福特方式和丰田方式 -管理资料.

【⼀周⼀案】全球⽣产⽅式演变：福特制、丰⽥制与温特制“事件\趋势\结构”，此思维三层次。

那什么基本⽣产⽅式的结构呢？福特制、丰⽥制、温特制！此产业聚焦之主脉。

⼀、福特制（⼀）⽣产车间：以泰勒制为基础（⼆）商业模式：纵向⼀体化（三）劳资关系：⾼⼯资、短⼯时（四）⼈性异化：全景敞视⼯⼚⼆、丰⽥制三、温特制（⼀）计算机产业（⼆）汽车⼯业（三）总结：温特制四、三“制”变迁正⽂⼀、福特制福特制（fordism）是对美国著名的汽车制造⼚商福特汽车公司在20世纪初推⾏的⼀系列管理措施的总称，其标志性的产品就是亨利·福特1908年在密歇根的汽车⽣产⼚所推出的第⼀台T型车。

到1929年T型车停⽌⽣产为⽌，这种车共计产出1500万辆。

这⽆疑标志着⼤规模⽣产的开始，⼤规模⽣产为后来的⼤规模消费提供了物质基础。

因此，这也使得有些学者将福特制视为消费社会的开端。

综合来说，福特制三个典型⽅⾯：第⼀，泰勒制的科学管理；第⼆，⾼⼯资和短⼯时；第三，⼯⼚制对⼈性的影响。

（⼀）⽣产车间：以泰勒制为基础⾸先，福特制是以科学管理的泰勒制为基础发展起来的。

泰勒制强调的是减少每个⼯⼈不必要的动作，在合理化的⼯作流程设计中将⼯⼈的劳动效率最⼤化。

亨利·福特则是将泰勒制运⽤于实际⽣产管理中的⼈，并且他还在此基础上进⾏了⼀系列改良。

第⼀，福特在芝加哥屠宰场的⽣产线的启发下，将脑⼒劳动和体⼒劳动分⼯绝对明确——设计⼈员负责设计，管理⼈员负责监督，⼯⼈只需要完成简单动作；利⽤泰罗制，将流⽔线上的分⼯专业化到最细微的地步，保证每个⼯⼈都可以最简单的⽅法完成在其⼯⼚中建⽴了标准化作业的⽣产流⽔线，每个⼯⼈被固定在流⽔线上以均匀速度进⾏⽣产，这样就将⼯序的协调性和⽣产效率提⾼到了最⼤；第⼆，福特将零件⽣产和⽣产程序标准化，因此，所有的T型车采⽤的都是同样的零件和结构，从⽽最⼤限度地节约了⽣产成本，便于适应流⽔线作业。

正是这些举措开创了⼤规模⽣产的先河。

丰田管理与设备的合理布置丰田作为全球知名的汽车制造商，一直秉持着高效管理和合理设备布置的原则，在其生产线上注重每一个细节，以确保生产效率和质量的提升。

以下是关于丰田管理与设备合理布置的一些重要方面。

首先，丰田在管理方面注重实施“精益生产”的原则，也被称为“丰田生产方式”。

这种方式强调减少浪费和提高效率，通过精确计划和流程优化来最大程度地减少时间和资源的浪费。

丰田生产方式包括标准化生产、零库存、及时生产等概念，通过流程优化、员工培训和管理创新等手段实现。

其次，丰田注重设备的合理布置。

在生产线中，设备安置的合理布局能够提高生产效率，并减少不必要的运输和等待时间。

丰田采用的“物理流程朝一方向流动”的理论，即将工作从一台机器或工作站传递到另一台机器或工作站，以减少生产线上的混乱和拥堵。

通过设备的紧凑和合理布置，可以减少员工在操作上的浪费时间，提高整体生产效率。

此外，丰田还注重人和设备的协同作业。

丰田非常重视员工的作用，并鼓励员工参与到生产线的优化中。

员工可以通过从设备的操作中获得反馈和提出改进建议来改善生产效率。

同时，丰田也鼓励设备的智能化和自动化，以降低人为因素导致的错误和浪费。

通过人员和设备的紧密协作，丰田能够提高生产效率和质量，降低生产成本，并能够更好地应对市场需求的变化。

总而言之，丰田在管理和设备布置方面一直以合理性为原则，努力提高生产效率和质量。

通过实施“精益生产”的原则，合理布置设备，并促进人和机器的协同作业，丰田能够不断提高其制造过程的效率，并为消费者提供高品质的汽车产品。

丰田以其高效的管理与合理的设备布置而闻名，这不仅得益于其良好的企业文化和管理机制，还体现了其对每一个细节的精心考量和持续改进的精神。

首先，丰田秉承着"以问题为中心的思维方式"，通过建立一个相互信任、积极沟通的工作环境，鼓励员工主动提出问题，并找出根本原因。

在丰田的生产线上，每个工作岗位都会经过反复的观察和实践，找出问题并寻求改进的方法。

一、面临的生产环境：经济低速增长、产品需求多样化。

（福特制的不足及缺陷）二、丰田生产方式的总体体系三、丰田生产方式的目标（宗旨）：降低成本（生产成本、销售费用、一般管理费用、财务费用等）七种浪费：（作业＝工作＋浪费）过度生产的浪费加工本身的浪费（流程不合理、不适当过程）纠正残次品的浪费不必要动作（操作）的浪费过多搬运的浪费等待（窝工）的浪费不必要库存的浪费三、两个支柱：带人字旁的自动化（解决个人问题）三及时：把需要的零件、在需要的时刻、按需要的数量供给下道工序。

（JIT）（解决系统的问题）：看板控制四、涉及到的三个问题：降低成本：准时生产、少人化；零废品、零库存、减少零件搬运提高适应性：混流生产（通过削减转换时间）；零准备时间、提前期最短、均衡生产提高产品质量：自动化、TQC五、采取的措施：1、设计易生产、易装配的产品（1）一种基形、多种变形的产品设计；（2）模块化设计；（3）设计时考虑易实现生产自动化；（4）新产品尽可能采用通用件、标准件，或用通用工具、设备生产的零件。

2、持续降低在制品库存（1）降低运输在制品；（平行移动，而不是顺序移动）（2）降低周转在制品，降低批量从内部工装调整到外部工装调整尽量减少调整时间实现自动化：数控机床、柔性加工中心等（3）降低安全在制品消除：工作缺乏标准化、设备故障率高、工人情绪不稳、废品率、返修品率高等带来的不确定性。

3、与外部协作：准时采购4、实现均衡生产：数量、品种同时均衡。

5、生产资源的合理利用调动工人积极性，多能工（人的柔性）设备U形布局提高设备柔性：专用设备柔性差者予以改装（增加工装、工具）6、质量控制TQC，自检、不将问题零件交下道工序；重设备预防性维修（无库存可用）自动化，暴露问题，促进问题的根本解决批量小，便于发现问题5S：（整理、整顿、清扫、清洁、素养）现场改善7、看板控制物流六、适用范围或特点高度重复性产品的生产、可以无需计算机系统支持；适用范围不如MRPII宽。

福特生产模式，单品大批量生产方式丰田生产模式，多品种小批量生产方式沃尔沃，人性化生产方式以上三种生产方式，探讨生产方式的演变。

一、福特制与丰田制的比较在全球化、市场化和信息化三大时代背景下，企业的生产组织形式正在形成由“福特制”时代的刚性生产方式向“丰田制”时代的柔性生产方式转变的趋势。

前者以大批量、标准化和垂直一体化为特征，后者以柔性技术和组织及复杂的生产网络为特点。

“福特制”正逐渐被“丰田制”所取代，其原因可以从内外两个方面进行分析：一是来自竞争者的外在压力。

在“福特制”时代，大多数企业均进行大批量、少品种的集中化生产，企业之间的竞争主要来自产品成本和销量上的竞争。

然而随着消费者时代的到来，顾客对于产品的要求越来越高，不再满足单一的产品品种，而是更加注重产品的个性化需求。

消费者的需求就是企业的生命线，因此很多企业单单依靠批量销售标准型产品难以维系生存，于是便以市场为导向，按照顾客的需求对产品进行改革创新，进行小批量、多品种的生产。

毫无疑问，这种生产方式能够抢占更多的市场份额，而那些“福特制”的固守者也不得不转变其生产方式，以增强自身的竞争力。

二是源于对利润追求的内在动力。

“福特制”的利润空间主要是通过高效率批量生产而对成本空间进行压缩，然而这种利润方式的取得具有一定的局限性。

由生产资料和劳动力等所构成的生产成本都有一个最低限度，不可能无限制地压缩。

要想更进一步提升利润，企业必须另辟蹊径，“丰田制”生产方式则是企业解决这一问题的最佳选择。

“丰田制”的始创者丰田喜一郎在创办公司时，致力于降低成本、减少浪费、降低库存，将零部件生产外包给周边的小企业。

围绕丰田汽车公司约有300家制造汽车零件、铸模和工具的承包商，在这300家承包商周围又有上千家的小工厂承包制造更小的零件，形成一个汽车生产辐射网，也形成了丰田汽车城。

在丰田市和几个邻县的境内，几乎每家企业都直接或间接地成为这个辐射网中的一分子，汽车生产和供应集中在以丰田集团为中心、半径为10公里的范围内。

第一章丰田生产方式的核心理念1937年8月，丰田汽车工业公司成立。

1957年9月，丰田汽车首次出口美国。

2001年，丰田汽车在美国市场上的市场占有率上升为11.4%，而同一时期美国本土三大巨头通用、福特、克莱斯勒的市场占有率却大幅度下滑。

2003财政年里，丰田公司获得的利润比上一年跃升了54.8%，达到了1.16万亿日元，取得了公司历史上创记录的成果。

2004年7月，北美汽车市场的新车销量约为155万辆，DSR（日销量）比2003年同月减少了约0.9%，连续两个月出现负增长；但是丰田公司保持了持续增长的势头……面对这些数据，人们在为丰田公司喝彩的同时，也不禁好奇：为什么丰田公司能够取得如此优异的成绩？无疑地，答案有很多。

这些答案就像DNA的螺旋分子，共同构筑起丰田辉煌的汽车帝国。

简单梳理脉络后，我们不妨从最基础的“丰田生产方式”（TPS—Toyota Production System）—精益生产 (LP—lean production)、及时化生产（JIT）、智能自动化、“一个流（one—piece flow—又称为‘单件流’）”、合理化生产、持续改进，这些带着明显丰田血统的生产要素上寻求真正的原因。

细节1：精益是丰田生产方式的精髓原则“丰田生产方式”已被世界公认为汽车制造业最成功的管理模式之一。

凭借这一生产方式，丰田公司在日本汽车制造业远远落后于美国、欧洲的前提下，却形成了一种强大的并最终超越欧美的管理竞争力。

而今，这一无论是欧美的发达国家还是中国等亚洲发展中国家都在研究并效仿的生产方式，其理念、思想、技术体系已被学者概括为精益生产。

精益生产符合日本的国情20世纪初，美国福特汽车公司创立了大规模汽车生产方式—流水线生产。

这种生产方式是以标准化、大批量的生产降低生产成本，提高生产效率的。

由于它适应了当时世界汽车大众化的要求，把汽车从少数富有者的奢侈品变成了大众化的交通工具，因而成为当时美国，乃至世界上最普遍的汽车生产方式。

管理四项基本原理的案例以下是几个成功应用管理四项基本原理的案例：1. 苹果公司：苹果公司一直是最受尊敬的公司之一，它的成功在很大程度上归功于其严格执行管理四项基本原则的策略。

它的首席执行官蒂姆·库克一直强调品质、效率和创新，这三个原则在苹果公司的每个方面都有体现。

苹果的设计，生产和销售过程中，品质控制非常严格，一丝不苟。

公司还通过提高生产效率来降低成本，并将这些成本节约投入到研发中，持续创新，推出一款又一款颠覆性的产品。

2. 日本丰田汽车公司：丰田汽车公司已经成为了世界上最大的汽车制造商之一。

这部分得益于其出色的品质管控，以及低成本的生产方式。

丰田汽车公司通过创新、协作以及不断优化流程的方式来实现效率和品质。

丰田管理人员经常与员工合作，了解并解决生产过程中的潜在问题，在保证品质的前提下，不断寻求提高效率。

3. 美国福特汽车公司：福特汽车公司是世界最著名的汽车品牌之一，其管理四项基本原则的成功应用可以追溯到该公司的创建初期。

在发展初期，福特专注于制造简单、高效的汽车，并将产能提高到了一个前所未有的高度。

这种生产模式造就了美国的现代化工业，并促进了整个行业的发展。

与此同时，福特不断创新，推出了许多颠覆性的创新产品，例如汽车组装线。

4. 中国淘宝网：淘宝是中国最大的电子商务平台之一，它之所以能够成为行业领导者，是因为它的管理方针非常符合管理四项基本原则。

淘宝网鼓励创新，并为卖家提供了一系列工具和资源。

同时，淘宝网通过多方面的扶持政策来确保客户满意度，促进卖家与客户之间的信任，这就是淘宝作为一个电商平台的核心竞争力。

在推动市场效率方面，淘宝网通过数据分析和市场调查来确保客户和卖家的需求得到满足，并采用了一系列的促销措施来提高市场效率。

对福特主义、丰田主义、温特尔主义的总结一福特主义起源：福特主义一词最早起源于安东尼奥·葛兰西，他使用“福特主义”来描述一种基于美国方式的新的工业生活模式。

定义：福特主义是以泰勒制劳动组织和大规模生产消费性商品为特征的一种粗放型的资本积累战略。

是指以福特公司为代表的建立在流水线分工基础上的劳动组织方式和大批量生产方式。

特征：以泰勒制原则为目标的劳动标准化和强化的技术分工，以高度专业化的机器（流水线作为理想形式）大批量地生产标准化的产品。

它极大地提高了劳动生产率，也部分地提高了工人的工资水平，从而是整个社会的消费水平有了大幅度的提高。

福特主义产生的问题：第一，产品单一、产量巨大，造成产品的积压和滞后以及物力人力资源的浪费且不能满足人们对商品多样化的需求；第二，机械化、自动化的流水作业生产方式把人仅仅当成是生产线上的一颗螺丝钉，忽略了人的主体性。

第三，劳资方关系中劳动者处于极度弱势的条件下不利于社会经济文明的发展。

福特主义对工会的影响：福特主义的管理模式是建立在X理论之下的，随着机械化、自动化的流水生产线使得工人在工作中概念和执行相分离（工人仅仅是生产过程中的某一个小小环节的微小工具，自己的主体创造性能动性被忽略），工人工作的去技术化带来了工人同质性的增强由此工人之间的共同需求和联系得以加强，促进了工人之间的团结意识。

在这种背景下，工会的作用突显了出来，以工会为代表的集体谈判制度蓬勃发展起来。

反过来，劳资之间通过集体谈判所形成的工资增长与生产率联系机制诱发了大规模的消费，促进了大规模生产的进一步发展。

福特主义对政府的影响:由于福特主义单一的大规模的生产经常会造成产品的过渡积压，为调节大规模生产与大规模消费的良性循环，不断熨平经济周期和维护有效需求，凯恩斯主义国家干预政策和福利国家政策建立起来。

对福特主义的评价:福特主义是20世纪70年代末期一种资本主义产生方式特殊的历史形式，它的存在是合乎历史的脚步进程的。