【并购案例】莱美药业失败的三次收购

医药行业并购案例分析案例1：福安药业收购天衡药业100%股权：收购对价5.7亿，天衡14年上半年净利润945万。

该项收购按14年预测净利润估算的PE约28倍。

案例2：楚天科技收购新华通100%股权：收购对价5.5亿。

新华通账面净资产1.6亿，14年上半年营收1.2亿，净利润1700万。

新华通原股东承诺14-16年净利润不低于3500万、4200万、5020万。

该项收购按14年预测净利润估算的PE约16倍。

案例3：乐普医疗收购新东港51%股权：新东港为国家级高新技术企业，主营心血管类、抗感染类及神经系统类新药，其中他汀类降血脂药物享有盛誉，新东港14年净资产2.5亿，14年1-9月营收4.6亿，净利润4500万元，评估价值12.3亿，预计14-15年净利润7800万、1.2亿。

按14年净利润计算PE约16倍。

案例4：金陵药业收购安庆石化医院88%股权：收购对价1.36亿。

安庆医院总资产1.4亿，14年1-7月营收1.1亿，净利润390万元。

案例一：誉衡药业收购上海华拓62%股权：以7亿元收购华拓62%股权累计99%，华拓主营产品注射用磷酸肌酸钠是国内市场中的龙头产品，已达行业领先水平。

14年上半年华拓营收2.1亿，净利润6700万。

华拓原股东承诺14-16年净利润分别不低于1.1、1.3、1.66亿。

该项收购按14年净利润计算的PE约10倍。

案例二：誉衡药业8亿收购南京万川100%股权：万川13年净利润6700万，13年一季度净利润1950万，万川总资产1.7亿，净资产8600万。

万川原股东承诺14年净利润不低于1.1亿。

该项收购按14年净利润计算的PE约7倍。

案例三：誉衡药业收购奥诺中国：以4.2亿收购奥诺中国100%股权。

熬诺共有在研项目27个，涵盖心脑血管系统、消化系统、神经系统等领域。

奥诺14年上半年营收5800万，净利润2570万。

该项收购按14年业绩预测的PE约8倍。

案例1、复星医药收购苏州二叶制药：拟不超过15.3亿元分两步收购二叶制药全部股权。

并购失败的案例在商业世界中，并购是一种常见的商业策略，通过并购可以实现企业规模的扩大、资源的整合和市场份额的增加。

然而，并购也并非总是成功的，有许多并购案例以失败告终。

本文将就一些著名的并购失败案例进行分析，探讨失败的原因以及可以从中汲取的教训。

首先，我们可以回顾一下2000年代初的美国联合航空和美国西北航空的并购案。

当时，美国联合航空公司决定收购美国西北航空公司，以成为全球最大的航空公司。

然而，这次并购最终以失败告终。

失败的原因之一是两家公司的企业文化和管理风格存在巨大差异，导致整合困难。

此外，市场竞争激烈、成本控制不力等问题也导致了并购失败的结局。

从这个案例中，我们可以看到，企业并购时需要充分考虑企业文化、管理风格等因素，否则很容易导致并购失败。

另一个著名的并购失败案例是2008年美国康卡斯特公司收购迪士尼公司。

康卡斯特公司是美国最大的有线电视运营商，而迪士尼公司则是全球最大的娱乐公司之一。

康卡斯特公司希望通过收购迪士尼公司，实现媒体产业的整合和规模的扩大。

然而，这次并购最终以失败告终。

失败的原因之一是迪士尼公司高管团队的抵制，他们认为康卡斯特公司的管理风格和企业文化不符合迪士尼公司的发展需求。

此外，反垄断监管的限制、市场反应不佳等问题也导致了并购失败的结局。

从这个案例中，我们可以看到，企业并购时需要充分考虑市场监管、市场反应等因素，否则很容易导致并购失败。

最后，我们可以回顾一下2007年的美国花旗集团和美国万通金融的并购案。

当时，花旗集团希望通过收购万通金融，实现全球金融服务产业的整合和规模的扩大。

然而，这次并购最终以失败告终。

失败的原因之一是两家公司的金融业务重叠度过高，导致整合困难。

此外，监管审批不顺利、员工抵制等问题也导致了并购失败的结局。

从这个案例中，我们可以看到，企业并购时需要充分考虑业务重叠度、监管审批等因素，否则很容易导致并购失败。

综上所述，企业并购虽然可以实现企业规模的扩大、资源的整合和市场份额的增加，但也存在着许多风险和挑战。

重大制药行业并购案例分析在当今全球化、竞争激烈的商业环境下，企业并购成为了一种常见的扩张和发展手段。

特别是在制药行业这样的高科技高风险行业中，企业并购可以帮助企业快速扩大规模、拓展市场、获取技术和人才等优势。

本文将通过分析两个重大制药行业并购案例——辉瑞（Pfizer）收购怡和医药（Wyeth）和辉瑞与阿斯利康（AstraZeneca）的并购谈判，来揭示制药行业并购的动机、战略等关键因素。

辉瑞收购怡和医药（Wyeth）辉瑞公司是全球最大的制药公司之一，而怡和医药则是一家在疫苗、药品和消费品领域享有盛誉的制药企业。

辉瑞公司于2009年宣布以68亿美元收购怡和医药，这一并购案被认为是当时全球制药行业中最大的一起并购案。

这次并购的主要动机之一是拓展市场。

怡和医药在全球范围内都拥有广泛的销售网络和客户基础，在拉美、亚洲和非洲等新兴市场都有较强的竞争力。

通过收购怡和医药，辉瑞公司可以快速进入这些市场，增加销售额和市场份额。

此外，这次并购还增强了辉瑞公司的研发能力。

怡和医药拥有众多有潜力的新药研发项目，通过与其合并，辉瑞得以获取先进的研发技术、知识产权和专利。

这将有助于辉瑞加速新药的研发和上市过程，为未来的业绩增长提供支撑。

辉瑞与阿斯利康的并购谈判在制药行业，企业之间的竞争异常激烈，为了追求更高的市场份额、技术和人才等优势，辉瑞公司于2014年提出以1000亿美元收购英国制药公司阿斯利康的并购提议。

然而，这次并购最终没有成功。

这次并购谈判的主要动机之一是为了应对辉瑞公司自身面临的专利过期问题。

辉瑞公司多个知名药物的专利将在未来几年内到期，这将导致其在这些药物上的销售额大幅下滑。

通过收购阿斯利康，辉瑞希望从其丰富的研发管线中获取新的知识产权和专利，以继续保持盈利能力。

然而，这次并购并未达成协议的原因有多方面的因素。

首先，阿斯利康董事会认为辉瑞的报价过低，不符合其市值和潜力。

其次，辉瑞公司欲将总部设在英国，以减少税收负担，但这引发了一系列的政治争议。

国内企业并购失败案例一、乐视网与乐视影业并购失败案例乐视网和乐视影业是同一集团旗下的两家公司，原计划通过乐视网收购乐视影业的方式进行并购。

然而，由于乐视网财务问题严重，资金链断裂，无法履行并购协议中的支付义务，导致并购失败。

此案例揭示了企业财务状况的重要性，一旦财务问题暴露，可能导致并购无法完成。

二、京东与百度外卖合并失败案例京东与百度外卖曾计划通过合并，形成电商与外卖行业的强强联合。

然而，在合并进行到最后阶段时，由于双方在估值和控制权等方面无法达成一致，导致合并失败。

此案例揭示了在并购中，双方利益的平衡和协商是至关重要的，如果无法达成一致，可能导致并购破裂。

三、海航集团收购德国酒店集团失败案例海航集团曾计划收购德国酒店集团，拓展海外市场。

然而，由于德国政府对于外国企业收购国内企业的限制，以及海航集团资金链紧张的情况，导致收购失败。

此案例揭示了在跨国并购中，政策和法律的因素也是需要考虑的重要因素。

四、阿里巴巴收购锤子科技失败案例阿里巴巴计划通过收购锤子科技，进一步拓展智能手机市场。

然而，由于双方在收购价格和战略规划方面无法达成一致，导致收购失败。

此案例揭示了在并购中，双方的战略目标和愿景的一致性也是至关重要的。

五、美团与大众点评合并失败案例美团和大众点评曾计划通过合并，形成在线外卖和餐饮评论行业的领军企业。

然而，在合并过程中，由于双方在估值和市场份额分配等方面无法达成一致，导致合并失败。

此案例揭示了在并购中，双方的利益分配和市场地位的协商是至关重要的。

六、宝能系收购万科失败案例宝能系曾计划通过收购万科，进一步扩大在房地产行业的影响力。

然而，由于万科股东对宝能系的收购意图持怀疑态度，以及监管部门对于宝能系的关注，导致收购失败。

此案例揭示了在并购中，股东的态度和监管部门的审查也是需要考虑的重要因素。

七、中信证券收购华鑫证券失败案例中信证券计划通过收购华鑫证券，进一步扩大在证券行业的市场份额。

然而，在收购过程中，由于双方在估值和股权转让等方面无法达成一致，导致收购失败。

近三年的并购案例近三年来，全球并购市场持续火热，涉及的行业、规模和地区多种多样。

以下是近三年来的几个重要并购案例：1. 普通电气收购巴克莱公司能源投资部门（2018年）普通电气公司以1.3亿美元的价格收购了巴克莱公司的能源投资部门，以此来扩大其在能源领域的业务。

普通电气公司此次并购的重点是巴克莱公司的电力和自然气业务，这将使普通电气公司在能源领域扩大市场份额。

2. 德国拜耳收购孟山都（2018年）德国拜耳公司以6,300亿美元的价格收购了全球最大的种子和杀虫剂生产商孟山都公司。

这一交易使得德国拜耳公司成为全球最大的农业化学品和种子公司之一，并进一步巩固了其在欧洲农业市场的地位。

3. 日本软银收购阿尔曼集团（2019年）日本软银公司以1.68亿美元的价格收购了阿尔曼集团，这是一家致力于研究和开发智能家居设备的公司。

此次收购将使软银公司在智能家居领域拥有更多的技术和产品，有助于公司进一步扩大其在互联网和科技行业中的地位。

4. 伊利集团收购澳大利亚贝拉米（2020年）中国伊利集团以13.9亿美元的价格收购了澳大利亚贝拉米公司，这是一家专注于婴幼儿配方奶粉生产的公司。

这一并购将有助于伊利集团进一步扩大其在亚太地区的业务，尤其是在澳大利亚和新西兰市场中占据更大份额。

5. 美国特斯拉收购太阳城（2020年）美国电动汽车制造商特斯拉以20亿美元的价格收购了太阳城公司，这是一家最大的太阳能面板生产商之一。

这一并购将使特斯拉公司在可再生能源领域拥有更多的技术和产品，有助于公司进一步扩大其在燃料电池和电动车市场中的地位。

以上是近三年来的几个重要并购案例，这些并购不仅扩大了企业的业务范围和市场份额，也促进了全球经济和行业的发展。

医药企业并购失败案例医药企业并购是企业发展中不可或缺的一种手段，特别是对于寻求市场规模、技术突破和业务拓展的企业来说。

然而，并购并非是一项易于掌控的任务，因此失败的案例也是不少的。

本文将结合实际的案例，从几个方面分析医药企业并购的失败原因，并探讨如何避免并购失败。

步骤一：并购前的尽职调查不够压实在进行并购前，尽职调查需要确保信息的真实性和可靠性，否则就会影响并购的战略布局和预期收益。

然而，在医药企业并购失败的案例中也存在尽职调查不够压实的问题。

例如，2016年百济神州与美国 Innovate Biopharmaceuticals 发生的合并案就因为盲目的乐观估计、忽视尽职调查等原因而最终失败。

步骤二：文化和战略差异导致的合并困难另外，在文化和战略方面存在较大差异时，合并也往往会遇到很多困难。

比如2014年昂利康与 AstraZeneca 之间的并购，最终也因为方向相违、文化差异等问题而失败。

在今后的医药企业并购时，双方需要在文化和战略上进行切实有效的沟通，以建立互相沟通和信任，减少后续的冲突。

步骤三：制定并购策略不明确在医药企业并购时，如果企业不能制定清晰的并购策略，往往也会导致并购失败。

例如2006年辉瑞失败的并购企图就是因为缺乏明确的并购策略和计划，导致目标公司不受欢迎。

如果企业想要进行并购，制定清晰的并购策略非常关键，这样可以帮助企业更好地深化战略计划、降低风险并加速企业增长。

步骤四：不考虑政策环境最后，在医药企业并购时，不了解国家的政策环境也可能成为一个致命的问题。

例如，如果企业缺乏对政策环境的了解，可能会在并购之后发现自己处境艰难，因为被权力机关限制了发展空间。

如果企业能够更好地让自己了解国家的政策环境和发展规划，在并购中遵循合法合规的原则，将会降低风险和成本，增加合作机会。

在今后的医药企业并购中，企业应该要从上述几个因素中吸取经验教训，尽力避免类似的失败案例。

对于医药界来说，仍然存在大量的机遇和挑战，企业要制定明确的并购策略、进行严格的尽职调查、打造有效的文化配合、关注政策环境等，来实现更加高效的并购交易。

《证券投资学》案例分析（六）———重组并购案例案例1：山东三联重组郑百文一、案情1996年4月在上海证券产易所挂牌交易的上市公司郑州百文股份有限公司（集团）公司（以上简称郑百文，股票代码：600898），其前身为郑州市百货文化用品股份有限公司。

1989年9月，在合并郑州市百货公司和郑州市钟表文化用品公司并向社会公开发行股票的基础上组建成立郑州百货文化用品股份有限公司。

1992年6月，公司在进行增资扩股后更名为郑州百文股份有限公司（集团）。

在上市之初，郑百文的业绩尚有可圈可点之处，其1997年销售收入达76.73亿元，利润8126万元（后来事实证明存在虚假信息披露）。

而到1998年，公司经营和财务状况急剧恶化，销售收入下降到33.6亿元，亏损额达5.23亿元。

1999年，公司的经营状况继续恶化，亏损额达9.56亿元。

1999年4月27日，郑百文被特别处理，股票简称改为“ST 郑百文”。

2000年，公司经营基本处于停滞状态。

2001年2月5日，郑百文暂停上市，股票在上海证券交易所实行“特别转让”，股票简称变为“PT郑百文”。

从1996年上市到2001年被暂停上市，在不到5年的时间里，郑百文迅速完成了由令人羡慕的上市公司到濒临绝境的亏损大户的“凤凰变乌鸦”的历程。

根据该公司2000年中期报告，截至2000年6月30日，郑百文累计亏损18.21亿元，股东权益-13.46亿元，每股净资产-6.88元，严重资不抵债。

2000年3月3日，郑百文最大的债权人——中国信达资产管理公司（以下简称信达公司）向郑州市法院提出郑百文破产的申请，一时引起证券市场轰动，但该申请未被法院受理。

正当理论界、业界、媒体讨论上市公司应该和能否破产退市时，2000年11月30日，ST郑百文发布公告（12月1日见报）称，中国信达资产管理公司已与该公司签署了重组的有关协议，山东三联集团公司（以下简称山东三联）愿有条件入主。

这是一个更加令人震惊的消息，舆论哗然。

服装企业跨界医美背后，朗姿股份转型明暗线数年时间，朗姿股份通过“一明一暗”双线作战，投资近30亿元，转型医美。

从转型结果看，其医美业务实现了飞速扩张，已跻身三大主业。

不过，朗姿股份转型过程中亦存在高溢价收购、“缥缈”的业绩承诺、合作伙伴“套利”等问题。

同时，服装主业颓势渐显，朗姿韩亚资管等投资业务也蕴含不小风险，这些或许将成为朗姿股份发展的“紧箍咒”。

符胜斌/文2016年至今，朗姿股份（002612）在转型医美的路上一路狂奔，先后发起约27次医美项目收购，自建约21家医美公司。

截至2022年底，朗姿股份医美板块已形成“米兰柏羽”“晶肤医美”“高一生”以及“韩辰”4个品牌，实现营收14.06亿元，占其38.78亿元总收入的36.26%，实现营业利润6.97亿元，占22.3亿元总利润的31.26%。

医美与服装、投资三足鼎立，成为朗姿股份三大主业。

迅猛的转型原以女装业务为主的朗姿股份，2011年8月在深交所上市。

上市后，其转型大致可以分成两个阶段。

首先是2014年前后，为应对线上消费对线下的冲击，朗姿股份开始将业务扩展至母婴和文化时尚产业。

为此，朗姿股份收购韩国婴幼儿服装及用品企业阿卡邦（Agabang & Company）26.63%的股权，成为其第一大流通股股东。

2015年，朗姿股份向韩国面膜公司L&P Cosmetic Co., Ltd投资3.31亿元、增资移动电商广州若羽臣1.1亿元，并参与设立珠海广发朗姿互联网时尚产业基金等，意图打造涵盖中高端女装、婴童衣品、化妆品等产业的时尚生态圈。

2016年，朗姿股份再次“掉头”，瞄准了医美行业。

转型的起点是以2160万元总对价收购韩国Dream Medical Group （DMG）20%股权和DMG股东DKH 的20%股权（DKH持有DMG的10%表1：2016年至2023年6月朗姿股份医美项目并购情况2016年韩国Dream Korea Holdings（DKH）20%股权现金收购832.8DKH持有DMG 10%股份韩国Dream Medical Group（DMG）20%股权1327.35四川米兰柏羽医美70%股权现金收购+增资2982023023.8422220万元收购63.49%股权，7600万元增资至持股70%四川晶肤医美70%股权现金收购31503056.1深圳米兰柏羽医美70%股权27652403.22西安晶肤医美70%股权27652523.16重庆晶肤医美70%股权1015963.29长沙晶肤医美70%股权805746.38小计42480.1532715.992017年成都青羊光华晶肤医美49.4%股权现金收购123.543.65成都高新锦城晶肤医美49.4%股权321.129.29西安新城晶肤医美24%股权2421.43小计468.694.372018年陕西高一生医美100%股权现金收购26696.4522148.722019年西安美立方医美60%股权现金收购63007433.24后更名为西安米兰柏羽宝鸡高一生医美51%股权765152.46出资315万元收购21%股权；其控制的莘县元恒出资450万元收购30%股权，后于2020年原价转让退出小计70657585.72020年成都成雅晶肤医美21%股权现金收购386.1165.4成都锦江星宏晶肤医美6%股权3616.42四川米兰柏羽医美30%股权133802016年已收购70%股权，完成全部股权收购深圳米兰柏羽医美30%股权660四川晶肤医美30%股权1995重庆晶肤医美30%股权315长沙晶肤医美医美30%股权345西安晶肤医美30%股权1185成都高新锦城晶肤医美21.55%股权5102021年完成剩余29.05%股权收购小计18812.1181.822021年咸阳美立晶肤医美31.66%股权现金收购189.98214.962022年昆明韩辰医美75%股权现金收购1581018178.162023年武汉五洲整形75%股权现金收购21066武汉韩辰医美70%股权7086.1小计28152.1合计139674.3881119.72数据来源：根据公开信息整理商业 BUSINESS股权）。

医药行业的并购与兼并成功案例和最佳实践随着全球化的加剧和市场竞争的加速，医药行业面临着日益激烈的市场竞争和压力。

为了进一步扩大规模、优化资源配置、增强市场竞争力，许多医药企业选择通过并购与兼并来实现快速发展。

本文将探讨医药行业中的并购与兼并成功案例，并总结相关的最佳实践。

一、并购与兼并案例1. 辉瑞与嘉能可的合并辉瑞是全球领先的制药公司，而嘉能可则是生物制药领域的创新型企业。

在2015年，辉瑞与嘉能可宣布合并，创造了医药行业历史上规模最大的合并案例。

通过这一合并，辉瑞拓展了其药物研发和创新能力，实现了业务结构的优化和增强了市场竞争力。

2. 拜耳收购默沙东德国制药巨头拜耳在2018年宣布以633亿美元收购美国制药公司默沙东，成为医药行业迄今为止最大的收购交易之一。

拜耳通过这一收购增强了其在肿瘤领域、免疫学和癌症治疗方面的研发实力，并进一步巩固了其在全球医药市场的地位。

3. 赛诺菲与艾美辉的合作法国制药公司赛诺菲与美国肿瘤治疗领域的创新公司艾美辉合作，旨在共同开发抗癌药物。

这一合作为两家公司提供了资源整合和创新能力共享的机会，实现了双方优势互补，提高了抗癌药物研发的效率。

二、并购与兼并的最佳实践1. 充分的尽职调查在进行并购与兼并前，进行充分的尽职调查是至关重要的。

尽职调查可以帮助企业了解目标公司的财务状况、市场份额、研发实力等关键信息，减少交易风险。

同时，还应该注意调查目标公司的法律合规性和知识产权状况，以避免日后可能出现的法律风险。

2. 灵活的整合策略并购与兼并后的整合策略是确保交易成功的关键。

企业应该根据目标公司的特点和文化，制定灵活的整合计划。

此外，及时沟通和面对面交流也是促进整合的重要手段，有助于消除不确定性和疑虑，增进员工之间的互信和合作。

3. 提供持续支持和领导并购与兼并是一个复杂的过程，需要企业高层提供持续的支持和领导。

高层应该明确并传达目标与战略，为整个并购兼并过程提供指导和决策，保证并购与兼并项目的顺利进行。