人力资源测评案例

胜任力分析——人员素质测评面试者角色：人力资源部经理直接上级：副总裁情景：公司技术副总裁王总找到你，希望就他当前工作中遇到的困惑寻求你的帮助：他的一名秘书是公司3年前招聘的大学生，近期再次和他提到待遇问题，希望公司给她加工资。

王总了解情况后发现，这名员工不但和他提了此事，还在其它部门员工中间发牢骚，说自己和同学们聚会，发现大家的工资都比她高，想起自己在公司工作3年了，工作也很努力，也和上级提过几次待遇问题，但始终没有得到解决，觉得没什么发展前途，这次如果再不加工资就坚决走人。

王总评价这名员工是自己一手培养的，目前工作能够胜任，期间也曾经按公司的规定调过工资，但幅度不大，可能离她自己的期待值有一定差距。

之所以没有给她额外加工资是因为希望她能够表现得更加优秀一些，为此也曾多次和员工本人沟通，但收效不大。

这次到其它部门发牢骚，影响非常不好，如果给她加了，会给其它部门造成不好的印象；如果不加，又要重新招聘培养人，部门工作会受到影响。

希望人力资源从专业的角度能够给出建议。

问题：就是否挽留这名员工给出明确的意见（留或不留），并说明理由。

考察点：1、人际理解能力。

分析理由时应当能够考虑到副总裁、秘书、人力资源经理三个不同的角色；2、决策判断能力。

在两难情景中的价值取舍及决策能力；3、专业技能。

如何给非直接上级提建议、员工岗位胜任能力评价等。

胜任力分析：HR 经理通常会面对直接上级、非直接上级、直线部门、员工等多个不同的角色，很多HR 在工作的初级阶段会把工作理解为在公司和员工中寻找“平衡”，这是一种错误的认识。

HR 必须在深刻理解公司经营战略的基础上有清晰的价值导向，并且努力在公司内部推动这种文化。

本案例中，单纯认为应该给员工加工资的候选人在实际的工作中将会碰壁，并且可能引起更大的麻烦。

良好的胜任力特征应当是：1、首先能够给出明确的判断：这种情况下不能够给员工加工资，是否挽留则根据沟通后的具体情况判断；2、能够指出这名员工在职位胜任力上存在问题，作为公司高层领导的秘书，稳重、保守机密，能够在压力下控制情绪是基本的职位要求。

人才测评怎么做——最经典人才测评案例及分析人才测评是一种对个体能力、职业倾向和人格特征进行评估和分析的方法。

它可以帮助个人了解自己的优势和劣势，为职业选择、职业发展和人力资源管理提供有力的依据。

下面将介绍一些经典的人才测评案例，并对其进行分析。

1. 马赛克测试（Mosaic Test）马赛克测试是一种多元智能测试，旨在测量个体在不同领域的智力能力。

它包括对语言、逻辑、音乐、空间、自然、运动和人际智力等几个方面进行评估。

根据测试结果，个体可以了解到自己在各个智力领域的相对优势和劣势，从而有针对性地发展自己的潜力。

2. 霍兰德职业兴趣测验（Holland Occupational Themes）霍兰德职业兴趣测验以六大职业兴趣类型为基础，即现实型、调查型、艺术型、社会型、企业型和常规型。

通过对测试者的兴趣和价值观进行测评，得出测试者倾向从事哪种类型的职业。

这可以帮助个人在职业选择中明确自己的职业倾向，并根据测评结果进行职业规划。

3. 显性人格测试（Myers-Briggs Type Indicator, MBTI）MBTI是一种基于荣格心理学理论的人格测评工具。

它将人格特质分成四个主要维度：内倾/外倾、感觉/直觉、思考/情感、判断/知觉。

通过测试者对这些维度的倾向进行评估，可以给出测试者的人格类型。

这可以帮助个人理解自己的决策方式、交往方式和工作方式，从而更好地适应职场环境。

以上是三种比较经典的人才测评工具。

这些测评工具的设计都基于科学的理论和方法，并经过多年的实践验证，具有较高的可靠性和有效性。

在进行人才测评时，需要选择适合的测评工具，注意测试条件的控制，确保测评结果的准确性。

此外，测评结果只是一个参考，个体在职业选择和发展中还需考虑其他因素，如兴趣、价值观等。

人才测评只是帮助个体更好地了解自己，不应将其作为决策的唯一依据。

总结起来，人才测评是一种重要的评估和分析个体能力、职业倾向和人格特征的方法。

案例1：林某是一家高科技企业的年轻的客户经理，有着双学位的学历背景和较好的客户资源，但是个性较强的林某，常常是公司各种规章制度的“钉子户"，果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中，林某又一次“撞到枪口上”。

林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工作完成度对其工作进行考核，考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩,效益工资和员工创造出的相关效益挂钩.因为该公司有良好的信息化基础,工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排工时的核定来累计的，员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务完成情况的客观反映。

上月月末,该公司绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据，发现林某上月的工时离标准工时差距很大而且林某的工作完成度也偏低,经过相关工资计算公式的演算，林某这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉几百元钱。

拿到工资后的林某，面对工资数额的减少，非常激动，提出了如下几点质疑：1.工作安排不写不仅是他的错，因为上级朱某没有及时下达任务；2。

没有完成相关的经济目标责任也不应该全由他承担，因为这和整个公司的团队实力有关；3。

和他同一岗位的同事相比，他认为自己的成绩比别人好，而拿到手上的工资却比同事低的多，这太不公平。

带着一身的怨气，林某走进了一向以严明著称的公司董事长赵某办公室……诊断分析这是一个典型的因为绩效评估结果而造成的纠纷，这个纠纷涉及的三个当事人分别是：林某——绩效评估的对象;朱某——绩效评估者；赵某——绩效评判者。

简言之就是运动员、裁判和运动会主席之间的故事。

我们先从三者的心理分析入手：林某:考核不公正。

林某对于考核不公正的看法产生于对于考核过程的责任归属有异议，对于考核结果横向比较的内部公平性赶到不满.朱某：考核真无奈。

朱某对于林某一向抱有“惜才”的心理，对于林某平时的一些表现，也仅仅是“点到为止”。

对于根据系统计算出的考核结果，朱某也非常吃惊，并且面对这样的结果朱某感到很大的压力。

人力资源案例分析及答案案例1：小李大学毕业以后，通过社会招聘进入本市一家外商投资企业，从事办公室文秘工作，企业与小李签订了为期一年的劳动合同，合同期满后企业又与其续签了两年。

去年4月企业工会改选，由于小李平时为人正直，愿意为大家做好事办实事，群众关系很好，所以被职工选举为企业工会非专职主席，任期为五年。

小李上任以后，为了维护职工的正当权益参与与企业的法人谈判。

今年三月底，企业人事部门书面通知小李合同期满与其终止劳动关系，并要求其办理离职手续。

于是，小李就去人事部门交涉，认为企业不能与其终止合同，人事部门明确告诉他这是董事会的决定，退工的原因是合同期满终止劳动关系，人事部门无法更改，并将退工通知单交给小李。

小李当即表示，自己尚在工会主席任职期间，企业是不能与其终止劳动关系的。

经过多次与企业交涉未果，小李只能到劳动仲裁委员会申请仲裁，要求劳动仲裁委撤消企业与其终止合同的决定，恢复劳动关系。

问题1：小李在担任工会主席期间企业不能与其终止劳动关系？请说明你的理由。

问题2：假如你是劳动仲裁员，该案件你怎样裁决，请说明你的理由。

参考答案：问题一、根据《中华人民共和国工会法》第十八条规定：“基层工会专职主席、副主席或者委员自任职之日起，其劳动合同期限自动延长，延长期限相当于其任职期间；非专职主席、副主席或者委员自任职之日起，尚未履行的劳动合同其期限短于任期的，劳动合同期限自动延长至任期期满。

但是，任职期间个人严重过失或者达到法定退休年龄的除外。

”小李虽然劳动合同期满，但任职期限未满，企业应当顺延其劳动合同至任职期满。

问题二、企业不得与小李终止劳动关系，应恢复劳动关系，继续与小李履行劳动合同。

理由《中华人民共和国工会法》案例2：A公司是山东一家民营企业，公司成立于0995年，目前是中国最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。

目前有员工300余人，在全国有17个办事处，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升，公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。

一、案例分析( 每题参考分值5分 )1、小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。

这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。

去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具休要求。

在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是不知道他的上司对此怎么看。

小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。

在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。

小王也同意此看法，他知道自己有一些缺点。

整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室时小王感觉不错。

但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。

小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。

小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。

小王感到很是不安和苦恼。

请您结合本案例回答下列问题：1.绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用？人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作？2.经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在？怎样做才克服这问题的产生？1.解：（1）说明员工绩效面谈的作用：①使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识通过绩效面谈，使得考评者对绩效管理的目标、考评方法、程序有进一步的认识，有利于下一轮绩效考评工作的开展。

②将员工绩效考评的情况的反馈给员工。

考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员工的成绩、优点进行表扬，要指出员工的问题、缺点，使之改正。

③依据考评结果制定绩效改进计划。

制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情，考评者要给被考评者一定的指导。

人才评估案例(1)一、评价中心的运用案例评价中心是近几十年来西方企业中流行的一种选拔和评估管理人员，尤其是中高层管理人员的人事测评方法。

现代人员素质测评理论认为，人的待业和工作绩效都是在一定的环境产生和形成的，对人的行为、能力等素质特征的观察和评价，不能脱离一定的环境，所以要想准确地测评一个人的素质，应将其纳入一定的环境系统中，观察分析评定被试人在该环境下的行为表现以及工作绩效，从而考察被试人的全面素质。

高层管理人员的评估案例客户背景国内某知名制造企业项目背景随着业务的迅速发展，该企业于2002年收购了一家外地公司。

收购行动主要由企业原财务总监Y先生负责，Y先生具有很强的财务知识和谈判能力，办事雷厉风行，为该企业的收购成功立下汗马功劳。

收购完成后，Y先生在当地主持分公司的全面工作。

与收购过程中卓有成效的工作相比，Y先生在总经理职位上的表现不太令公司总部满意。

是继续留任Y先生，还是从公布现有高级管理人员中选拔合适人选来解除Y先生的职务，总部高层需要仔细斟酌。

为此，公司总部希望邀请专业的评估机构对Y先生和几位总部高管人员进行评估，以提供人事决策的科学依据。

人才评估解决方案希典咨询接受该项目后，首先通过高层访谈和初步诊断，力求准确把握该企业的经营战略、企业文化以及对高级管理人员的要求。

进而，希典咨询利用现有的能力素质模型库，结合该企业的行业特点和实际运作，为该企业提供了具有针对性的高级管理人员能力模型，包括全局观念、计划能力、沟通技巧以及培养和辅导能力等八大能力。

该模型是评估的基础和标准，同时也是高级管理人员未来能力发展的重要指引。

然后，希典咨询派出由心理学博士和资深顾问领导的评估小组，运用希典咨询专业化的评价中心，对每一位被测人员进行全方位的能力评估。

希典咨询采用的综合性评价方法包括：1）个人历史资料问卷——了解被测人员过去的工作经历、职业目标和兴趣等重要信息；2）认知能力测验——评估分析和推理、洞察和想象、开放性思维和战略性思维能力；3）个性测验——评估个性和行为风格，预测职业生涯发展；4）结构化行为面谈——通过收集与行为相关的信息，重点评估企业视为重要的领导能力；5）战略角色模拟——评估战略思考、计划和执行能力；6）下级辅导角色模拟——评估候选人激励和辅导下属的能力以及沟通能力；7）自我评估。

人力资源的测试用例以下是关于人力资源的一些测试用例：1. 招聘流程测试用例：- 测试招聘流程是否能够正常启动和结束- 测试招聘流程中的每个步骤是否能够正确执行，包括发布岗位、筛选简历、面试、签订合同等- 测试招聘流程是否能够正确记录和跟踪每个候选人的状态和进展- 测试招聘流程是否能够正确生成招聘相关的报表和统计数据2. 员工入职流程测试用例：- 测试员工入职流程的每个步骤是否能够正常执行，包括资料收集、背景调查、培训等- 测试员工入职流程是否能够正确记录和跟踪每个员工的入职状态和进展- 测试员工入职流程是否能够正确生成入职相关的报表和统计数据- 测试员工入职流程是否能够与其他系统（如薪酬系统、考勤系统）正确集成3. 员工离职流程测试用例：- 测试员工离职流程的每个步骤是否能够正常执行，包括申请离职、交接工作、离职手续等- 测试员工离职流程是否能够正确记录和跟踪每个员工的离职状态和进展- 测试员工离职流程是否能够正确生成离职相关的报表和统计数据- 测试员工离职流程是否能够与其他系统（如薪酬系统、考勤系统）正确集成4. 员工绩效评估流程测试用例：- 测试员工绩效评估流程的每个步骤是否能够正常执行，包括设定绩效目标、评估绩效、反馈绩效等- 测试员工绩效评估流程是否能够正确记录和跟踪每个员工的绩效评估状态和进展- 测试员工绩效评估流程是否能够正确生成绩效相关的报表和统计数据- 测试员工绩效评估流程是否能够与其他系统（如薪酬系统、人事管理系统）正确集成5. 培训管理流程测试用例：- 测试培训管理流程的每个步骤是否能够正常执行，包括培训需求调研、培训计划制定、培训实施等- 测试培训管理流程是否能够正确记录和跟踪每个培训活动的状态和进展- 测试培训管理流程是否能够正确生成培训相关的报表和统计数据。

某公司人力资源总监人员素质测评方案企业背景某公司是中国保利集团控股的大型国有房地产企业，是中国保利集团房地产业务的运作平台，国家一级房地产开发资质企业。

2006年公司股票在上海证券交易所挂牌上市，成为在股权分置改革后，重启IPO市场的首批上市的第一家房地产企业。

岗位说明工作岗位：人力资源总监岗位描述：服从公司总经理命令，负责整个公司人力资源工作。

工作职责：1.了解公司的发展规划，从公司战略目标角度出发，制定公司人力资源战略规划和实施细则，并报公司领导审核2.按已核准的人力资源战略规划，部署、指导人力资源实施工作3.监督、指导公司整体绩效管理工作4.监督、指导公司中高级人才选拔竞聘工作5.营造公司文化，激励和创建优秀团队工作任务与内容：1.完成公司总经理交办的任务2.监督与指导人力资源经理3.与各部门总监协调与合作4.上传下达公司关于人力资源的任务并分配任务任职资格：1.大学本科及以上学历2.人力资源管理专业、企业管理专业或相关的专业3.有人力资源资格证书4.掌握人力资源管理知识、企业管理知识、法律法规知识，或已培训过5.8年以上人力资源相关工作经验，至少5年经理及以上级别的职位经验测试内容和指标测试过程和时间安排招聘选拔持续一个月（9月1日~9月28日）测评方法和工具2、心理测验设计问卷对面试者进行成就测验。

面试流程总共进行三轮面试第一轮面试方式：多对多，五个面试官同时对五个面试者面试过程：1.五个面试者依次介绍自己2.面试官提问常规问题3.面试者逐个回答4.面试官对某个或某几个面试者提问非常规问题5.面试者回答6.面试官记录并评价面试者，选择留下的名单方法：面谈法（面试评价表格与标准看附录）第二轮面试方式：一对多，一个面试官对二十个面试者过程：1.先将40个面试者分为两组2.一个面试官负责一组，发问卷进行书面测试3.测试后面试官批改问卷并商量留下的名单方法：问卷测试第三轮面试方式：多对多，五个面试官对个面试者进行面试过程：1.五个面试官分别对面试者进行提问2.再将面试者分为五组，两个人一组3.面试官提出不同的情景，让五组面试者分别进行模拟4.在面试者进行情景模拟时，面试官要记录情况5.测试结束后，面试官根据记录情况进行筛选方法：情景模拟法（情景模拟法试题在附录）附录1.工作分析方法1)观察法：由有经验的人通过直接观察方法，记录人力资源总监某一时期的工作内容、原因和方法而不干扰其工作。

1、人力资源规划案例 1某高新技术公司按业务旳分类，成立了三个针对不同产品旳事业部，各事业部下设销售团队，技术支持团队和研发团队。

各部门旳业务收入和成本都是独立核算旳，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部、财务部）所产生旳成本。

目前，公司共有员工134人，其中三个事业部共有员工104人，后勤部门员工30人。

由于成立时间不到三年，客户资源还不够稳定，所承办旳业务量波动较大。

因此，在繁忙时员工（特别是开发和技术人员）会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来旳人不能立即适应项目旳工作需要。

但在开发任务相对清淡旳时期，经理们又会抱怨本部门旳固定人力成本太高，导致利润率下降。

请回答如下问题：（1）该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请为该公司提供解决问题旳建议。

2、招聘案例2 ：丰田公司旳全面招聘体系丰田公司出名旳"看板生产系统"和"全面质量管理"体系名扬天下,但是其行之有效旳"全面招聘体系"鲜为人知,正如许多日我司同样,丰田公司耗费大量旳人力物力谋求公司需要旳人才,用精挑细选来形容一点也但是分。

一、"全面招聘体系"内容丰田公司全面招聘体系旳目旳就是招聘最优秀旳有责任感旳员工,为此公司做出了极大旳努力。

丰田公司全面招聘体系大体上可以提成6大阶段,前5个阶段招聘大概要持续5-6天。

第一阶段丰田公司一般会委托专业旳职业招聘机构,进行初步旳筛选。

应聘人员一般会观看丰田公司旳工作环境和工作内容旳录像资料,同步理解丰田公司旳全面招聘体系,随后填写工作申请表。

1个小时旳录像可以使应聘人员对丰田公司旳具体工作状况有个概括理解,初步感受工作岗位旳规定,同步也是应聘人员自我评估和选择旳过程,许多应聘人员知难而退。

专业招聘机构也会根据应聘人员旳工作申请表和具体旳能力和经验做初步筛选。

第二阶段是评估员工旳技术知识和工作潜能。

一般会规定员工进行基本能力和职业态度心理测试,评估员工解决问题旳能力、学习能力和潜能以及职业爱好爱好。

人力资源管理案例分析题目：对《360度测评风波》案例的分析组员：李执080409021106陈志标080409021136马星午0808420125谢伟080107031103骆亮080409021103谌义080409021108杨泽涵080409021105指导老师：孙悦《360度测评风波》讲的是大腾煤炭设计院有限公司为了选拔储备干部，与某国际管理咨询公司合作而开展的360度测评。

虽然360度测评经过实践证明，在绩效管理和人才培养方面成效卓著，但是此次大腾煤炭设计院却搞得士气低落，飞短流长。

特别是为公司带来巨大效益的H项目组组长曹秋林更是觉得自己深受其害。

那么，问题到底出在哪里呢？首先，了解一下360度测评的基本原理。

360度测评法又称全方位绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。

这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。

考核的角度包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。

这种绩效考核过程与传统的绩效考核和评价方法最大的不同是它不仅仅把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是将在组织内部和外部与员工有关的多方主体作为提供反馈的信息来源。

360度测评包括三个阶段的工作：准备阶段、实施阶段、反馈和辅导阶段。

准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。

①准备阶段的主要目的是使所有企业相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。

案例分析题：一、佛罗里达乐声（连锁饭店）马莎：乐声薄烤饼屋（827分店）新任经理。

从一家规模不大的文学艺术学校毕业以后，参加了乐声公司的管理培训课程，培训的重点是技术。

她学习了乐声饭店所有设备的使用，还学习了乐声的金融和会计制度，防盗控制和广告宣传。

另外，她对乐声公司和827分店的目标也有诸多了解，包括销售目标、资金周转率、清洁事务和客户服务等等。

现在她已经工作三个星期了，非常适应这份工作。

她相信如果把827分店管理好就有升迁的机会，并梦想有一天拥有自己的饭店。

经过努力她圆满地解决了这些问题。

厨师莱尼，高中毕业，24岁，已在乐声工作近六年。

工作出色，待人友好，同事、上司以与顾客都喜欢他。

例如，为一位13岁的小姑娘要求续餐（免费），莱尼针对小姑娘“我不知道，一个或两个吧”的回答，在托盘上摆出1OR2的图形送去，小姑娘很开心，她的家人也很高兴，他们告诉马莎他们乐意再来。

莱尼有许多成为助理经理的机会，但他都拒绝了。

他说：“我已经找到了适合我的职位。

我做工作，然后去海边。

没有担忧。

并且我还可以同许多不错的人交谈。

”厨师哈里，高中肄业，19岁，在乐声工作了三年。

性格内向，经常迟到旷工，工作欠佳，有十分之一的退货。

他不觉得工作有乐趣，但情况还没糟糕到被解雇的地步。

哈里曾梦想当一个唱片操作者。

后来在马莎的鼓励下他边读夜校边工作。

哈里变得愿意与同事和顾客友好相处了，工作也改进了。

他从学校毕业后做了乐声827分店的助理经理。

其他员工。

上任三个星期的马莎面临一些问题：需要在这个农忙季节再雇佣一个厨师，需要正确挑选到像莱尼而不是哈里的人，需要解决哈里的问题，需要支付新厨师的工资，需要给高级雇员加薪，需要给其他员工加薪，薪酬必须高于政府规定的最低工资……但是，马莎没有足够的资金给每个人加薪，且目前厨师紧缺难找。

怎么办？问题：1、乐声薄烤饼屋827分店发生了什么问题？2、马莎目前面临几个方面的人事问题？3、如果换成你，你将怎样处理和解决这些问题？4、这个案例给你的启示（可以是全方位的人力资源管理诊断，也可以抓住一点重点论述）。

案例集合1.人员素质综合案例哈林斯( H a r l i n ' s )百货商店在美国各地有3 6个销售点。

人力资源职能由9个人组成的人力资源班子来行使，这个人力资源班子负责每个店的经理的雇佣。

当一个新的店铺开张时，一位人力资源职员出差到店铺所在地为其雇佣一名经理。

然后这位新店铺的经理才被赋予为该店铺雇佣必要人员的责任。

一位人力资源专业人员迈克·巴克最近为一家在佐治亚州迈肯市新开业的店铺挑选了卢·约翰孙作为经理。

在开始经营的头6个月，店铺中人员流动率达1 2 0 %。

助理经理的职位已经换了3茬，一般的销售人员平均只呆两个月。

迈克被派往迈肯市调查这个问题。

迈克询问并让卢描述他在挑选人员时所用的雇用实践，卢做了以下答复:“我做出的挑选是依靠我个人对每个求职者的面试。

我向所有的求职者提问某些根底问题，如他们是否乐意在周末工作并且是否乐意加班。

除此之外，我并不是按事前确定的问题顺序去发问。

在面试之前，我反复阅读了求职者的简历与申请表格以便熟悉他们的背景与过去的经历。

通过这方面信息，我确定他们是否符合工作的最低资格，然后我才开始对那些至少满足最低资格的人进行面试。

在面试过程中，我试着确定该求职者是否是个喜欢与别人一道工作的性格外向的人。

当面试助理经理时，我也寻找他有无领导技能。

〞然后迈克问卢，他是如何确定哪一位求职者可以被雇佣的，卢做了如下陈述：“求职者给我的第一印象是相当重要的。

一个人如何介绍自己、如何开口谈论以及他的服饰都很重要,并且确实对我的最后决策有一些影响。

然而，可能最具影响因素的是与求职者目光的接触，当与某个人目光接触时，那就是他在聆听并且是诚恳的信号。

微笑、一次坚决有力的握手、两脚平放地面的笔直的坐姿也都是我做出决策的重要因素，最终，如果一个求职者得到雇佣，他必须对为哈林斯工作感兴趣。

我的第一个问题是:‘你为什么想要为哈林斯工作?’,我对那些道很多哈林斯事情的求职者印象很深。

人才素质测评案例
人才素质测评案例：某大型企业的人才招聘与选拔
一、案例背景
某大型企业为应对业务扩张和人才储备需求，计划开展新一轮的人才招聘与选拔。

为了确保招聘到高素质的人才，该企业决定采用人才素质测评方法来辅助选拔过程。

二、测评方法与工具
1. 笔试：考察应聘者的基础知识、专业技能和思维能力。

2. 面试：通过半结构化面试，评估应聘者的沟通表达能力、应变能力、职业素养等。

3. 心理测评：采用标准化心理测试量表，评估应聘者的性格特质、职业兴趣、价值观等。

4. 情境模拟：设计实际工作情境，观察应聘者的行为表现和问题解决能力。

三、测评流程
1. 发布招聘广告，收集简历。

2. 对简历进行筛选，确定笔试人员名单。

3. 进行笔试考核，选拔出面试候选人。

4. 对面试候选人进行面试和心理测评。

5. 根据面试和心理测评结果，选拔出最终录用人员。

6. 对录用人员进行背景调查和体检，确保符合企业要求。

四、测评结果与录用
经过一系列的测评流程，该企业成功招聘到了高素质的人才，其中不乏优秀的应届毕业生和一些具有丰富工作经验的职场人士。

这些人才在入职后表现出了良好的适应能力和工作潜力，为企业的发展做出了积极贡献。

五、案例总结
人才素质测评在该企业的人才招聘与选拔中发挥了重要作用，帮助企业选拔到了高素质的人才。

通过科学的方法和工具，企业能够更全面地了解应聘者的能力和潜力，从而做出更准确的录用决策。

此外，人才素质测评还有助于企业建立人才库，为未来的发展奠定坚实基础。

人力资源实操案例（29例），物超所值案例一绿色化工公司的人力资源计划的编制白士镝三天前才调到人力资源部当助理，虽然他进入这家专门从事垃圾再生的公司已经有三年了，但是面对桌上那一大堆文件、报表，他还是有点晕头转向：我哪知道我干的是这种事！原来副总经理李勤直接委派他在10天内拟出一份本公司5年的人力资源计划。

其实，白士镝已经把这任务仔细看过好几遍了。

他觉得要编制好这个计划，必须考虑以下各项关键因素：首先是公司现状。

公司共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工程技术人员38人，销售人员23人。

其次，据统计，近5年来员工的平均离职率为4%，没理由会有什么改变。

不过，不同类型员工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术和管理干部则只有3%。

再则，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10%～15%，工程技术人员要增加5%～6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。

有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁发了一项政策，要求当地企业招收新员工时，要优先照顾妇女和下岗职工。

公司一直未曾有意地排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按照同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未特殊照顾。

如今的事实却是，只有一位女销售员，中、基层管理干部除两人是妇女或下岗职工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。

白士镝还有7天就得交出计划，其中得包括各类干部和员工的人数，要从外界招收的各业人员的人数以及如何贯彻政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。

此外，绿色化工公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额5年内会翻一番，他还得提出一项应变计划以备应付这种快速的增长。

问题：1、白士镝在编制这项计划时要考虑哪些情况和因素？2、他该制订一项什么样的招工方案？3、在预测公司人力资源需求时，他能采取哪些计算技术？4、在预测公司人力资源供给时，他能运用哪些计算技术？分析：1、编制人力资源计划要考虑的因素包括：企业内部（1）企业目标的变化。