映出团队合作的程度和效果。
通过分析报告中的团队合作情况，可以识别出团队合作中存在的问题，并提出改进建议。
建议在报告中注重团队合作的描述和评估，以便进一步优化团队协作。
六、风险管理与应对措施报告应当详细分析战略执行中的风险和相应的应对措施。
调查企业组织的战略体系情况报告一、引言企业组织的战略体系是指企业制定并实施战略的一套系统化的方法和工具。
战略体系的完善和有效实施对于企业的发展至关重要。
本报告基于对多家企业组织的调查和研究，旨在分析企业战略体系的现状，并提出改善建议。
二、调查方法本次调查采用了问卷调查和深度访谈相结合的方式，覆盖了不同行业、规模和性质的企业组织。
调查对象包括高层管理人员、部门负责人和员工代表，旨在全面了解企业组织的战略制定与实施情况。
三、调查结果分析根据调查结果，我们发现企业组织的战略体系在以下几个方面存在一些共性问题：1.战略目标不清晰：部分企业在制定战略目标时存在模糊性和不具体的问题。
战略目标应该明确、具体，并与企业的核心竞争力和长远发展目标相一致。
2.战略制定缺乏科学性：一些企业在战略制定过程中缺乏科学的方法和数据支持，主观意识较强。
战略制定应该基于市场调研、竞争分析和内部资源评估等科学方法，确保战略的可行性。
3.战略与组织结构不匹配：部分企业的组织结构无法有效支持战略的实施。
战略与组织结构应相互匹配，形成有效的组织架构和沟通机制，以确保战略能够顺利实施。
4.战略执行不力：一些企业在战略执行过程中存在困难和挑战，缺乏有效的执行机制和绩效评估体系。
战略执行应该有明确的责任和权力分配，建立有效的控制和反馈机制，及时调整战略实施的方向。
四、改进建议针对以上问题，我们提出以下改进建议，以帮助企业组织完善战略体系：1.明确战略目标：企业应该制定明确、具体的战略目标，与企业的核心竞争力和长远发展目标相一致，同时要求各部门和员工对目标的理解和支持。
2.科学战略制定：企业应该加强市场调研、竞争分析和内部资源评估等科学方法的应用，以确保战略的科学性和可行性，减少主观意识的影响。
3.优化组织结构：企业应根据战略目标重新评估和优化组织结构，确保各部门之间的协作和沟通顺畅，形成有效的组织架构和工作流程。
4.加强战略执行：企业应建立明确的责任和权力分配，明确战略执行的责任人和时间节点，并建立有效的控制和反馈机制，及时调整战略实施的方向。
swot报告SWOT分析是一种常用的战略分析工具，可以用来分析一个组织、项目或个人的优势、劣势、机会和威胁。
SWOT报告是在SWOT分析的基础上总结并提出建议的文档。
一、SWOT分析1.优势（Strengths）组织在内部拥有的资源、能力、技术和核心竞争力是其优势。
在SWOT分析中，需要确定哪些方面是组织的优势，这可能包括：• 品牌知名度高• 专业技能优秀• 经验丰富的管理团队• 先进的研究和开发能力• 高效的供应链系统2.劣势（Weaknesses）劣势是指组织在内部存在的缺陷、限制和障碍。
SWOT分析需要确定哪些方面是组织的劣势，这可能包括：• 品质不稳定，定位不明确• 资本不足、流动资金紧缺• 缺乏创新意识• 做事不够果断3.机会（Opportunities）机会是指外部环境中未来可能出现的事态转变或变化，对组织发展具有积极意义的因素。
SWOT分析需要确定哪些方面是组织的机会，这可能包括：• 市场需求增长较快• 产业政策有利• 新产品或服务的推出• 新市场的开发4.威胁（Threats）威胁是指外部环境中或者竞争对手可能对组织产生负面影响的因素。
SWOT分析需要确定哪些方面是组织的威胁，这可能包括：• 新法规、条例或政策的实施• 所在行业竞争加剧• 市场重心发生变化• 消费者不满意的问题加重二、SWOT报告的主要目的是将SWOT分析的结果集中在一起，提出具体建议，以促进组织发展。
在SWOT报告中，需要包括以下内容：1.概述叙述对报告的目的和研究的对象，简要介绍SWOT分析的结果。
2.优势列举并解释组织在内部拥有的资源、能力、技术和核心竞争力，并说明其对组织的重要性。
3.劣势列举并解释组织在内部存在的缺陷、限制和障碍，并说明其对组织的重要性。
4.机会列举并解释未来可能出现的积极因素，以及其对组织发展的重要性。
5.威胁列举并解释可能对组织产生负面影响的外部因素，以及其对组织的重要性。
6.建议根据SWOT分析的结果，提出具体建议，以促进组织发展。
战略分析报告
战略分析报告是指对一个组织或公司的战略进行详细分析和评估的文件。
该报告通常包括对组织目标、竞争环境、资源和能力、外部因素等的分析，以及对竞争优势、增长战略、市场机会等的建议和推荐。
战略分析报告的目的是帮助管理层了解和评估组织目前的战略状况，并提供改进和提升的建议。
以下是该报告通常包括的内容：
1. 组织背景信息：提供组织的基本信息，包括公司历史、业务范围、组织结构等。
2. 目标与愿景：分析和评估组织的目标和愿景，以确定是否与市场需求和竞争环境相匹配。
3. 竞争环境分析：评估组织所处的行业竞争环境，包括竞争对手、供应商、客户、替代品等因素的分析。
4. 内部分析：评估组织的资源和能力，包括人力资源、技术能力、资金状况等。
此外，还需要评估组织的核心竞争力和独特价值主张。
5. SWOT分析：基于前面的竞争环境和内部分析，进行
SWOT分析，即对组织的优势、劣势、机会和威胁进行评估。
6. 竞争优势：根据SWOT分析，确定组织的竞争优势，并提
出如何巩固和扩大这些竞争优势的建议。
7. 增长战略：根据市场机会和组织资源，提出增长战略的建议，包括市场扩张、产品创新、合作伙伴关系等。
8. 风险和挑战：分析组织面临的风险和挑战，如政策变化、技术进步、竞争威胁等，并提出相应的应对策略。
9. 实施计划：制定具体的实施计划，包括时间表、资源需求、责任分配等。
10. 结论和建议：总结分析结果，并提出建议和改进方向。
战略分析报告是帮助组织进行战略规划和决策的重要工具，对于组织的长期发展和竞争能力的提升具有重要意义。
企业组织战略体系情况分析报告1.引言1.1 概述概述:企业组织战略体系是指企业为了实现长期竞争优势和可持续发展而构建的一套完整、系统的战略规划和执行体系。
随着市场竞争的不断加剧和环境变化的不断出现，企业必须建立符合自身特点和适应市场变化的战略体系，以保证企业未来的发展和成功。
在本报告中，我们将对企业组织战略体系的重要性、现状分析以及未来发展进行深入探讨，从而为企业的战略规划和执行提供有益的参考和建议。
1.2 文章结构文章结构部分的内容可以包括以下内容:文章结构部分旨在介绍本文章的组织结构和主要内容安排，主要包括以下几个方面:1. 介绍本文将围绕企业组织战略体系进行深入分析，包括其概述、重要性和现状分析三个主要部分。
2. 阐述每个部分的具体内容和重点，以便读者能够清晰地了解本文的主要内容和结构安排。
3. 强调本文的分析将从整体到细节、从理论到实践，并将对企业组织战略体系的现状进行全面深入的剖析。
通过本部分的介绍，读者可以清楚了解到本文的结构和主要内容，有助于读者快速把握文章的主旨和关键信息，提高读者阅读的效率和理解的深度。
1.3 目的本报告的目的是对企业组织战略体系的情况进行全面分析，从而深入了解当前企业组织战略体系的现状和重要性。
通过对企业组织战略体系的概述以及现状分析，旨在为企业提供有价值的参考，帮助企业深化对战略体系的理解，发现存在的问题并提出改进建议，在未来的发展中更好地运用和优化战略体系，提升企业的竞争力和可持续发展能力。
此外，本报告也将对未来企业组织战略体系的发展趋势进行展望，为企业组织未来战略规划和决策提供参考和启示。
2.正文2.1 企业组织战略体系概述企业组织战略体系是企业在市场竞争中制定和实施战略的一套系统化的管理方法和体系。
它包括了企业的使命、愿景、价值观、战略目标和战略计划等内容，是企业发展和经营的指导性框架。
企业组织战略体系的建立不仅能够帮助企业明确发展方向和目标，还可以有效地协调各项资源和活动，提高企业的竞争力和持续发展能力。
战略分析团队建设情况汇报近年来，我们团队在战略分析方面取得了一定的成绩，但也面临着一些挑战。
在这份汇报中，我将就我们团队的建设情况进行分析和总结，并提出一些改进的建议。
首先，我们团队在人员结构方面存在一些问题。
目前，团队成员的专业背景和能力水平参差不齐，导致在战略分析过程中出现了一些瓶颈。
为了解决这一问题，我们需要加强对团队成员的培训和引导，提升他们的专业素养和分析能力。
同时，我们也需要更加注重团队的协作能力，加强团队内部的沟通和合作，形成更加高效的工作机制。
其次，团队在战略分析方法和工具的应用上还有待提升。
在日常工作中，我们需要更加灵活地运用各种分析方法和工具，结合实际情况，深入挖掘数据背后的价值，为企业的战略决策提供更加准确和有力的支持。
因此，我们需要不断学习和研究最新的分析方法和工具，不断完善我们的分析体系，提升团队的分析水平。
另外，团队在战略分析过程中还存在一些沟通和协作上的问题。
由于团队成员来自不同的部门和岗位，他们在工作中往往会出现一些理解上的偏差，导致分析结果的准确性和可靠性受到一定的影响。
因此，我们需要加强团队内部的沟通和协作，建立更加有效的信息共享机制，确保每个成员都能够对分析结果有一个统一的认识，从而提升分析的质量和效果。
最后，团队在战略分析成果的应用上还有待提升。
在过去的工作中，我们团队的分析成果往往只停留在报告和PPT的形式上，没有得到有效的应用和落地。
因此，我们需要更加注重分析成果的应用和转化，将分析结果有效地传递给决策者，帮助他们做出更加明智和有效的战略决策。
综上所述，我们团队在战略分析建设方面还有很多需要改进和完善的地方。
我们将结合实际情况，认真总结经验，不断改进工作方法，提升团队的整体水平，为企业的发展提供更加有力的支持。
希望在未来的工作中，我们能够取得更加显著的成绩，为企业的战略发展贡献更大的力量。
调查企业组织的战略体系情况报告背景企业的战略体系是指为了实现组织目标而制定的一整套战略方案和体系。
一个健全的战略体系能够帮助企业明确发展方向，优化资源配置，并提高组织的竞争力。
本次报告旨在调查企业组织的战略体系情况，分析其优势与不足，并提出相关建议。
分析在对企业组织的战略体系进行分析时，我们主要关注以下几个方面：1. 组织目标与愿景企业的战略体系的首要任务是为组织设定明确的目标与愿景。
通过分析企业目标与愿景的设定情况，可以评估企业对未来发展的规划程度。
同时，目标与愿景是否与市场需求和竞争环境相匹配也是一个重要的考量因素。
2. 组织结构与资源配置一个优秀的战略体系需要适应企业内外环境的变化，合理配置组织的结构与资源。
对企业的组织结构进行分析，包括部门设置、职能划分、权责明晰等方面，有助于评估战略体系的灵活性和执行力。
同时，对资源的配置情况进行评估，包括人力资源、财务资源、物质资源等，能够了解企业在实施战略时的资源投入情况。
3. 业务战略业务战略是企业战略体系的核心。
通过分析企业的市场定位、产品组合、市场拓展策略等，可以了解企业在不同业务领域中的竞争策略和市场表现。
同时，对于市场变化的敏感度和应对策略也是评估企业战略体系的重要指标。
4. 品牌建设与市场营销品牌建设和市场营销是企业战略体系的重要组成部分，对于企业的市场竞争力和品牌形象有着重要影响。
评估企业的品牌建设情况，包括品牌定位、品牌传播等方面，能够了解企业在市场中的知名度和认可度。
同时，市场营销策略的分析可以揭示企业的市场开拓能力和市场份额的增长潜力。
结果通过对企业组织的战略体系进行综合分析，得出以下结果：1.组织目标与愿景设定不明确，缺乏长远规划。
企业战略体系需要更加明确的目标和愿景，以指导企业的未来发展。
2.组织结构的灵活性和执行力较低。
部门职责和权责不明确，导致决策的延误和执行力的不足。
组织结构需要进一步优化，并完善权责分配。
3.业务战略缺乏创新和差异化。
组织分析报告在当今复杂多变的商业环境中，组织的有效运作和持续发展至关重要。
为了深入了解一个组织的内部情况，对其进行全面的分析是必不可少的。
本报告将对_____组织展开详细的分析，旨在揭示其优势、劣势、面临的机遇和挑战，并提出相应的改进建议。
一、组织背景＿____组织成立于_____年，是一家专注于_____行业的企业。
经过多年的发展，已经在市场上占据了一定的份额，并拥有了一定的知名度。
其业务范围涵盖了_____、＿____和_____等领域。
二、组织架构1、高层管理高层管理团队由_____、＿____等成员组成。
他们负责制定组织的战略方向和重大决策。
2、中层管理中层管理人员包括各部门的经理，如_____部门经理、＿____部门经理等。
他们承担着上传下达的职责，将高层的战略转化为具体的行动计划，并监督基层员工的工作执行情况。
3、基层员工基层员工是组织的执行力量，分布在各个岗位，如_____岗位、＿____岗位等，直接为客户提供产品或服务。
组织架构整体上呈现出一种层级分明的特点，但在信息传递和沟通方面，可能存在一定的滞后性。
三、组织文化＿____组织倡导“＿____”的价值观，强调团队合作、创新和客户至上。
这种文化在一定程度上激励了员工的积极性和创造力，但在实际工作中，部分员工对于组织文化的理解和践行还不够深入。
四、人力资源1、人员招聘与选拔组织在招聘和选拔人才方面，采用了多种渠道，包括校园招聘、社会招聘和内部推荐等。
但在招聘流程和标准的科学性上，还有待进一步提高。
2、培训与发展为员工提供了一定的培训机会，包括新员工入职培训、岗位技能培训和职业发展规划指导等。
然而，培训内容与实际工作需求的结合度不够紧密，导致培训效果不尽如人意。
3、绩效考核与激励机制绩效考核体系较为完善，但激励机制相对单一，主要以物质奖励为主，缺乏对员工精神层面的激励。
五、业务流程1、研发流程在产品研发方面，组织拥有一套相对规范的流程，但在市场调研和需求分析环节，还需要加强与客户的沟通和互动，以提高研发的针对性和成功率。
更多免费资料，尽在******宝钢组织分析战略及其相关措施“企业是市场的替代物”，企业所采用的组织形式之所以被选择是因为这一形式至少可以向投资者提供和其他组织形式一样大的收益，即达到生产成本和交易费用之和的最优均衡。
一、企业组织结构对企业核心竞争力的影响在企业中，任何独一无二的和稀缺的资源和能力会随时间的推移而消失，这就需要企业不断的学习、演进，以加强或转移自己核心竞争力所在位势。
交大欧姆龙宝钢项目组综合研究了通用汽车公司、杜邦公司、新泽西标准石油公司和西尔斯——罗巴克公司70年发展历史，认为这些企业经历了四个不同发展阶段，四个阶段分别为：横向一体化、纵向一体化、地理扩张、多角化战略，而与之相应的组织结构也从最初的直线制、职能结构（U型）发展到控股公司结构（H型）、事业部制结构（M型）。
交大欧姆龙宝钢项目组总结了经营战略与组织结构关系之后，提出了组织形态变化发展的基本路径①，如下图所示：图7-1 组织结构历史变迁组织结构首先从古典直线制结构开始，随着规模扩大，组织向职能型结构发展。
当企业产品多样化时，可能会有三条发展路径：一条是向一体化方向发展，为集权型职能组织；第①Galbraith, J.R. and Nathanson, K.A. Strategy Implementation. The role of structure and process二条是向多元化方向发展，建立事业部制组织；第三条就是向混合型组织发展，以持股方式并购各种企业，成为H型组织。
上图从产品、业务的复杂性角度充分的阐明了企业组织结构的演进。
二、宝钢组织结构的现状分析从宝钢的组织结构图来说，目前的组织结构是U型结构，由于企业业务集中，企业的领导层能够快速有效的做出决策并付诸实施。
图7-2 宝钢组织结构图宝钢目前的职能部门主要是办公室、计财部以及生产经营部、设备安全部这四个部门,而宝钢的业务部门是仓储、汽运、设备维修以及原材料分公司。
从宝钢的运作来看，公司的运作管理主要依赖于生产经营部门的调度，也就是说宝钢生产运作的核心部门是该部门的业务室和调度室，而分公司的作用主要是执行总公司交给的任务，也就是说分公司作为宝钢的生产指令的执行部门，自身不具有生产运营的决策权。
应该说从宝钢目前的生产运营状况来看，这样的组织结构是适用的，企业业务本身并不复杂，公司的高级管理层可以从容地进行宏观与微观的调控。
当然，我们应该对企业的发展具有预见性，宝钢在制定企业发展战略时就应该充分考虑企业的组织结构在将来的可能的演变趋势。
在新增加宝钢两个码头后，建议应该成立一个新仓储分公司，与原来的仓储分公司进行独立管理，从组织上和客户管理相结合，优先考虑重要客户，为他们提供最好的服务。
建立新仓储分公司有利于公司内部的竞争，以此提高各自的技术和服务水平。
公司新的组织结构如下图所示：图7-3 宝钢新的组织结构图（考虑两库的接受）要宝钢提高经营管理部门的生产预测能力。
这将是宝钢相当长时间内的组织结构模式。
对于除了仓储以外的其他业务部门，宝钢一方面需要确保其指令执行的有效性，另一方面，需要通过一定的激励机制提高其正确响应决策的积极性。
宝钢将来实行适度多元化的时候就需要宝钢考虑事业部制组织或者H型组织结构的运用。
我们可以预见到，当宝钢发展为一个适度多元化的大型企业时，企业内部应该实行混合型的管理体制，它包括两个方面：一是在主生产线方面实行集中一贯体制，这是集权的职能制结构（U型结构）的一种具体形式；二是对非主生产线单位实行分权的管理体制，如事业部制（M型结构），具有独立法人资格的公司制（H型结构）等形式。
1、纵向结构上，实行集中管理原则。
从客观上看，这种集权主要是由宝钢的生产技术特点决定的，但从主观上看，与其强调高效率、强化主生产线的管理思想分不开。
主要表现在以下几方面：（1）把企业主要管理权限和业务集中到总公司（2）各职能部门面向生产线服务（3）在基层内部，管理重心下移，实行以作业长为中心的管理体制2、在横向结构上，实行一贯管理原则。
坚持专业化分工的前提下，简化横向分工，对相似职能部门进行精简、合并。
3、强化协调和综合职能，层层协调。
主要在总公司、各系统内部和作业管理层三个层次进行跨系统、跨专业的综合协调。
通过上述横向、纵向结构分成，宝钢可以在降低有限理性的约束条件下，采用集中一贯的内部纵向一体化降低交易成本，另外通过综合协调又可加强信息交流，降低信息成本，以非常低的交易成本获得较强的竞争优势。
四、宝钢公司治理机制的发展模式企业治理结构设计的最终目的在于通过激励、监督、约束机制降低代理成本，因而有效的企业治理结构可以降低代理人的道德风险和机会主义行为，同时可以更好的激励代理人代理委托人行使管理职责。
表现在现代企业治理结构上，则为所有权与经营权的分离，董事会、监事会和股东大会及经理层的相互委托代理、监督激励机制。
在当前经济转轨时期，众多的国有企业均要从原有的统一层级生产组织向现代公司治理结构转变，这就必然导致其对原管理层级进行重建，但由于其原有思维、行为习惯的影响，在重构过程中就必然会造成较大的管理成本以及转轨过程中的众多机会主义行为和道德风险，另外加上适应变动的宏观市场制度环境的适应成本，现有国有企业的运行成本就大大增加。
在前面论述组织结构时，提到三种现代企业组织结构H型、U型、M型，但是其内部核心都是管理层级制，在其中的每一个体既是委托人又是代理人，现代公司治理结构就是通过这种层层委托——代理的形式降低所有者亲自监督成本和代理成本，但是其有效性又受到信息成本的影响。
（一）宝钢产权演进模式从宝钢的产权结构来看，宝钢存在非常明显的一股独大现象，这是由于历史原因形成的，类似于大多数国有企业。
目前，宝钢运输公司绝对控股公司。
应该说，在目前看来，这种股权结构为宝钢锁定一些战略性合作伙伴打下坚实基础，但当宝钢发展到了一定阶段的时候，股权多元化会成为宝钢发展的内在需要。
多元化股权能够形成股东民主主义，有助于对公司管理层和大股东进行制衡，减少和防止管理层浪费自由现金流的管理决策行为。
但是，我们在分析讨论这个问题的时候应该遵循以下原则：1、考察国外成熟股票市场上市公司股权结构变化可以看到：一股独大并非中国特有。
微软上市时，盖茨持股45%，另一位创始人Allen持股15%，盖茨一股独大。
一般来说，企业上市后的相当长时期内，创始人在公司股权结构中所占的比例都相当高。
因此，宝钢公司股权分散的过程是一个长期的历史演变过程，经过一段时间，才会出现创始人家族股权比例低和股权分散的格局。
2、股权结构价值驱动意义上的分散是公司在产品市场竞争、资本市场评价和控制权市场环境下，为保持和增强竞争优势，实现持续经营而进行的一种市场化选择和商业运作手段，很难也不应该人为规定股权结构。
例如，着名房地产开发商万科深感土地储备对房地产商持续发展和竞争的重要性，为获得战略资源，主动选择华润，替换和改组大股东结构。
因此，宝钢不应该纯粹为了完善公司治理而进行股权多元化。
3、一股独大本身并不是公司治理问题产生的源泉，股权分散和多元化并不能有效解决一股独大引起的公司治理问题，同时有可能会产生其它问题：例如，形成股权分散条件下的内部人控制格局，降低了大股东对公司价值驱动的激励，增加了股东协调成本。
因此，宝钢未来实行股权分散化的过程中一定要坚持企业价值增值的原则。
因此，为了避免由于一股独大带来的负面影响，交大欧姆龙宝钢项目组建议宝钢应考虑其产权的变动。
具体可采取两种变动形式：一是原大股东（宝钢运输公司）出让一部分股权；二是增资扩股。
主要是由宝钢的客户出资入股，或者是高管人员持股。
（关于高管人员的持股具体将在本报告第八部分阐述）（二）企业内部治理结构的发展1、公司治理结构宝钢目前实行董事会领导下的总经理负责制，应该说，已经是比较成熟与合理了。
但由于一股独大带来的影响，董事会某种程度上完全由宝钢运输公司控制。
由此必然带来了某些负面影响。
因此，项目组建议宝钢应考虑授予经营层更多的权利以有利于公司的运作，同时也可以随着公司的股权变化，而考虑在董事会上建立股东会。
从而将股东会建成股东代表讨论的场所，而将董事会发展成为公司的决策场所。
当然，这其中必须考虑董事会与公司管理层的有效协调。
2、总/分公司管理体制宝钢目前实行的是总/分公司体制，这种集权式的管理体制给总公司的有效控制提供了很大的便利。
但随着企业经营规模的扩大，特别是当企业的规模达到一定程度，集权式管理不再是企业的最优选择。
正如在本部分中论述的，本项目组建议宝钢在公司规模发展到一定程度后，建议母/子公司体制，将下属的主要业务单位分拆成为独立核算的子公司，以有效降低管理压力，激励中层管理人员的工作热情。
当然，我们还必须在制度上寻求一种有效的激励规则用以调动子公司的能动性。
对于企业的生产控制部门能够有效规范的企业运作在战略上不需要再作进一步说明，本部分主要针对在宝钢进行适度多元化之后，那些与企业的核心生产不完全紧密联系的业务部门，企业母公司面临如何激励子公司如实反映经营状况的问题。
母子公司或者说是上下级之间制度安排的主要体现在基数的确定上。
如果母公司没有采取恰当的授权激励方式，下级企业会存在作假帐，隐瞒利润或者虚报利润的冲动。
五、近期管理措施建议交大欧姆龙宝钢项目组权衡了美国、前苏联以及国内企业的运作实务状况，总结出联合确定系数法的良好属性。
该方法不仅具有理论上的良好性质，还具有实务工作中的优先运用。
对于母公司来说，有效的管理是让子公司自觉自愿的报出一个他们经过努力能够实现的预算数。
理想的状况是这样，就是在确定基数上委托人只要提出一个保底的数字就可以了，而代理人会在某制度的激励下自动报一个他努力能够达到的最大值。
◆现实预算中，下级子公司在完成设定的基数时，母公司可以对其有效完成基数进行奖励，可以允许下级子公司不上缴所有利润，自己留有一定比例的利润，假设完成基数的留利比例为P0；◆我们可以定性的得出当下级子公司实际年终完成数超额完成设定的基数，我们应该对其进行超额的奖励，假设超基数奖励系数P1；◆从计划实施的角度而言，母公司应该对下级子公司没有按照如实的汇报自己的实际工作能力进行惩罚，也就是对下级子公司少报基数进行适当的惩戒，当下级没有能够完成设定的基数，应该对下级子公司的不得力进行惩罚；假设少保受罚系数P2；◆在设定基数时，下级子公司有可能有倾向少报基数提高自己对最终收益的控制能力。
为了鼓励下级子公司有冲劲，为自己寻求有一定挑战性的目标，即使年终下级子公司实际完成的绩效低于年初其自报的预算数，母公司在惩罚下级子公司没有完成基数的同时，应该适当的肯定下级这种敢挑重担的精神，适当奖励其多报（多报数可以理解为年初自报数目高于年末完成数的数目），假设多报受奖系数为P3；◆从基数的设定而言，应该是上级母公司与下级子公司之间的互动关系，但从有效激励的角度来看，我们应该倾向于尊重下级的自觉性。
