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管理学重要知识点管理学知识点一：作为决策者的管理者1、决策假设的前提，结合实际论述理性和有限理性的决策观点决策假设前提包含三个观点：理性、有限理性和直觉。
1)理性假设：理性决策是管理者在具体的约束下做出的一致的、价值最大的选择。
2)有限理性假设：有限理性决策是把问题的本质特性抽象为简单的模型，而不是直接处理全部复杂的决策行为。
在组织的信息处理限制和约束下，管理者努力在简单的模型参数下采取理性行为。
其结果是一个满意的决策，而不是最大化的决策。
3)直觉决策假设：直觉决策是一种潜意识的决策过程，它是基于决策者的经验，以及积累的判断，包括基于经验的决策、影响发动的决策、基于认知的决策、潜意识的心理过程和基于价值观或道德的决策。
2、决策制定的过程决策制定过程包括八个步骤：1) 识别决策问题。
决策制定开始于一个存在的问题，或者说开始于现状和希望的差异。
2) 确定决策标准。
管理者必须决定什么与制定决策有关。
3) 为决策标准分配权重。
管理者必须为每一项标准分配权重，以便正确地规定优先次序。
4) 拟定方案。
这一步要求决策制定者列出可供选择的决策方案。
这些方案要能够解决决策所面对的问题，无需进一步对所列方案进行分析，只需列出即可。
5) 分析方案。
一旦确定了备择方案，决策制定者必须认真分析每种方案，与决策标准进行比较，得出每种方案的优缺点。
6) 选择方案。
根据分析的各种方案的优缺点，选择在上一步中得分最高的方案。
7) 实施方案。
将选定的方案付诸实施。
8) 评估结果。
看看问题是否得到解决，实施结果是否达到预期要求。
3、决策风格决策风格的一种观点假定人们决策方法上的差异表现为两个不同的维度。
一个是人的思维方式，分为理性和直觉;另一个维度是个人的模糊承受力，模糊承受力分为高和低。
思维方式和模糊承受力的四种组合方式对应四种决策风格：命令型、分析性、概念型和行为型。
1) 命令型风格：具有命令型风格的人往往具有较低的模糊承受力，他们在思考问题的方式上是理性的，并且讲究效率和逻辑性。
第一篇总论第1章管理活动与管理理论1、管理的定义、五种职能及其相互之间的关系。
管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
解释：1）管理的载体是组织2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程3）管理的对象是包括人力资源在内的相关资源4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新5）管理的目的是为了实现既定的目标管理的职能：信息、决策与计划、组织、领导、控制和创新。
各种管理职能的关系：1) 信息获取是其他管理职能赖以有效发挥的基础。
2) 决策既与其他管理职能有所交叉，又是计划、组织、领导和控制的依据。
3) 计划、组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。
4) 创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次。
5) 管理就是这些职能的不断循环2、管理理论形成与发展的代表代表人物及其观点?管理理论最早出现在西方，西方的管理理论可以划分为如下分支（按出现的先后顺序）：古典管理理论、行为管理理论、数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论、质量管理理论。
古典管理理论分为：科学管理理论和组织管理理论1）科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。
代表人物有：弗雷德里克•温斯洛•泰罗、弗兰克•吉尔布雷斯和莉莲•吉尔布雷斯夫妇以及亨利•L.甘特等。
a. 泰罗的贡献（科学管理之父——泰罗）基本内容：工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离b. 其他人的贡献吉尔布雷斯夫妇的动作研究——动作研究和工作简化甘特：创造了“甘特图”，提出了“计件奖励工资制”2）组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。
代表人物有：亨利•法约尔、马克斯•韦伯、林德尔•厄威克和切斯特•Z.巴纳德等。
a. 法约尔的贡献（“5+6+14”）：五种职能：计划、组织、指挥、协调、控制。
六种基本活动：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。
14条原则：分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。
管理学知识点汇总第一章管理概述管理的概念:是指在一定条件下，组织中的管理者通过计划、组织、领导、控制等职能，协调各类资源，以实现共同目标的过程。
管理的主体是管理者；载体是组织；手段是计划、组织、领导、控制；本质是协调；对象是人，财，物，信息等各类资源；目的是实现共同目标。
管理的核心：决策管理的基本职能（四个）：计划、组织、领导、控制管理者的技能:①技术性技能②人际关系技能③概念性技能（构想技能）管理的性质：①管理的二重性，即自然属性和社会属性。
（马克思主义的基本观点）②管理的科学性和艺术性。
3普遍性管理者分类：按层次分：高层中层基层（中层管理者比基层管理者更多地依靠正式权力与沟通技巧）按内容分：战略战术执行按综合程度分：综合专业管理者素质：①良好的思想品德素质②知识能力素质③身体素质亨利.明茨伯格［加］—角色人际关系角色：代表人（挂名首脑）领导者联络者信息传递角色：监听者传播者发言人决策制定角色：企业家谈判者混乱驾驭者资源分配者科学管理理论：泰勒吉尔布雷斯夫妇甘特泰罗（勒）［美］，1911年《科学管理原理》—科学管理之父科学管理原理内容：1工作定额原理2为工作挑选“第一流的工人”3标准化原理4有差别的计件工资制5劳资双方的密切合作6职能工长制7把计划职能同执行职能分开8例外原则科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。
组织管理理论亨利.法约尔马克斯.韦伯切斯特.巴纳德亨利．法约尔［法］，1916年《工业管理与一般管理》—组织管理理论之父【第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家】一、区别经营和管理：六大活动：商业，安全，技术，财务，会计，管理二、管理的职能：五大职能：计划，组织，指挥，协调，控制三、管理的十四项原则：14条基本原则：分工，权利与责任，纪律，统一指挥，统一领导，个人利益服从集体利益，报酬合理，等级制度与跳板，适当的集权与分权，秩序，公平，人员稳定，首创精神，人员的团结四、管理教育的重要性。
管理学知识点汇总(整理)前言：管理概述1.经济学与管理学的区别XXX在《国富论》：分工与合作人性假设，行为主体的假设2．《管理学》：计划，组织，领导，控制，基座是创新与发展第1章管理总论1．概念：泰罗，XXX2．管理的两重性：自然与社会，生产过程的两重性，生产过程的管理也具有两重性3．管理的职能：计划，组织，领导，控制4．管理者的区别（垂直与水平）7．帕金森定律：时间会自动膨胀8．管理环境：一般，具体，异国9．XXX.XXX民族文化差异的四个维度：个人主义和集体主义，权利差距，不确定性的规避，生活的数量和质量10．开放系统与封闭系统11．管理的普通研究方法：规范法/自上而下，实证法/自下而上（规范与实证）第2章发展简史1．管理学理论萌芽：XXX，XXX.XXX。
2．科技革命：第一次（1740－1860）第二次（1870－1940）3．所有权与经营权的分离：美国4．古典管理理论：XXX《计件工作制》《车间管理》《科学管理原理》一般管理理论：法约尔《工业管理与一般管理》，经营的6项职能，管理的5项要素, 14项管理原则5．XXX的行政组织理论：权力，权威；社会组织应当是理性－法律型；行政组织的特点6．行动科学理论（源于20世纪30年月）：XXX与XXX：人际关系学说7．XXX的需求层次理论：生理、安全、社交、自尊、自我实现8．XXX的双因素理论：保健和激励9．XXX的X－Y理论：X灰心，Y灰心10．管理科学理论：特征，建模程序，成熟的管理科学模型11．管理理论丛林：XXX，XXX的7S理论，权变管理12．标杆管理：三种方法，五种阶段第3章企业制度1．企业法律形式的选择：企业存在的必要性：1）社会化分工；2）更有效地组织生产。
个人独资企业：不具有法人资格，对债务承担无限连带责任,利润归个人所有,单税制。
合伙企业:对企业债务承担无限连带责任,无限连带责任；单税制2.公司:有限责任公司,股份有限公司,股份有限上市公司3.企业目标:获取利润,资产价值,4.企业社会责任5.影响管理道德行动的因素6.提高管理道德的打算和步伐7.企业家肉体:创业家的6种肉体8.创业筹划：如何创业，主要内容9.管理成长中的企业：企业生命周期与管理，企业发展中持续创新（机制与氛围）第4章管理决策1．概念：XXX，XXX2．决策定义及构成要素、管理职能与决策问题打算：构造的长远目标是什么什么战略能够最好地实现这些目标组织的短期目标应该是什么每个目标的困难程度有多大组织：直接向我报告的下属有多少人构造的集权程度应当有多大职务应如何设计构造应何时改组领导：如何对待缺乏积极性的雇员哪一种领导方式最有效调整工资将如何影响工人的生产力何时是激发冲突的最好时机控制：组织中的哪些活动需要控制如何控制这些活动业绩偏差达到什么程度才算严重组织应建立何种管理信息系统3．决策的类型：按重要性和作用分类（战略，管理，业务）按环境条件分类（确定型，风险型，不确定型）按重复程度分类（程序化，非程序化）4．投资工程决策流程图：立项阶段，评估阶段5．关于理性的假设：经济人的假设，完全理性假设的要点行动决策理论与有限理性：XXX，管理人代替经济人假设，要点6．决策合理化标准：泰罗的“最优”标准西蒙的“满意”标准；XXX的“合理性”标准；效率标准。
第一讲管理与管理学1.管理的概念管理就是社会组织中，为了实现预定的目标，以人为中心进行的协调活动。
此概念包含5个观点：管理的目的就是为了实现预期的目标。
管理的本质是协调。
协调必定产生于社会组织之中。
协调的中心是人。
协调的方法是多样的，需要定性的理论与实践，也需要定量的专门技术。
2.管理的职能计划：计划是指制定目标并确定为达成这些目标所必须的行动。
计划是一切管理活动的前提，离开它其他管理职能将无法行使，因此计划是管理的首要职能。
组织：组织是从事管理活动的载体，组织的目标决定着组织结构的具体形式和特点，组织职能是一切管理活动的保证。
领导：有效的领导领导是组织任务完成的关键因素。
控制：控制的实质是实践活动符合于计划，计划是控制的标准。
创新：创新是一切管理活动的核心，没有创新就没有发展。
3.管理的二重性○1管理的自然属性：管理是人类社会活动的客观需要，管理也是社会劳动过程中的一种特殊职能，而且管理也是生产力。
管理的这些性质并不以人的意志为转移，也不因社会制度意识形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在。
○2管理的社会属性：管理是为了达到预期目的而进行的具有特殊职能的活动。
管理从来就是为统治阶级、为生产资料的占有者服务的，管理不能不是一定社会生产关系的反映。
资本主义企业管理的社会属性具有剥削性和资本的独裁性。
4.十大角色根据亨利·明茨伯格的一项被广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，可被归入三大类：人际角色、信息角色、决策角色。
5.三种技能根据罗伯特·卡茨的研究，管理者在行使五种管理职能和扮演三类角色时，必须具备以下三类技能：技术技能：指运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。
人际技能：指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
包括对下属的领导能力及处理各种关系的能力。
概念技能：指把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。
6.研究方法：归纳法、演绎法、试验法7.研究对象广义研究对象：生产力方面：主要研究生产力的合理组织问题。
可编辑修改精选全文完整版【管理学原理】方案、组织、领导、控制第一章管理的历史开展管理经验、管理思想的历史和人类的历史一样古老。
管理学：广义：管理学是人类所有集体化、社会化行为中积累起来的一般人文科学。
狭义：管理学指一个世纪以来主要通过近代自然科学分析方法调查、试验、研究而提炼、归纳形成的理论知识体系。
Ø 古典管理理论，近代管理的开展★Ø 巴纳德的一般组织管理原理主要思想：1、组织论的管理论理论结构：个人假设-〉协作行为和协作系统理论-〉组织理论-〉管理理论2、正式组织与非正式组织正式组织：两个或两个以上个人的有意识协调的行为或力的系统，包含三要素。
正式组织三要素：协作意愿、共同目标、信息沟通非正式组织：个人相互接触中无意识地带有体系化、类型化特征的多种心理因素的体系。
正式组织和非正式组织互为条件，互为制约，互为促进，组织是正式组织和非正式组织的统一。
3、组织平衡：是组织与管理之间的联结环节，包括：①组织内部个人和整体的平衡，②组织与环境之间的平衡③组织动态平衡〔第十章〕4、管理人员的职能①建立和维持一个信息联系的系统；②从组织成员那里获得必要的努力；③规定组织的共同目标；④领会组织整体把握管理艺术。
Ø 当代管理理论主要流派①管理过程流派，②管理科学流派③组织管理流派④ 行为科学流派⑤经验管理流派⑥其他学说和流派管理过程流派：当代管理过程流派对管理职能概括：方案职能、组织职能、人员配备职能、领导职能〔含鼓励〕、控制职能。
管理科学学派：指管理过程中采用科学方法和数量方法解决问题的主张，侧重分析和说明管理中科学、理性的成分和可数量化的侧面。
组织管理流派：通过揭示组织形式、生存、和开展的内在必然性探讨管理原理和管理方法的流派。
主要致力于组织过程的研究。
行为科学流派：从心理学、社会学角度侧重研究个体需要、行为、团体行为，组织行为和鼓励、领导方式的流派。
经验管理流派：该流派主要代表人物德鲁克、戴尔等。
每天学点管理学全集人们不希望被管理，人们喜欢“被影响”。
所谓真正的管理，其实根本不是管别人，而是“管自己”，你只有把自己管好了，你所有的管理行为才能产生效果，才能在下属那里发生影响。
管理的本质就是自我管理。
第一节管理越简单越好人常说，大道至简。
复杂的东西永远不具备普遍性、真理性。
大道理都是在对事物的认识达到一定的境界后，用最简单、最容易理解的句子概括出来的常识性的东西。
在全球管理界享有盛誉的管理学大师亨利·明茨伯格说：“管理是一种奇怪的现象。
它回报丰厚，影响巨大，但却严重缺乏常识。
”常识是人类所共有的智慧，是以浅显易懂的形式表现出来的真理。
简单的概念也往往是最通俗、最为人们所熟知的。
但是人们常常并不相信这种质朴的简单，认为背后必定隐藏着一个复杂的答案。
某报纸曾举办一项高额奖金的有奖征答活动，题目是一个充气不足的热气球上载着3位关系世界兴亡命运的科学家。
第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人，使地球免于因环境污染而面临灭亡的厄运；第二位是核专家，他有能力防止全球性的核战争，使地球免于陷入灭亡的绝境；第三位是粮食专家，他能在不毛之地运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离因饥荒而亡的命运。
此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以存活，请问该丢下哪一位科学家？问题推出之后，因为高额的奖金，信件如雪片飞来。
在这些信中，每个人皆竭尽所能，甚至天马行空地阐述他们认为必须丢下哪位科学家的宏观见解。
最后结果揭晓，巨额奖金的得主是一个小男孩。
他的答案是：将最胖的那位科学家丢出去。
从这个小故事当中我们悟出一个很深刻的道理，事物的本质往往是非常简单的，只是人们总是把它们复杂化罢了。
读书时，需要把厚书读薄，然后再读厚。
在管理的过程中，我们经常会把简单的东西复杂化，现在需要做的就是还原简单。
管理者要达到更高境界，就必须善于让“领导”和“管理”化繁杂为简单。
管理的目的也就在于让一切变得简单。
复杂的管理只会害死企业。
一位富足的农夫，在努力了大半生后，终于实现了他最大的理想，拥有了一座属于自己的牧场。
牧场开张后不久，友人纷纷前来祝贺，同时也分享牧场特有的景色。
闲聊间，有人问及牧场主是否已为牧场取好了名字，牧场主得意地答道：“说到名字可就有意思了，我的大儿子建议用他的名字‘杰瑞斯’，我的小女儿坚持用她的名字‘吉莲娜’，我太太则认为在这里生活十分快乐，想取名叫‘快乐’牧场，而这是我一生的梦想成果，我想取名叫‘梦想’。
最后我们一致达成协议，将牧场取名为‘杰瑞斯吉莲娜快乐梦想牧场’。
”访客又问：“名字的确不错，但怎么在你牧场上没看到饲养的牲畜呢？”主人答道：“喔，以前是有的，只是那些牛和马因为受不了在它们身上烙那么长的名字，结果全给烙死了。
”这个故事告诉我们，复杂的名字是会害死牛啊、马啊的。
以此类推，复杂的事情也有可能是会害死人的，复杂的管理也有可能是会害死企业的。
清华紫光集团总裁张本正主张“管理的最高境界就是去除管理”。
去除管理并非不要管理，不要管理制度，而是让员工感受不到管理的存在，管理制度不会成为员工精神上的限制和束缚。
做最高明的领导，让部下感觉不到你的存在，无论你是在企业还是不在企业，员工都能积极、主动、自发地工作，以最少的人力、最小的消耗、最省的时间、最短的流程、最简的动作来完成最大的工作量，这就是管理者所追求的效果，更是企业员工所渴望的！人生有三重境界：看山是山，看水是水；看山不是山，看水不是水；看山还是山，看水还是水。
在我看来，在管理上也有这样三重境界。
第一重：看山是山，看水是水。
初级管理者只能看到事物的表面，而不得要领。
第二重：看山不是山，看水不是水。
大部分的管理者都处在这个阶段，他们认为管理是一件很复杂的事情，所有的事物不能再简单地看待，必须用更多的办法去解决问题。
第三重：看山还是山，看水还是水。
经过不断地探索和验证，他们能够拨开云雾见月明，一下就能抓住管理的要害，让管理重回简单。
这种“去除管理”和“第三重境界”就是“无为而治”的管理境界，也是管理的最高境界。
作为一名管理者，你可能对很多事情都不知道如何去做，这不意味着你要去做很多事情。
你需要做的就是记住一句话：管理越简单越好，然后根据简单管理的要求挑选和培养最优秀的人才，授权给合适的人，给他们提供支持和保障，经常指点一下方向和重点，并开创一个大家都认同的环境。
你的工作仅此而已！只有这样，才能达到企业管理成功的彼岸，才能实现预期中的简单，高效的简单。
第二节认清时间管理误区，才能有效管理时间时间管理并不是要把所有事情做完，而是更有效地运用时间。
时间管理的目的除了要决定你该做些什么事情之外，另一个很重要的目的是决定什么事情不应该做。
时间管理不是完全的掌控，而是降低变动性。
时间管理最重要的功能是通过事先的规划，做一种提醒与指引。
“每个人都平等地拥有一天24个小时”。
对这种平等拥有的时间，如何才能确实有效地利用呢？这就是管理时间的基本课题。
你是否有过这样的经验，毫无目的地看电视或阅读杂志，总觉得无意义，但仍继续看下去，就连广告也全看了，直到夜深，变得身心疲劳，才抱着棉被入睡，但是，第二天又重复着同样的事情？这到底是怎么回事呢？重复做这样的事，或是几个小时，或是瞬间，但事后回想起来，感觉非常空虚。
时间的死亡——事实上就是这个时候。
这不单是比喻，时间真的也有生命，时间的死亡也不是不可思议的。
在管理者的人生当中，让时间流失、死亡的状况时有发生。
因为时间是眼睛看不到的东西，人们无从察觉，而唯有想到的时候，才深感可怕。
丧失的时间是无法挽回的。
管理者必须避免落入各种时间管理的陷阱。
在做好这项工作之前，管理者必须先认明自己将会遇到哪些时间管理的陷阱。
陷阱之一：工作安排分清主次查尔斯·史瓦在半世纪前担任伯利恒钢铁公司总裁期间，曾经向管理顾问李爱菲提出这样一个不寻常的挑战：“请告诉我如何能在办公时间内做更多的事，我将支付给你合理的顾问费。
”李爱菲于是递了一张纸给他，并向他说：“写下你明天必须做的最重要的各项工作，并按重要性的次序加以编排。
明早当你走进办公室后，先从最重要的那一项工作做起，并持续地做下去，直到完成该项工作为止。
重新检查你的办事次序，然后着手进行第二项重要的工作。
倘若任何一项着手进行的工作花掉你整天的时间，也不用担心。
只要手中的工作是最重要的，则坚持做下去。
将上述的一切变成你每一个工作日里的习惯。
当这个建议对你生效时，把它提供给你的部属采用。
这个建议试验时间的长短，由你来定。
试验成功后，请将你认为这个建议所值的金钱数额，用支票寄给我。
”数星期后，史瓦寄了一张面额2.5万美元的支票给李爱菲，并附言感谢。
这件逸事给日理万机的管理者所带来的启示便是：应分清工作的轻重缓急以避免徒劳无功。
陷阱之二：不拒绝他人当一个管理者应该学会拒绝他人。
对于那些不合理的帮忙请求，或者无聊的应酬，管理者应该学会说“不”，因为这些事都将占用管理者大量的时间。
譬如在某一个极度繁忙的下午，某一女职员突然要求告假两小时回家，因为家具店将送一批家具到女职员家里，她必须回家开门并点收。
面对着这种情况，一般无经验的管理者通常会采取下面两种对策之一：第一，断然拒绝这种不合时宜的要求，而不理会她的感受；第二，因担心触怒她，或是想充好人而勉强接受她的要求。
以上的对策都是不妥的，因为前者将引起主管与部属的摩擦并降低部属的士气，后者将显著地妨碍工作的进度。
倘若管理者客观地权衡当时的情况，大概都会同意管理者在那个时候不应准假。
但是，管理者应如何拒绝准假才不至于产生不良后果或使不良后果减至最小呢？有一种颇值得效法的说辞为：“我了解，当贵重的物品运到而无人在家开门，是一件令人担心的事。
因此，只要有可能，我很愿意准假而让你回家。
但问题是，我必须在明日之前交货。
倘若我无法按约定的时间交货，将丧失一位大主顾。
你是我的得力助手。
不过，我倒有个建议。
你何不打电话给家具店，请他们明天下午再送出家具？到那时我已交了货，你也有足够的时间回家处理私事了。
”当然，以上的答复可能仍然难以令该部属感到完全满意，但是她的主管至少已采用了最好的方式处理这件事。
此种方式具有下列5个好处：第一，他郑重其事地考虑她的要求，而非不假思索地一笔抹杀。
第二，他向她表示，他了解家具的运送对她是多么的重要。
第三，他耐心地向她解释，何以不准她告假。
第四，他令她知道，她是一位得力的助手，这有助于提高她的士气。
第五，他为她提供了解决家具运送问题的其他可行途径。
陷阱之三：习惯性拖延在阐述这一问题之前，我们试举一例予以说明。
某天清晨，张三于上班途中，信誓旦旦地下定决心，一到办公室即着手草拟下半年的部门预算。
他很准时地于9点整走进办公室，但他并不立刻从事预算的草拟工作，因为他突然想到不如先将办公桌以及办公室整理一下，以便在进行重要的工作之前为自己提供一个干净与舒适的环境。
他总共花了30分钟的时间，才使办公环境变得有条不紊。
他面露得意神色随手点了一支香烟，稍作休息。
此时，他无意中发现报纸上的彩色图片十分吸引人，于是情不自禁地拿起报纸来。
等他把报纸放回报架，已经10点钟了。
这时他略感不自在，因为1小时已经过去了。
不过，报纸毕竟是精神食粮，也是沟通媒体，身为企业的部门主管怎能不看报，何况上午不看报，下午或晚上则非补看不可。
这样一想，他才稍觉心安。
于是他正襟危坐地准备埋头工作。
就在这个时候，电话铃响了，那是一位顾客的投诉电话。
他连解释带赔罪地花了20分钟的时间才说服对方平息怨气。
挂上了电话，他去了洗手间。
在回办公室途中，他闻到咖啡的香味。
原来另一部门的同事正在享受“上午茶”，他们邀他加入。
他心里想，预算的草拟是一件颇费心思的工作，若无清醒的头脑则难以胜任，于是他毫不犹豫地应邀加入，就在那儿言不由衷地聊了一阵。
回到办公室后，他果然感到神采奕奕，满以为可以开始致力于工作了。
可是，一看表，已经10点45分！距离11点的部门联席会议只剩下15分钟。
他想：“反正这么短的时间内也办不了什么事，不如干脆把草拟预算的工作留待明天算了。
”许多管理者都因无法免于张三那样的拖延恶习，以致到头来荒废了很多事情。
陷阱之四：事必躬亲管理的实质其实是通过他人将事情办妥。
可是，许多管理者却常常试图事必躬亲，这实在是一种不理智的行为。
毕竟，管理者的时间是有限的。
他应集中大量的时间处理一些重要的事务，而将其余琐碎的事务交托给下属处理。
若他事无巨细皆亲躬而为，则不但琐碎的事务将占用他的许多时间，致使重要事务也无法做好，而且这将剥夺部属发挥才能的机会。
因此，“事必躬亲”就成为管理者的一个严重的时间陷阱。
跨越这种陷阱的唯一途径便是“授权”。
第三节用学习力提升自我管理能力美国《财富》杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些学习型的公司。
”壳牌石油公司企划总监德格认为：“唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。
