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4万亿落“水”以后曾几何时，中国水务市场一度是资本的走不出来迷宫。
然而，这个迷宫又总是让人蠢蠢欲动。
2003年春天，苏伊士昂帝欧水务集团中国代表处从北京京城大厦黯然撤离。
2004年4月，英国泰晤士水务集团将经营了8年的上海大场水厂全部股权转让给上海水务资产管理公司，宣布中国第一家由外商独资经营的水厂被“收归国有”。
疯狂涌入，而后又黯然退出的外资企业远不止这两家。
失败原因虽多，但不得不提的一点是，当时中国水务政策的极不稳定以及合资项目中高昂的沟通成本。
然而，短短几年之后，外资企业在中国水务市场大有卷土重来之势，出手显得极为阔绰。
2007年，法国威立雅以高出转让价3.48倍的17亿元，拿到兰州供水集团45％的股权和30年的经营权。
更早一点，威立雅豪掷20亿元，拿到本来转让价仅为7.6亿元的上海浦东自来水公司50年特许经营权。
在中国，政策永远是牵动投资的关键。
外资企业身披“黄金甲”重新“杀回”中国水务市场，难道是他们敏锐的嗅觉早已捕捉到了2011年12月召开的中央经济工作会议中对水利建设超过4万亿元的投资部署？4万亿元巨资“落”在水里据统计，2010年我国水利投资是2000亿元，高出1倍就是4000亿元，这就意味着未来10年的水利投资将达到4万亿元。
同样被纳入“十二五”工作重点范畴的还有，投入1700亿元解决农村3.1亿农村人口饮水安全问题。
是什么促使政府敲定如此给力的政策？这些政策的落脚点又将在哪里？2009年，我国水利建设累计完成投资1430亿元。
然而，如此巨大的投资却远远小于2009年旱涝灾害带来的经济损失。
巨大经济损失昭示建设水利的必要性与经济价值。
自2008年秋冬季至2009年四五月在我国西南5省出现的持续旱灾，除了降雨量锐减等自然因素外，和当地大量水利设施年久失修有密切的关系。
同时，在目前中国8.7万座水库中，约1/3处于病险状态，蓄水能力低下。
由此可见，加大水利投资刻不容缓。
4万亿元巨额投资主要用于四个方面水利建设：一是农田水利建设，二是防洪工程建设，三是水资源保障和城乡供水能力提高的工程建设，四是水土保持和生态建设。
外资“卷土重来”中国水务市场记者从山西省产权交易市场获悉，由于设置了较高的转让门槛，山西万家寨引黄工程总公司持有中国水务投资有限公司19.375%股权的受让方最终锁定为一家外资企业，并以13%的溢价成交。
年7月315000万元人民币或等值外币保证金的门槛，目的在于寻找真正具备经营实力的买家，以保证转让标的企业的可持续发展。
水务市场频现外资身影据了解，在截止报名期限内，有多家机构表示出购买中国水务投资公司股权的意向。
引黄工程总公司经过反复的资格审查，最终确定了一家外资机构为受让方。
由于合格的受让方仅有一家，该项目采取了协议转让的方式，双方最终以1.75亿元成交，引黄工程总公司获得13%的溢价。
今年以来，外资身影越来越频繁地出现在中国水务市场的整合、收购中，且收购溢价相当惊人。
今年5月，法国威立雅水务集团以9.53亿元购得海口水务集团主城区给排水一体的项目公司49%股份，远高于其他三家机构分别为约4.1亿元、4.4亿元7亿多元。
长期由政府支撑的城市供水在政府财政无力继续负担巨大投资的情况下，从2002年开始逐步走上市场化改革之路。
世界银行当时称，中国城市水务市场巨大，投资规模将超过1万亿元人民币。
在中国，政策永远是牵动投资的关键因素。
建设部官员在去年直言欢迎世界各国企业来中国投资水务业，中国城市水务市场化改革大势已定，那些在2004年因《市政公用事业特许经营管理办法》而退出中国市场的外资再度携资而来。
业内人士认为，外资的大量进入激活了中国水务市场。
外资以高溢价介入，看重的是中国水务未来全方位服务的前景，国际水务巨头大都有着成熟的水处理技术和运作管理经验，其“技术溢出效应”也可使本土公司受益。
但在这场水务业的改革中，留给国内企业发挥的空间却太少。
泰晤士水务入华27年浮沉记（内附观点性投票）文章导读澳投行麦格理集团日前计划出售泰晤士水务26.31%的股权。
泰晤士水务，英国最大的水务公司，服务人口超过1500万，监管资产价值接近120亿英镑。
梳理其在中国27年的发展轨迹，从这家水务巨头的浮浮沉沉中，应能找到不少可鉴之处。
1989年，英国政府将水务（包括供水和污水处理）部门私有化，泰晤士水务成为了英国最大的水务公司。
它拥有英国最大的污水管道——泰晤士河排水管道，而它拥有的上水管道和下水道“足以绕地球三圈”…… 1989年进军中国市场作为世界三大水务巨头之一，泰晤士水务于1989年进入中国。
与苏伊士、威立雅等“洋水务”相比，在进入中国这件事上，泰晤士并不是脚步最快的那一个。
上世纪80年代以前，中国一直把城市供水排水视为公益性事业，自来水厂都是国营企业，污水处理厂为国有事业单位，由政府集中统一管理。
直到上世纪80年代中期，外资开始进入中国城市建设。
1984年，中国开始组织BOT试点——上海设立了“九四专项”，直接到国外筹资，到1986年，共筹集外资32亿美元，并且几乎有40%用于包括水务项目在内的城市基础设施建设。
据复旦大学环境科学与工程系教授戴星翼介绍：“以1986年日元贷款支持长春市中日友好水厂建设为标志，外资成为了中国供水企业筹集资金的一条重要渠道。
到1992年底，中国城市供水行业先后利用世界银行、亚洲开发银行等国际金融组织，以及日本、法国等国政府提供的中长期优惠贷款，建设的城市供水项目有140多项，利用外资达17亿美元。
”1992年，世界水务巨头法国苏伊士集团投资广东中山市坦洲水厂。
这是中国第一家全部由外商投资建设并经营的水厂。
坊间认为，外资水务企业撞开了中国水务的大门，开启了“直接投资元年”。
这一年，泰晤士水务也开始在中国参与城市给水厂的经营和管理。
同时期的泰晤士，相较于活跃的苏伊士、中法水务，只是个“安静的小王子”。
但这家伴随着英国供水事业私营化而崛起的世界水务巨头，开始活跃于“科学治水”的市场推广活动中，也日渐活跃于各种项目合作中，例如：珠江治理、支持苏州社区供水工程、竞标南京自来水经营项目……更有评论说，彼时的泰晤士水务正为“教育”中国市场乐此不疲。
一个法国水务巨头在中国的警示苏伊士集团，这个世界水处理巨头，在四平合资水厂项目遭遇失败后，退出了东北——这个中国最贫瘠的地区。
总部设于巴黎的苏伊士集团（SZE）是世界水处理行业的巨头，其所建设的中国自来水公司破产四平地区的工厂长久以来通过非法开挖的自备井获取免费的地下水，关闭自备井是保证苏伊士投资获利的关键。
四平政府曾承诺要在3年内关闭所有的自备井。
“四平大量工厂和客户都从自备井获取免费的地下水。
这样他们就不会购买四平自来水厂的自来水。
这直接影响了自来水的销售和水厂的财务状况。
”中法水务执行总监SteveClark（中文名郭仕达）称。
2001年，合同执行的第一年，四平自来水公司称因财政困难，没有向苏伊士投资的合资水厂支付自来水费。
由于没有资金，合资水厂无法支付税务、设备维修、员工工资等费用。
.苏伊士现在不知该向谁施压来索要这笔费用。
四平自来水厂自2001年开始进行私有化的改制并最终将所有资产重组成立一个全新的公司——组建了四平市钱。
ZhangZhiyong）称。
“但是由于一些补贴政府迟迟没有支付，因此法国人非常不高兴。
”苏伊士希望在四平安静的解决这些问题。
公司的一位高级管理者与一位省领导进行了一些私人交流。
不久以后，四平市长与法国人从新协商并签定了新的合同，合同中有一些法国人给中方更加优惠的条款。
但是，四平仍旧没有根据这份从新拟定的合同支付相关费用。
“不能和不愿意是不一样的。
我们曾经假设他们的确因为财务困难无法支付，因此我们默默承受了”，Clark说，“现在，我肯定他们能够支付。
”要求一个合理的价格苏伊士可以将他们的中国伙伴告上法庭，但苏伊士在中国包括四平在内共有21个水的合资项目，如果这件事诉诸法律，苏伊士不得不慎”，功？苏伊士集团在四平（该市年人均GDP为1279美元）的经验解释了其中原因。
根据苏伊士集团最初设计的四平自来水需求规划方案，合资公司将在四平市建第二座水处理厂。
而现在，苏伊士集团将不会在四平或其他东北地区进行投资。
外资企业在我国遇到困境的案例那我给你讲个例子啊。
就说有个外资快餐企业，咱们就叫它麦当当（化名啊，你懂的）。
这麦当当来到咱中国市场那也是雄心勃勃的。
它之前在国外的那套模式呢，就是主打标准化，从汉堡的大小、肉饼的重量到薯条的长度，那都是规定得死死的。
但是到了中国就有点水土不服啦。
咱中国人的口味那叫一个复杂多样。
它一开始就那几种汉堡，像什么经典牛肉堡之类的，在中国很多地方，大家就觉得太单调。
你想啊，中国美食文化博大精深，什么麻辣口味、糖醋口味，各种各样的。
麦当当那时候可没有这些特别符合中国人口味的产品。
而且呢，它的店面布局也有点问题。
在国外，可能人们习惯开车去郊区的那种大型店面消费。
在中国，尤其是大城市，人口密集，大家更喜欢在逛街的商场里或者交通枢纽附近吃东西。
麦当当开始的时候没有快速调整过来，结果一些店面的位置就很尴尬，人流量少得可怜。
再说说它的营销。
它一直强调那种国外的快餐文化，在中国，它没有很快地融入当地的文化元素。
你看它的广告，开始的时候就有点和中国消费者有距离感，不像本土的一些餐饮品牌，能一下子抓住咱们中国人的心，用一些接地气的广告语，或者结合中国的传统节日搞活动。
所以啊，这个麦当当在中国就遇到了不少困境，后来也是慢慢调整才又好了起来。
还有个外资超市，叫沃儿玛（化名哦）。
这沃儿玛在国外靠着它强大的供应链管理和低价策略那是风生水起。
可到了中国，它就发现情况有点复杂。
首先是中国的供应商体系。
在中国，有很多本土的供应商，他们和本土的超市关系错综复杂。
沃儿玛一开始想把它在国外那套供应商管理模式直接搬过来，结果就和一些供应商产生了矛盾。
比如说，沃儿玛要求的一些产品标准，供应商觉得成本太高，很难做到，而沃儿玛又不想轻易妥协，这就导致了供货上的不稳定。
再一个就是电商的冲击。
在中国，电商发展得超级快。
沃儿玛这种传统的大型超市，还在慢悠悠地按照以前的节奏，靠顾客到店里来购物。
而本土的电商巨头们已经把线上线下结合得很好了，消费者在家动动手指就能买到东西，还能送到家。
外资水务公司中国困顿记十一五期间如日中天的外资水务巨头为何在十二五期间泯然众人？他们裹足不前的尴尬现状或许能带给业界一些启示。
进入21世纪，在中国经济的高速腾飞之下，环保意识逐渐苏醒，国家开始对市政废水、工业废水采取环保专项水环境整治行动。
但国内水环境治理产业尚处萌芽阶段，于是大批体量庞大、产业链绵长的外资水务公司进入中国，掀起了一阵圈地和并购狂潮。
在十一五期间，外资水务公司长袖善舞，成为中国水务市场的主导力量。
十二五时期，水务市场蓬勃发展，市场规模达到万亿之巨，但出乎意料的是，这非但没有使外资水务企业的神话延续，相反，市场规模不断缩小。
据E20研究院统计，十二五期间，外资企业市场份额从十一五期间的50%，跌落到到十二五末期的10%，至今难见复苏迹象。
“未来两年是水务的洗牌时期，走下神坛的外资企业能否挺过洗牌潮还很难说。
”中节能工业水务工程董事长、总经理张和平在接受《能源》记者采访时做了大胆的预言。
如今，一些外资企业黯然退出，一些仍然苦苦坚守市场。
未来，他们又将走向何方？扩张滑铁卢巴黎第十六区，一座灰白色八层小楼屹立在繁华的街道当中，这座建筑便是威立雅全球总部所在地。
就在刚刚过去的2月25日，威立雅的业绩发布会在这里举行。
在谈到过去一年的增长时，其全球CEO Jean-Michel Herrewyn兴致勃勃地说，威立雅集团全球利润增长约70%，其中，作为威立雅的核心部门，水务为威立雅贡献了半数的营业额。
然而，但在谈到中国市场时，他却用极为简短的措辞一笔带过。
根据福布斯杂志数据统计，截至2015年末，威立雅资产达到420亿美元，位于500强第376位。
1997年，威立雅中标天津凌庄水厂改扩建与20年特许经营合同，其水务部门进入中国市场。
2013年，亚洲水务市场为威立雅贡献了16.7%的份额。
与威与立雅同时诞生的法国苏伊士集团旗下的中法水务，于1992年中标澳门垃圾发电场、以及三亚等污水处理厂，逐步向中国大陆扩张。
1992年，周俊（化名）加入了中法水务，负责中国市场开发。
这一年，周俊参与了集团对广东中山市坦洲水厂的投资建设，这也是中国第一家全部由外商投资建设并经营管理的水厂。
据周俊回忆：“那时外企大量聘请精通外语，又懂环保的留学生，积极扩张在华市场。
”这段时间也是两家外资企业在中国的快速扩张时期。
巨大的市场潜力吸引了不少巨头的进驻。
2005年8月23日，西门子工业系统及技术服务集团在上海宣布，正式进军中国水市场。
当时西门子水务CEO罗杰乐观的预计，未来中国市场年度增幅将达到8%。
然而，十年过去了，乐观的情绪早已消失的无影无踪。
这些进驻中国的外资水务企业不仅未能从水务巨头翘楚的位置上向“全球五百强”更进一步，相反，外资企业从长期把持的中国水务龙头老大的地位上一路下挫，及至今日，难见复兴迹象。
2002年，苏伊士旗下中法水务遭遇扩张瓶颈，放缓在华市政污水扩张步伐。
这一年，周俊离开苏伊士，转而投身扩张更快的中国生物质能源产业。
2013年，北控水务以2094万立方米/日的水处理总能力超过威立雅，有业内人认为这标志着国内水务公司正式取代外资企业的地位。
同样是在2013年，高调进军中国的西门子将其下水务部门出售给比卡瓦，黯然退出中国水务市场。
此外，2014年，威立雅将天津水务出售给光大集团。
此外，据业内人士透露，因兰州饮用水超标事件而身陷囹圄的兰州威立雅公司也正在挂牌销售，种种迹象引发了威立雅在华收缩资产的猜测。
此外，外资品牌影响力和公信力的急剧变化。
德润环境总裁孙明华在2016年水务战略论坛上感叹环境的变化。
“现在，再和地方政府洽谈时，外资企业根本不具备投标资格。
”3月31日，E20环境平台再次发布水务企业排行榜。
其中，水务32强企业中，外资企业仅仅占据3席（中法水务，威立雅、胜科）。
从业绩增长来看，除中法水务维持增长外，威立雅、胜科在中国的增速缓慢。
2014年，威立雅水务并无新项目落地。
2015年，虽然威立雅在规模上以1352万吨/日的特许经营规模排行水务产业第六，但其新增规模仅1万吨/日，增速排行跌落至29位。
此外，胜科水务2014年新增规模147万吨/日，而2015年并没有新项目。
“外资企业现在只能针对一些中国企业做不了的领域进行外包，譬如污泥、危险废物处理上会做。
所以他们现在不仅不能得罪国内企业，还要想办法和这些企业搞好关系，处于夹缝中生存的地位。
”一位不愿具名的业内人士告诉《能源》记者。
“高溢价”末路大约在10年前，威立雅和苏伊士通过巨额投资驱动的市场需求造就了一个辉煌的成绩单。
外企融资成本低，国内企业在资本回报9%-10%出手收购之时，威立雅在3%-4%时就出手。
高价投入之后，通过协议中的“水价换算公式”倒逼水价上涨，这被称为“高溢价”。
2007年，首创水务在运作兰州水务项目时，面对经营周期达二三十年的项目时，虽然知道以后可以有很好的回报，但也不得不放弃，败给了采取“高溢价”战略，投资达17.1亿的法国威立雅公司。
在以后的水务竞争中，首创不得不调整自己的目标市场，不再参与威立雅在天津等大项目的竞争。
但这种低效投资造成的恶果正在逐渐浮现出来。
2014年，威立雅运营的兰州水污染事件爆发，威立雅深陷“高溢价”的公关危机当中。
高溢价究竟是不是拖累外资企业的主因？在两年前恐怕没人会否认。
“事实是有的，不过近些年外资企业已经收手了。
”E20研究院执行院长薛涛告诉《能源》记者。
那么国内企业呢？《能源》记者查阅了西安一家并不知名的水务BOT公司的商务计划书，其中计划书中盈利模式部分显示：“通过市场化的水价机制，推动水价上涨，缩短盈利周期。
”而这与威立雅与兰州市政府协议中的水价换算公式如出一辙。
如此推断，“高溢价”确实是拖累威立雅的原因，但国内企业亦有“高溢价”的做法，但相比国内企业，外资企业对国内水务产业的市场化过于乐观。
一名水务行业人士告诉《能源》记者：“2014年兰州水污染事件的根本在于发改委的指导文件价格和外企公司自有资金的时间成本并不匹配导致企业和政府之间经济利益冲突。
不仅仅是兰州，实际上威立雅中标的多个市政项目都有这方面原因――价格和之前有出入，预期的收益回报不匹配，只好将其出售。
”威立雅并非外资水务企业的孤例。
以BOT、BOO运营为主业的外资企业越来越少，由于在回款成本上与地方政府有出入，一些地方不具备招标资质。
大部分外资企业只做纯总承包建设或者设备输出，只保留先前中标最优质的资产当做自留地。
“以BOT为主导模式的中国的水务行业增长已经很乏力了。
和垃圾发电等项目一样，水务市场就是跑马圈地。
但所有市政工程都有一个特性――与政府信用相关。
比如苏州、上海、北京这些财政靠谱，政府制度和职能完善的城市，做水就很稳。
但这些地区早已被瓜分殆尽。
为了保持业绩增长，一些国内上市公司就到3-4线城市拿项目，项目质量也不注重了，但这种业绩增长是资本市场喜欢的，我们很佩服也很羡慕，但我们不敢。
大家可以看看世界知名的水公司，那都是现金流充裕，增长性很一般的公司，符合债券人士的胃口，但是股票人士不喜欢。
”一位外资水务企业负责人表示。
但只从事设备输出，其资金回报明显不如BOT带来的巨大效益。
导致外企巨头陷入了做不大的尴尬现状。
新年刚过，在GE水务部门工作近5年的李亮（化名）向公司提交了辞呈，转而加入一家国内并不知名的BOT运营商。
据李亮透露，GE在BOT、BOO的客户还是以国际石油公司多，但国内多数情况仅仅是像EPC、BOT企业提供设备。
在谈到GE工作经历时，李亮流露出几分不舍，但亦有几分无奈。
在李亮看来，根本原因并非技术优势的丧失，也并非因为技术成本的昂贵。
事实上，GE开发的ZeeWeed膜生物反应器工艺孔径达到0.04微米，一步就能实现中水净化。
而国内生产商平均仍维持在0.1微米上下，需要3-4步反复过滤。
间接造成了高昂的净化成本。
“根本原因还是外资企业风险评估流程与国内招标周期不匹配，以及履约精神和合规性。
优秀企业对合规尊循性有着严格的自律。
”李亮补充道。
“事实上，BOT、BOO属于重资产投入，能够创造稳定的现金流，但负债率也很高。
现金流上考核项目质量，因此评估比较严格。
GE在BOT项目上的投标普遍需要半年之久，风险评估过长，招标时间根本跟不上。
”而国内企业普遍做法是先拿下项目再说，然后“倒逼”业主涨价。
“业主的投资摆在那里普遍都急着追求回报，凭什么等你。
”但设备输出面临的最大问题则是现金流过短以及门槛太低导致的无序竞争，这稀释了外企的技术优势。
业主喜欢用关系好、报价低的厂商，外资企业与国内公司的关系并不和谐，这早已不是什么新闻。
张和平告诉《能源》记者：“归根到底中国环保产业错综复杂，并不是简单的经济问题，已上升为社会、政治问题。
监管不到位导致了招标乱像，最终结果是饿死同行、坑死业主，这种状况下，外资企业难以适应中国市场。
如果延续之前的扩张路线，我行我素，不做任何战略调整，外资企业不出两年就要被排挤出中国市场了，前景并不乐观。
”身份转向在中国加入WTO以后，许多国际知名水务巨头抢先进入一片空白的中国的水务运营及设备市场。
以威立雅、苏伊士为代表的外资水务企业在中国攻城略地，以收购或入股合资的形式，迅速在全国各地建立起大大小小的根据地，接下中国数十个城市的供水服务；但十二五后期，北控、首创、桑德集团为代表的中国本土水务企业的崛起，对外资企业实行并购、合围、反扑，外资水务企业不得不固守已得城池。
在日益崛起的中国水务企业面前，外资企业的技术价格、决策效率和市场公关等方面均是不可承受之重。
面对不断缩小的技术差异，战略转型成为当下最关键的行为。
就在不久前，新加坡胜科水务在江苏省南京市江心洲建邺新中心商业区举行南京国际水务中心（Nanjing International Water Hub）的奠基仪式，主要搞水处理项目的研发和商业化，协调各资源给水务公司、政府机构和科研院所，提供研发测试平台。
胜科将允许这些第三方水技术研发企业使用其在全中国的水务设施进行技术测试，以支持研发项目从测试阶段走向市场化。
另据接近胜科的一位业内人士透露，胜科中国公司刚刚经历了人事调整，其全球总裁邓健辉同时兼任中国地区总裁。
而这也侧面反映了中国市场对外资企业的重要之处。
这并非外资企业第一次以技术转让的模式参与中国水务市场，事实上，不少外资企业都正在由跑马圈的运营商转型为技术输入平台。
2014年，威立雅和光大国际、青岛排水这两家持大股的项目公司签订技术支援协议。
规定威立雅将向项目公司提供有关生产运作服务、统筹及人力资源管理服务、行政服务及财政服务的建议，并在每个季度收取服务支援费。
可以说，在经历了被边缘化的十二五后，多数外资水务正在经历一个由项目具体运营到技术输入平台型的公司。
2015年底，苏伊士环境与重庆水务共同出资组建了德润环境，苏伊士环境的股权仅仅占比25%。
