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招聘面试与操作技巧(PPT 55页)(1)

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招聘与面试技巧PPT课件

招聘与面试技巧PPT课件

行为面试法定义
行为面试法应用 范围
S TA R 法 则 定 义
S TA R 法 则 应 用 范 围
面试评估：根据面试过程对候选人的能力、经验和潜力进行评估 候选人筛选：在面试过程中对候选人的背景、技能和经验进行考察和筛 选 评估标准：包括专业技能、沟通能力、团队合作、领导力等方面
筛选流程：包括简历筛选、初试、复试等流程
公司官网：可以了解公司文化、招聘要求和面试技巧等，同时也可以通过官网了解其他 公司的招聘信息。
徐小平：职业规划师、创业导师
洪向阳：生涯规划师、职业咨询师
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
赵昂：生涯规划师、职业发展专家
钱永强：招聘专家、人力资源顾问
汇报人：
定义：对职位的 职责、要求和关 键绩效指标进行 分析和评估
目的：确定职位的 职责、要求和关键 绩效指标，为招聘 和面试提供依据
步骤：收集职位 相关信息、分析 职位职责、制定 招聘计划和流程
重要性：为招聘 和面试提供基础， 提高招聘效率和 成功率
招聘网站：如智联招聘、前程无忧等 社交媒体：如LinkedIn、脉脉等 内部推荐：鼓励员工推荐优秀人才 校园招聘：与高校合作，吸引优秀毕业生
你未来3-5年的职 业规划是什么？
你希望在未来的工 作中实现什么目标？
你是如何计划实现 你的职业目标的？
你认为在未来的职 业生涯中，什么因 素会对你的职业发 展产生影响？
你对我们公司了 解多少？
你为什么认为自 己适合这个职位？
你对加班的看法 是什么？
你如何处理与同 事之间的矛盾？
Part Five
建立专业素质模 型
针对性培训计划
实践经验积累与 总结

招聘面试技巧与方法PPT(共 31张)

招聘面试技巧与方法PPT(共 31张)

对虚拟情境式问题的挖掘技巧
Action： 具体的解决方法与行动/模拟实证 Other： 其他解决方法/与预期不符时的处理 Realistic：解决方案在本公司运用的现实性与可行性
2021/10/10
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6 NO. 压迫式问题：兵不厌诈
2021/10/10
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它们各是哪类问题？
第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。 第二，请举例说明你在一个项目团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望
2021/10/10
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它们各是哪类问题？
第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。（行为式） 第二，请举例说明你在一个项目团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望
的结果。（行为式）
第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一
对求职者集体面试。求职者要根据自己应聘的岗位，展现 出相应的素质，没有必要人人都争抢领导的职位，如果在 确认竞聘领导岗位，可将更多的精力放在协调组织团队资
源解决问题上
2021/10/10
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分析重要事件
重要事件是指应聘者将要面对且必要有效驾驭能显示自 己能力超群的事件。 一般请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能出现的 关键(典型)任务，这种任务最能区分任职者的水平。 重要事件一定要有代表性且有挑战性。 重要事件能够体现本岗位的核心职责。 将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明确考察点。
招聘面试技巧与方法
2021/10/10
1
目录
结构化招聘 选人标准 筛选简历 面试经典六问
2021/10/10

招聘面试技巧与方法PPT(共 31张)

招聘面试技巧与方法PPT(共 31张)

初试看素质，复试看能力
你可以！
You can make it！
•
11、人生的某些障碍，你是逃不掉的。与其费尽周折绕过去，不如勇敢地攀登，或许这会铸就你人生的高点。
•
12、有些压力总是得自己扛过去，说出来就成了充满负能量的抱怨。寻求安慰也无济于事，还徒增了别人的烦恼。
•
13、认识到我们的所见所闻都是假象，认识到此生都是虚幻，我们才能真正认识到佛法的真相。钱多了会压死你，你承受得了吗?带，带不走，放，放不下。时时刻刻发悲心，饶益众生为他人。
避免太难看或太艺术的照 片，写真集更不能有，除 非应聘模特。字体字号规 范、保持文字对齐，模块 结构清晰
这是一个关于人品的问题， 别给自己找麻烦，更不要
低估面试官的法眼
写简历好比写议论文，简 历论点是你为什么是最适 合此职位的，其他一切都 是在证明这一点
保持简历长度2-3张A4， 依重要程度，各模块先后 排开
对虚拟情境式问题的挖掘技巧
Action： 具体的解决方法与行动/模拟实证 Other： 其他解决方法/与预期不符时的处理 Realistic：解决方案在本公司运用的现实性与可行性
6 NO. 压迫式问题：兵不例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。 第二，请举例说明你在一个项目团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望
•
10、山有封顶，还有彼岸，慢慢长途，终有回转，余味苦涩，终有回甘。
•
11、失败不可怕，可怕的是从来没有努力过，还怡然自得地安慰自己，连一点点的懊悔都被麻木所掩盖下去。不能怕，没什么比自己背叛自己更可怕。
•
12、跌倒了，一定要爬起来。不爬起来，别人会看不起你，你自己也会失去机会。在人前微笑，在人后落泪，可这是每个人都要学会的成长。

招聘面试与操作技巧课程(PPT 55页)

招聘面试与操作技巧课程(PPT 55页)

一项调查：什么因素影响录用
• 职业道德：59 % • 能力：23 % • 热情：12 % • 受教育程度：4 % • 其他：2 %
因此：主动、诚实、认真的工作比其他因 素更重要
谁是你要招聘的人
组织的成功取决于 管理者和员工
在工作执行过程中 起重要影响作用的
关键性能力要素
组织能力类型库
组织能力
3、人员招聘与面试程序 人员招聘与面试是一种流程性的思考和
操作方法。包括六个方面：
– 制定切实可行的目标并组织整个面试过程 – 确定胜任某工作岗位所需的预期业绩 – 通过提问预测应聘者是否具备达到预期业绩
的能力 – 事先确定面试问话提纲和答案 – 最大程度的确保有效信息的沟通和准确评价 – 预测应聘者到岗后的业绩 （见招聘程序图）
– 信仰和价值观 – 工作技能 – 工作经验 – 工作积极性 – 个性特征 – 情感因素 – 智力因素
能力的可提高性
• 容易得到提高的能力
– 培养下属的能力 – 生产效率 – 团队精神 – 专业知识和技术 – 以服务为导向 – 绩效管理
• 较难提高的：
– 以业绩为导向 – 决策素质 – 影响力 – 解决冲突的能力 – 战略思维能力 – 分析问题能力 – 对组织的认识
录用决策的思考步骤
• 回顾预期业绩 • 祥述并审核应聘者的行为和能力特征 • 把行为和能力特征与预期业绩进行比较 • 在行为上预测应聘者将来在相关的工作
环境和在预期业绩中的行为
完成 ------
• 根据需要组织多轮面试 • 将面试结果反馈
– 用人部门 – 应聘者
• 建立人力资源信息库
《完》
话提纲； *提纲的问题顺序应为：
需要证实的问题 统一确定的问题 引伸性的问题

招聘面试与操作技巧培训课件

招聘面试与操作技巧培训课件
而言，
寻找优秀人才的第一场所是组织内部。
• 在外部参加各种活动的时候，注意留心具有专业资格 的人，并把他们纳入你的“预期”档案。
• 业绩和行为都值得信赖的员工，可能会推荐可靠的人。 • 以前曾经为组织工作过的人，是可以考虑的，因为他
们离开组织的原因可能与绩效无关。
• 如果工作新手也能胜任，那么可以采用成本低廉的方 法招聘。
– 信仰和价值观 – 工作技能 – 工作经验 – 工作积极性 – 个性特征 – 情感因素 – 智力因素
能力的可提高性
• 容易得到提高的能力
– 培养下属的能力 – 生产效率 – 团队精神 – 专业知识和技术 – 以服务为导向 – 绩效管理
• 较难提高的：
– 以业绩为导向 – 决策素质 – 影响力 – 解决冲突的能力 – 战略思维能力 – 分析问题能力 – 对组织的认识
的反映能力 – 引导性提问；主要用于引发面试人的思考
3、行为观察的技巧
六、面试结果与录用决策
• 根据结果对应聘者进行综合的分析和评 价
• 将面试中了解到的应聘者的各种信息投 射到未来他所从事的工作及相应的工作 环境中
• 我们只是根据我们已经看到的东西作出 反应。甚至这种反应缺乏一般意义上的 “科学”依据
•
弄虚作假要不得，踏实肯干第一名。1 9:03:34 19:03:3 419:03 11/27/2 020 7:03:34 PM
话提纲； *提纲的问题顺序应为：
需要证实的问题 统一确定的问题 引伸性的问题
4、设计录用通知书和辞谢信
– 录用通知书 – 辞谢信
xxx先生（女士）： 感谢您参加本公司的应聘！为此本公司感到十分
荣幸。我们很遗憾的通知您：因名额有限，而应聘 者较 多，次此未能借重您的才华。为此本公司感到惋惜。
  1. 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
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  3. 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。

以业绩为导向（5）
主动性（5）
人际意识（3）
以服务为导向（3） 正直诚信（3）
建立良好的关系（2）
分析问题能力（2）
收集信息的能力（2）
对组织的认识（2）
优秀员工的能力标准
• 影响力 • 以业绩为导向 • 主动性 • 团队精神 • 以服务为导向 • 质量关注意识
能力是可以提高的
• 影响能力获得的因素：
二、面试前的一般准备
• 面试试图解决的评价问题
面试
行为能力要素 可能性判断 优秀的人？
预期的业绩标准 达成组织目标 有用的人？
1、招聘渠道的选择和招聘信息的发布 招聘渠道确定了不同类别、层次应聘者 的来源；也决定了我们对应聘者的态度
– 猎头公司 —— 高级 – 朋友介绍 —— 可靠 – 网上招聘 —— 素质 – 媒体广告 —— 一般 – 人才交流会 —— ？
3、人员招聘与面试程序 人员招聘与面试是一种流程性的思考和
操作方法。包括六个方面：
– 制定切实可行的目标并组织整个面试过程 – 确定胜任某工作岗位所需的预期业绩 – 通过提问预测应聘者是否具备达到预期业绩
的能力 – 事先确定面试问话提纲和答案 – 最大程度的确保有效信息的沟通和准确评价 – 预测应聘者到岗后的业绩 （见招聘程序图）
• 要把招聘行动建立在对人力资源市场充分了解的基础 之上
• 注意发掘自己企业的优势，以此作为吸引人才的闪光 点
• 要对竞争对手在招聘以及人力资源管理方面的策略有 充分了解，因为他们通常都是潜在求职者选择的替代 性工作机会
2、面试在人员招聘中的不可替代性 两个70 %：
– 70 %的企业员工通过面试进入企业 – 70 %的面试者在面试的前15分钟已
• 很难提高的：
– 主动性 – 创新能力 – 正直诚信 – 应对压力 、企业发展对人力资源的要求是不断的补 充和吸引企业所需要的“人才”
两个必须解决的重要深刻：
– 什么是企业发展的需要 – 什么是人才
招聘策略
• 要明确所进行的招聘是以“人”为中心还是以“工作” 为中心
• 要明确在招聘中，是“工作经验”优先还是“整体素 质”优先
• 要明确是忠于“企业”的人才优先还是忠于“职业” 的人才优先
• 明确招聘的目的是填补职位“空缺”还是考虑企业 “未来发展”
• 明确内部“晋升”优先还是外部“吸引”优先
• 明确 “本地化”优先还是“多元化”优先 • 明确用最“好”的人还是用最“合适”的人 • 明确“外部”招聘优先还是“内部”招聘优先，一般
– 信仰和价值观 – 工作技能 – 工作经验 – 工作积极性 – 个性特征 – 情感因素 – 智力因素
能力的可提高性
• 容易得到提高的能力
– 培养下属的能力 – 生产效率 – 团队精神 – 专业知识和技术 – 以服务为导向 – 绩效管理
• 较难提高的：
– 以业绩为导向 – 决策素质 – 影响力 – 解决冲突的能力 – 战略思维能力 – 分析问题能力 – 对组织的认识
个人素质能力
正直诚信 决断能力 应对压力 概念思维能力
自我发展能力 决策素质 分析问题能力 收集信息的能力
管理能力
团队建设能力 授权能力
激励能力 培养下属的能力
领导能力
远见卓识
战略思维能力
开拓进取能力
建立对组织的忠诚
建立工作重点
管理变革的过程控制能力
工作目标、原则和价值观
区分业绩的能力权重
影响力（10）
而言，
寻找优秀人才的第一场所是组织内部。
• 在外部参加各种活动的时候，注意留心具有专业资格 的人，并把他们纳入你的“预期”档案。
• 业绩和行为都值得信赖的员工，可能会推荐可靠的人。 • 以前曾经为组织工作过的人，是可以考虑的，因为他
们离开组织的原因可能与绩效无关。
• 如果工作新手也能胜任，那么可以采用成本低廉的方 法招聘。
2、面试方法的选择 • 个人面试
– 一对一面试 – 主试团面试
• 小组面试：
– 无领导小组讨论 – 团队游戏（盲人方阵）
无领导小组讨论
• 评价指标 —— 9级评价
1 2 34 567 89
（1）自我坚持性 （3）工作能力 （5）智能水平
（2）社交能力 （4）情感特征 （6）对群体的影响力
• 自我坚持性：自信心、精力、表达能力 成就导向
一项调查：什么因素影响录用
• 职业道德：59 % • 能力：23 % • 热情：12 % • 受教育程度：4 % • 其他：2 %
因此：主动、诚实、认真的工作比其他因 素更重要
谁是你要招聘的人
组织的成功取决于 管理者和员工
在工作执行过程中 起重要影响作用的
关键性能力要素
组织能力类型库
组织能力
经被面试考官确定是否录用
70 X 70 = 49%的录用决策依据？
美国劳工部统计：
• 填补一名员工流动后的职位空缺的成本 将是新聘员工年薪的1/3。
• 有形成本：招聘、选拔和培训费用 • 无形成本：生产率下降、其他员工工作
量增加、士气低落及企业的不良名声等
影响招聘面试实际开支的因素
影响因素 1 薪水 2 支付同样薪水的岗位空缺数量 3 某项工作需要招聘新员工的频率 4 企业招聘一位新员工所付出的代价 5 广告费/中介费 6 参与招聘工作员工的开支 7 招聘工作所需要的人时 8 培训 9 新员工胜任工作的时间 10 其他不可估量的成本
完
人
个
成
际
人
任 务 的
交 往
素 质
能
能
能
力
力
力
管
领
理
导
能
能
力
力
完成任务的能力
以业绩为导向 影响力 生产效率 创新能力 不断改进的精神 专业知识和技术
绩效管理 主动性 灵活性 质量关注意识
人际交往能力
团队精神 人际意识 建立良好的关系 沟通能力
以服务为导向 对组织的认识 解决冲突的能力 跨文化的敏感意识
招聘面试与操作技巧
一个判断：
情景：当应聘人在面试过程中始终保持身 体向前倾的坐姿，而几乎很少靠背 时，他向你提供了什么信息？
• 你将依据什么进行判断？ • 你的判断是对的吗？ • 你为什么自认为总是对的？
我们如何认识人？
C
A
E
D
B
电梯里的位置
一组数据：3V
言辞 7 %
身体语言 55 %
语调 38 %
• 社交能力：交往性、合作性、应变性、受纳性 • 工作能力：条理性、责任心、慎重性
工作努力程度 • 情感特征：冲动性、情绪性、焦虑倾向
潜在的情感问题 • 智能水平：明智程度、辩才、兴趣广度