吉利汽车人才盘点方案-美世

人力资源系统任职资格管理体系岗位任职资格标准体系（人力资源族群）编制：集团人力资源系统职业发展专业委员会专家小组审核：集团人力资源系统职业发展专业委员会领导小组批准：集团人力资源系统职业发展专业委员会领导小组组长二〇一〇年九月前言任职资格标准是员工成功完成业务工作所应该遵循的业务行为规范及具备的相关知识、经验、技能、素质的要求，是衡量员工对业务工作胜任能力的标尺。

它体现了企业战略对员工成长和发展的内在需求，是企业理念与文化的重要载体之一。

任职资格管理是通过开辟多重职业发展通道，为员工发展提供更大的选择空间，实现员工事其所好，精其所专，得其所值，知其所往。

本册人力资源族群岗位任职资格标准体系明确了人力资源族群12个岗位的职业发展通道及每一个岗位层级的基本任职资格、行为标准、知识标准、技能标准、专业经验与成果要求。

由集团人力资源部何卫红、李进军培训指导，人力资源系统职业发展专业委员会专家小组成员：程蕾、何卫红、孙金方、牛泽平、后毅、潘娜曼、周喆、贾建莉、刘薇、祝万云、胡海飞、唐姣、何雄军、高椿岩、李进军、王浩雷、李望军、许晓强负责编写，人力资源系统职业发展专业委员会领导小组成员：丁勇、何振伟、顾勇亭、陈再锡、冯擎峰、张磊、周世武、王国勇、晁海林、张才林、熊朝曙、张忠利、叶维列、邱军荣、丁少华、韩兴锋、殷和平、王飞审核，领导小组组长魏梅审批。

下·编写过程中难免存在疏漏或错误，敬请批评指正。

集团人力资源中心目录一、人力资源系统职业发展（专业）通道图 (4)二、人力资源系统岗位任职资格标准 (5)1、HRBP岗职资格标准 (10)2、COE岗任职资格标准 (10)3、HRIT岗任职资格标准 (14)4、招聘运营岗任职资格标准 (25)5、共享中心服务岗任职资格标准 (33)6、任职资格管理岗任职资格标准 (43)7、培训管理岗任职资格标准 (52)8、培训师岗任职资格标准 (68)9、技能鉴定管理岗任职资格标准 (77)10、教务管理岗任职资格标准 (94)【相关符号说明】1、必备知识。

吉利公司绩效管理案例一、公司简介吉利(国际),即上海吉利美嘉峰国际贸易股份有限公司,拥有直接对外贸易权,是吉利控股集团的一级子公司和唯一的进出口窗口. 为了实现让吉利轿车走遍全世界的企业愿景,公司成立以来,正确执行集团国际化战略,在海外成立5个子公司、10多个办事处,拥有全球500多个销售服务网点,产品覆盖全球54个国家和地区,过去7年年平均销售增长超过70%。

二、绩效管理部门简介吉利（国际）绩效部门是隶属于人力资源部下的一个特殊组织，主要负责员工的绩效管理，绩效考评，福利以及薪资，而绩效考核的体系主要分为3部分：1.C-能力(competency)能力维度考察员工能力从多大程度上符合公司和岗位要求，以及从多大程度上根据公司要求不断提升和更新相应能力。

主要考察管理层干部在履行对员工管理职责的行为表现，以及在对部门员工的培训与发展方面工作的效果。

员工绩效辅导（部门主管）：绩效辅导是指日常工作中直接领导通过提供建议、指示或信息来帮助员工提高绩效表现。

考核要求与评估：每季度直接领导须与直接下属进行绩效面谈，就其业绩目标和个人发展进行全面沟通和反馈，并为下属提出绩效改进意见，共同制定提升目标，并形成相应的面谈记录，交人力资源部备案。

满分100分，每次逾期或未实施员工绩效辅导的扣25分。

员工培训发展满意度：根据公司对管理干部在员工培训与发展的要求，就部门内训、员工发展信息、指导等方面进行每季度调研。

考核要求与评估：全年调研平均得分排名在25分位及以下的，得25分；50分位及以下的，得50分；75分位及以下的，得75分；75分位以上的，得100分。

能力考核结果应用：以上两项维度考核结果的均分*10%，纳入部门主管个人的年度绩效成绩。

2.P——业绩（Performance）业绩维度衡量和考核员工从多大程度上完成个人的业务目标。

业绩目标是员工根据企业年度经营计划的要求，结合部门、岗位职责，自上而下地将公司总体目标层层分解到个人，体现了公司对部门、到个人的业绩要求。

中高级管理人员及后备人员培养方案目录培养方案的基础 (2)1 基于组织层面的需求分析–建行的领导力素质要求 (2)2 基于人员层面的需求分析 -- 人员素质测评 (11)建议的培养内容 - 中高级管理人员课程结构 (15)1 培训开发资源的构成 (15)2 培训开发资源与各项领导力素质要求的对应 (16)建议相对应的培养方式 (27)1 调研中对培训方式的意见和需求 (27)2 依据人员特点与课程特点的培训方式的建议 (28)中高级管理人员和后备人员的培养与职业生涯发展的契合 (32)1 个人职业生涯发展的两个角度 (32)2 培训与开发在职业生涯发展中的角色 (32)3 培训开发成果在职业发展中应用 (33)4 培训开发项目辅助职业生涯发展的建议 (34)中高级管理人员和后备人员的培养规划和步骤的建议 (37)1 公司业务战略推动管理人员的开发 (37)2 组织系统的配合帮助实现管理人员的培养与开发 (38)3 操作层面的管理人员开发流程 (39)附件–中高级管理人员和后备人员培训课程总表 (41)1培养方案的基础1 基于组织层面的需求分析–建行的领导力素质要求领导力素质要求在建行可以有多种应用方式，包括管理人员的选拔、任用、考核、开发与培养、人才继任规划等方面。

本文中对建行领导力素质要求的提炼，主要应用于中高级管理人员的培养开发，作为开发方案设计的目标和基础。

领导力素质要求的提炼，可以从三个纬度进行：●首先，在理解公司的业务战略的基础上，由公司的核心竞争力引出组织要求的领导力素质的几个方面。

这是从组织层面由上至下的推导，这些分析是定性的推导，并没有战略与领导力素质要求的一一对应关系。

●然后，通过对当期建行“三个一”培训班的两组中高级管理人员的小组访谈和问卷调查，总结出建行当今管理人员心目中的领导力素质项目。

这是由人员层面自下而上的推导。

●另外，在此基础上，美世咨询顾问依据为其他大型银行客户提供服务的经验，将建行管理人员的意见与其他银行的领导能力进行对比参考；再者，我们也借鉴了国际知名的大型企业成熟的领导力模型，将它们与前面两项工作的结果相结合。

吉利集团人力资源共享服务项目（HRSSC）案例1.项目背景浙江吉利控股集团始建于1986年，1997年进入汽车行业。

集团总部设在杭州，在浙江台州、宁波和兰州、湘潭、济南、成都等地建有汽车整车和动力总成制造基地。

现资产总值超过1100亿元，连续三年进入世界500强，是国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。

吉利集团作为整车制造企业特别是乘用车制造企业，需要面对政策、技术、人才、市场等多方面的挑战。

业务环境发生的根本性变化对人力资源产生了巨大的影响，人力资源在企业中的战略地位和扮演的角色越来越重要，已经成为企业在激烈的竞争中获得持续竞争优势的关键因素。

吉利集团在人力资源管理方面面临着新的发展趋势：1)人力资源在不断朝着标准化、规范化、专业化方向发展，集约式管理已经成为企业资源有效利的方式。

2)有效的降低企业人力资源运营成本，不断提高人力资源的效率是企业在发展过程中需要不断关注的。

3)重新定位，人力资源部门如何成长为企业的战略伙伴。

人力资源部门在企业发展过程中被期望扮演战略性业务伙伴的角色，参与到企业战略目标达成过程中的重大决策活动。

因此，从集团所面临的内外部情况及企业未来发展趋势，吉利集团亟需通过建设人力资源共享服务模式，实现人力资本管理转型和人力资源服务标准化、专业化的升级。

发挥战略伙伴作用，助力企业战略目标的达成。

1.1吉利遇到的问题1.1.1人力资源管理遇到的问题1)职位管理体系还需要进一步优化，以满足集团化管控及规范化的要求；2)伴随集团全球并购整合，亟需进一步提升集团管控能力，实现全球化管理；3)人力资源管控流程还需要进一步梳理，明确权限等内容和信息，以界定总部与分子公司之间的权限界定，提升管理效能；4)人力资源管理流程需要进一步标准化，使流程运行更顺畅，提高人力资源运行效率；1.1.2信息系统遇到的问题1)原有的人力资源信息系统需要按照共享服务的业务要求进行系统优化与调整，使共享服务的模式能够切实落地！2)依据共享的服务模式，部分流程和表单还需要进一步细化和优化，以更利于系统运行和业务需求满足；3)后期维护及自主开发还缺乏足够的人才队伍。

浙江吉利控股集团制造技术族群岗位任职资格标准体系文件（2017版）编制集团制造技术族群职业发展专业委员会专家小组审核集团制造技术族群职业发展专业委员会领导小组批准集团制造技术族群职业发展专业委员会领导小组组长发布时间 2017年5月目录GP060101GP060102GP060201GP060202产品技术岗BOM岗整车生产工艺岗动力生产工艺岗L3L2L3L2L1L3L2L1L3L2L1L3L2L1L2L14产品技术二级工程师BOM 二级工程师整车生产工艺二级工程师动力生产工艺二级工程师P13整车生产工艺助理工程师动力生产工艺助理工程师GP060301GP060302GP060303GP060304技术文件管理岗标准与法规管理岗变更管理岗产品开发体系岗L3L2L3L2L1L3L2L1L3L2L1L3L2L1L2L14技术文件管理专员变更管理二级工程师产品开发体系专员P13技术文件管理助理专员整车生产工艺总工程师/专家动力生产工艺总工程师/专家动力生产工艺主任工程师制造技术族群职业发展通道表产品技术一级工程师整车生产工艺一级工程师动力生产工艺一级工程师整车生产工艺主管工程师动力生产工艺主管工程师整车生产工艺主任工程师产品工艺产品技术首席专家产品技术资深工程师整车生产工艺资深工程师动力生产工艺资深工程师1098BOM 一级工程师产品技术产品技术总工程师/专家产品技术主任工程师产品技术主管工程师BOM 总工程师/专家BOM 主任工程师BOM 主管工程师制造技术族群职等P5职层职级职等技术管理制造技术族群P4P3P2职层职级576P510P498P376P25标准与法规管理资深工程师标准与法规管理总工程师/专家变更管理总工程师/专家产品开发体系总监/高级经理技术文件管理经理标准与法规管理主任工程师变更管理主任工程师产品开发体系经理技术文件管理主管标准与法规管理主管工程师变更管理主管工程师产品开发体系主管技术文件管理高级专员标准与法规管理一级工程师变更管理一级工程师产品开发体系高级专员专业经验1年2年3年5年7年10年13年18年低一层级任职年限1年1年1年2年2年3年3年5年培训授课10课时15课时20课时25课时30课时课程开发（专业课程）4门4门6门6门10门人才培养2名P2专业人才2名P3专业人才2名P3专业人才5名P4专业人才解决技术问题2个B类/8个C类4个B类/8个C类5个A类/10个B类10个A类/20个B类10个A类20个A类优化产品、改善质量问题4份产品优化可行性分析报告5份产品优化可行性分析报告技术降成本2个/重大技术问题改进5个1个供应商批量/召回问题1个集团级重大技术难题解决海外技术问题海外车型1款产品图册海外车型2款产品图册集团重大奖项（专业）1个2个国家级专利、专业论文1项实用新型专利1项发明专利/3个实用新型专利2项发明专利/5项实用新型专利1、3项发明专利/3项国家级实用新型专利；2、2篇论文1、3项发明专利/10项国家级实用新型专利；2、3篇论文BOM业务规划1项BOM相关业务技术规范2项BOM相关业务技术规范参与1项BOM全业务方案/改善1项BOM全业务方案/改善新品BOM管理项目参与2项参与4项主导2项主导4项2项策划方案新品BOM配置表1套2套4套6套BOC工作1项管理2项管理4项评审6项评审2项策划方案工艺策划2次工艺流程策划3次工艺可行性分析报告工艺文件2份（线体内）1份（线体）1份（模块）工艺过程设计方案2份2份3份验收工艺设备1次收集/处理现场问题记录6次B类1个/C类3个A类3个/B类8个1、A类2个2、现场或市场问题处理流程2个工时测量与分析报告测量2次1份工时平衡分析报告2份工时平衡分析报告4份工时平衡分析报告降成本方案2项2项3项工艺纪律检查A类1个/B类3个A类2个/B类6个A类4个/B类12个过程能力分析2次3次工艺培训/考评2次工艺策划方案1份竞品机的工艺考察报告3份工艺策划方案5份工艺策划方案A级攻关重大工艺问题/工艺难点2次编制工艺文件编制4份/修订6份编制5份/修订7份1、1份整线技术方案2、3份技术标准1、2份整线技术方案2、5份技术标准工艺改进4次工艺改进验证6次工艺改进验证4份工艺优化方案6份工艺优化方案解决现场问题B类1个/C类3个A类3个/B类8个2项产能提升/工艺降成本1份工艺体系规划方案技术文件管理体系2份技术文件管理改善报告1次技术文件流程管理优化1次公司级技术文件管理框架建设管理技术文件3份技术文件管理分析报告3类技术文件管理重大问题技术文件执行检查报告/审查案例培训3份报告2次审查案例培训绩效贡献产品技术序列产品技术岗BOM岗通用工作经验基本要求专业技术资料管理岗整车生产工艺岗产品工艺序列动力生产工艺岗制造技术族群学习路径图二级岗位名称GP060101岗位族群序列专业要求P5 首席专家级（创造者）45678910产品技术二级工程师产品技术一级工程师产品技术主管工程师产品技术主任工程师产品技术总工程师/专家产品技术资深总工程师产品技术首席专家引领及提出本行业的技术发展方向及提升建议，并能够带领团队进行创新，同时能够负责及牵头解决集团产品平台发展瓶颈。

吉利集团人力资源共享服务项目（HRSSC）案例1.项目背景浙江吉利控股集团始建于1986年，1997年进入汽车行业。

集团总部设在杭州，在浙江台州、宁波和兰州、湘潭、济南、成都等地建有汽车整车和动力总成制造基地。

现资产总值超过1100亿元，连续三年进入世界500强，是国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。

吉利集团作为整车制造企业特别是乘用车制造企业，需要面对政策、技术、人才、市场等多方面的挑战。

业务环境发生的根本性变化对人力资源产生了巨大的影响，人力资源在企业中的战略地位和扮演的角色越来越重要，已经成为企业在激烈的竞争中获得持续竞争优势的关键因素。

吉利集团在人力资源管理方面面临着新的发展趋势：1)人力资源在不断朝着标准化、规范化、专业化方向发展，集约式管理已经成为企业资源有效利的方式。

2)有效的降低企业人力资源运营成本，不断提高人力资源的效率是企业在发展过程中需要不断关注的。

3)重新定位，人力资源部门如何成长为企业的战略伙伴。

人力资源部门在企业发展过程中被期望扮演战略性业务伙伴的角色，参与到企业战略目标达成过程中的重大决策活动。

因此，从集团所面临的内外部情况及企业未来发展趋势，吉利集团亟需通过建设人力资源共享服务模式，实现人力资本管理转型和人力资源服务标准化、专业化的升级。

发挥战略伙伴作用，助力企业战略目标的达成。

1.1吉利遇到的问题1.1.1人力资源管理遇到的问题1)职位管理体系还需要进一步优化，以满足集团化管控及规范化的要求；2)伴随集团全球并购整合，亟需进一步提升集团管控能力，实现全球化管理；3)人力资源管控流程还需要进一步梳理，明确权限等内容和信息，以界定总部与分子公司之间的权限界定，提升管理效能；4)人力资源管理流程需要进一步标准化，使流程运行更顺畅，提高人力资源运行效率；1.1.2信息系统遇到的问题1)原有的人力资源信息系统需要按照共享服务的业务要求进行系统优化与调整，使共享服务的模式能够切实落地！2)依据共享的服务模式，部分流程和表单还需要进一步细化和优化，以更利于系统运行和业务需求满足；3)后期维护及自主开发还缺乏足够的人才队伍。