一、【四招做好药店品类管理】•品类管理是零售之本，它可以通过增加新品类和新服务来增加新顾客，并通过优势品类增进老顾客粘性。
它是基于企业的定位，将商品按照功能和属性进行分类，再将每一个类别作为一个盈利单元进行经营管理。
•品类管理的核心目的，是为了不断挖掘更多的利润增长点，提升销售利润，并建立起差异化品类形象，提升对顾客的影响力。
•品类管理首先仰仗于品类的丰富度。
例如，衡水百草堂第二药房光手杖就有30余种类别，价位从20元到200元不等，而一般药店只有2～5种手杖售卖。
这样，当顾客想买此类产品时，即使并未决定来百草堂购买，也会首先过来看看，因为店内的可选择性强。
这就是优势品类的集客作用，如果此时配合专业化营销，成功率就会高很多。
•从整体来看，品类管理分为四部分：一、商品分类管理；二、商品组合策略；三、发展优势品类；四、商品线的检讨和调整。
通常来说，商品有多种分类方法。
其一，按经营属性分类，可将商品分为：1.重点商品，指既有销量任务和单品提成、又有连锁和厂商全面支持的商品。
百草堂实行重点品类“1433”体制，即1个品牌，要创造400万毛利额；30个单品，每个单品要创造30万毛利额。
“1433”中的商品，全部带有单品提成，且有任务考核，达不成任务扣店长工资，连锁和厂商配套给予政策，扶植这些商品的成长。
2.品牌协议商品，指品牌厂商和连锁签订相关协议的产品，例如夏季和藿香类产品厂家签订协议。
这些产品只有销售奖金，但没有销售任务。
更多依靠厂商广告投放、地面拉动等，为连锁制定行销方案走货，不会给门店下硬性任务。
3.自营商品，例如独家代理品种或贴牌品种，是门店毛利的重要组成部分。
此类品种能保证区域独家和价格可控，保证商品线和竞争对手拉开差距。
4.一般商品，即到处可以拿到的商品，如大普药。
5.竞销品，这是吸客品类，必须保证不断货，且参与竞价。
要持续访价，制定访价目录，保证价格比竞争对手低5%～10%。
其中，重点商品和品牌协议商品是需要多加关注的，这两者必须制作报表，每周跟进销售进度、每月总结销量达成情况。
自营商品起到差异化作用，着重销售推广，以提升毛利。
其二，毛利率分类法。
10%以下毛利的商品是竞销品，10%～20%毛利的商品为次竞销品，20%～40%毛利的为一般商品，40%（或60%）以上毛利为非竞争品，即高毛利商品。
其中次竞销品的作用是维持价格形象，保证这些产品不比竞争对手价高即可。
非竞争品是毛利结构重要部分，其占比决定整个连锁的毛利水平。
其三，报表分类法。
一是品类毛利报表，表格纵向是类别，横向为数据。
例如，假设纵向有心脑血管用药、保健食品、感冒药品，横向则是这些品类的销售数据，包含销售额、销售额占比、毛利额、毛利率四个板块。
这张表每个月整理出一次，将品类按销售额占比进行降序排名，随后，要关注门店哪些品类的毛利率低于当前药房平均毛利率，假设药房平均毛利率为29%，此时门店那些销售占比高但毛利率低于29%的品类，就是要改造的对象。
组合不合理，高毛利产品少。
但表1显示，心脑血管用药有108个品种，其中竞价品类有22个，毛利率在10%～20%间的次竞销品19个，一般竞争品（20～40%）有35个，高毛利品种有42个。
所以，此时就可看出高毛利产品足够多，商品结构无问题，重点是店员销售技巧欠缺，难以提升重点单品销量。
商品组合策略，主要探讨商品线组合架构，包括商品线的长度、宽度和深度。
长度主要看门店内要经营多少个SKU，它由门店经营面积决定。
普遍参考值为：面积80平米左右，经营SKU数在1600～1800较为合适，更多品项只是无效率重复；80～120平米，SKU数在1800～2400种；120～200平米，SKU在2400～3500种；200～300平米，SKU应在3500～4500种；300～500平米，SKU在4500～6000种。
（以上皆不含饮片）•不同档次人群会消费不同档次商品，要依据顾客收入、需求等进行推介。
高消费人群首先关注的是产品品质，质量品牌要过关；低端消费人群更关注成本，喜欢挑便宜货；中等消费人群摇摆不定，这是店员引导的重点，要“看人下菜碟。
”•在药房中，高价格带商品应占25%左右，低价格带商品也应在25%左右，剩下50%品类在两者之间。
高价格带商品要给最多支持，从陈列位置到陈列面，再到导购的优先推荐等，中价格带商品只给一般支持，低价格带商品则一般不给支持。
毛利率低于10%的商品，品项占比应在7%～12%之间，如果药房周边竞争对手竞价很激烈，则门店竞争品(10%以下毛利的商品)应保持在12%左右，非竞争品(毛利40%以上的品项)占比不应低于40%。
拓展优势品类•优势品类具备四项特征：品种最齐全；重点推广；能为顾客提供商品外的附加值；对顾客而言，我们是此品类的首选提供商，顾客甚至可以忽略价格因素。
•优势品类选择上，一是应对人口老龄化趋势，针对中老年人的保健食品和医护产品；二是中青年的保健护理产品，例如减肥、戒烟、皮肤护理、口腔保健、视力保健等。
药店选择优势品类要结合自身特点，依据主要是顾客需求和商圈特性。
•如果临近大商超，客流很大，可多展示家庭医护产品；•如临近高档商场，顾客消费能力较强，则多发展参茸虫草、药妆；•门店位于商务中心区，可以多增加参茸虫草、保健礼盒，并到各公司上门推介，许诺团购、会员优惠等措施，力争在春节、十一等送礼高峰期引爆销量；•如果临近大医院，则要多发展处方药，并配备针对看望病人的保健礼盒；•以中老年为主的社区店，可以增加慢性病和医护专区；•中青年为主的社区店，则有必要引进药妆及母婴用品。
在确定优势品类后，需要按照以下步骤推进：• 1.品类商品规划，即确定该品类需要哪些中类、小类及SKU数量。
• 2.商品的引进和评估。
例如，确定引进高中低档价格带血糖仪和血压计后，需评估待引进品类是否合格，通过新品评审会，由门店代表、商品采购部、营运企划部共同评定。
通过评审后，还要商品部与门店代表开会达成共识，才能将品类引入进来，以免因商品滞销引发抱怨，推诿责任。
• 3.专业形象配套。
例如家庭医护专区、营养保健专区、饮片专区，首先要做出品类形象，例如饮片要做出中医药氛围，饮片柜子要多，看起来才有气势。
• 4.激励和考核。
推动产品时，要给门店设置目标压力，达成给与奖励，否则处罚等。
• 5.促销支持和单品培养，包括品牌营销、商品支持、单品促销、连锁统一促销等，为重点品类提供促销内容，以及单品培养。
推广某个品类时，肯定是由单品推广引发，而不是整个品类齐头并进。
例如，推广血压计时，20个品类中只有2～3个是重点推广的，剩下的十几个是增添品类形象的，为了让顾客觉得门店内品类丰富，进而产生购买欲望。
•对门店而言，可以按以下三个指标，对门店商品系统进行检讨和调整：需求满足率、动销率、毛利率。
•需求满足率是来评价门店商品能否很好地满足顾客需求，以缺货率指标衡量。
门店要统计缺货率，缺货率=月缺货次数/(月缺货次数+月实际交易次数)，1—缺货率=需求满足率。
月需求满足率至少要达到90%以上。
•除缺货外，还有一部分顾客是因为断货以及价格而流失的。
除去这三者，综合需求满足率应该在80%～85%以上。
因此，一旦遇到因缺货不买的顾客，必须要记录其所需求产品内容、联系方式，并给其补偿（代金券），随后电话道歉，以消除顾客不满。
•每月汇总缺货的记录信息，如果每月有两名或以上顾客因同一缺货商品流失，必须及时汇报商品采购部，引进此项商品。
•动销率=动销品项数/总品项数。
提高动销率，就要减少重复品项数。
参考值：如果药房日营业额在5000元以上，则月度商品动销率必须在70%以上，如果月度低于70%，则季度商品动销率一般在85%以下，即15%的商品连续三个月的销量是0。
不动销商品要坚决处理掉，销量3个月在2盒或2盒以下的，则要分类看待。
有的商品本来就需求量小，但能补全门店品类，则必须要保留。
•启动报警机制。
如果商品效期在2年，会在第12个月时报警，保质期18个月的，会在第9个月报警，此时应尽快采取促销等手段拉动销售，避免超过效期。
•此外，大部分门店要转变观念。
很多门店无论总品项数多，还是错误引进滞销商品，都是经验导向型的补货或采购，而不是用数据说话。
因此，要以顾客需求为导向，例如依据门店缺货表、缺货记录去补货。
最后，每月要制定毛利报表分析。
首先看总的平均毛利是否成长，还有投入的品类是否有销量增长。
还有“对比值分析法”，如果用当前数据与全国参考值对比，发现心脑血管品类毛利不应低于18%，现在却到了14%，这表明其需要调整毛利。
改进方法是拿出一个重点单品进行推广，努力让其上量，上量后即能带动整个品类的毛利增长二、【连锁药店跨区配送途径整合】连锁药店的六统一中，就有统一配送。
统一配送，既可以保证产品来源正宗，又能保证并购的连锁实现相同品种的集中采购。
对于实行跨区域扩张并购的连锁来说，如何整合物流以降低费用，是一个无法回避的问题。
目前状况是路桥费、汽油费、车辆维修费、人员费用都在上涨，如果物流解决不好，就会成为吞噬企业利润的老虎。
途径1：优势品种统一配送按照GSP要求，连锁药店所有品种都要统一配送，但实践中是不可能的。
因此，笔者认为，不是所有的品种都需要统一配送，尤其是跨区域的产品，大路品种、普药、地区域性品种，完全可以由当地商业公司供货，因为那里供货产品和价格都差不多，总部制定一个厂家和品种要求，由当地配送型商业配送到门店即可。
只有集采（联采）品种、优势品种、PB产品、独家代理品种、专销品种等需要统一配送。
另外，一些品类发展指数在各地都较高，特别是几个异地经营的连锁产品需求量比较大的产品，也可以实行集中采购，以便在与供应商谈判时获得大幅度价格优势或者让利，以弥补高额的物流成本。
途径2：依靠第三方物流解决当异地并购的连锁规模不大、距离较远、网点较散时，物流整合的方式其实就很简单，那就是依靠社会物流来实现配送，而不必自建物流体系。
连锁总部完全可以委托第三方医药物流公司来解决问题。
比如南京医药就有20%的药品是靠第三方物流完成配送的。
根据社会分工的原理，社会物流具有较高的服务水准、较低的运作成本、较高的工作效率，利用社会物流可以承担仓储、运输、配送、装卸等多项工作。
有效利用社会物流就可降低成本。
如果操作上没有特殊需要冷链输运的产品，非医药公司的一般物流公司也都可以考虑使用，以降低成本。
对于同一个省内的网点配送，笔者早在5~6年前第三终端开发热时就提出了解决思路，而且已在广西一些地方实施，取得较好的效果，当时的方案是采取在公路两旁20公里范围内设点，把该点周围的需求，集中到这一个点，然后通知客户去该点取货。
其实地级市以及县级市异地扩张的连锁，完全可以采取1+N 模式，在一个县级市或者地级市，搞一个大店，作为物流转换基地，到该基地后再转配送，或者通知门店来取货。
